Проектирование и оценка эффективности организационных структур управления предприятием.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы:

внутренние - включают основные внутренние свойства структуры, объем управления и нормы управляемости;

общие - определяют цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги, внешнюю среду, размер и устойчивость организации работ и другие факторы;

специальные - должны учитывать власть и контроль, компьютеризацию информационных процессов, а также реализацию коммуникаций менеджмента в целом.

Проектирование организационной структуры проводится поэтапно:

1этап: осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности;

2этап: определяются организационные полномочия различных уровней управления;

3этап: формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации. Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целой организации, в основном определяются двумя группами факторов: факторами, отражающими необходимость формирования и удержания конкурентных преимуществ и возможными формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

♦ совершенствование структур за счет внутренних резервов;

♦ замену механистических структур на адаптивные структуры;

♦ создание различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры;

♦ создание конгломератных структур;

♦ формирование структур будущего.

Дальнейшее развитие структуры предприятия может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Условия рационального использования конкретных видов организационных структур, определяются ее внутренними свойствами. В зависимости от степени выраженности этих свойств, структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органические структуры. Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления.

Контроль как функция менеджмента.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания предприятия на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов его деятельности с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Целью функции контроля является формирование информации о ходе выполнения запланированных работ при решении конкретных производственных и социальных задач для своевременного принятия и реализации необходимых управленческих воздействий. Главной целью создания системы контроля предприятия является обеспечение возможности результативно и эффективно достигать желаемого результата (целей).

Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать реальные возможности для проведения своевременных корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, включая и изменение самих целей.

Содержание функции контроля включает мониторинг реальных результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, анализ причин выявленных отклонений этих результатов и конкретные действия по их устранению.

К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля, типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей предприятия.

Основные задачи функции контроля предусматривают обеспечение своевременного принятия управленческих решений. Задачи включают устранение неопределенностей, предупреждение кризисных ситуаций и развитие успеха предприятия, а также обеспечение достаточной широты контроля его деятельности, необходимой для достижения целей.

Виды контроля: предварительный (до начала производственной деятельности), текущий (в процессе реализации задач и достижения целей) и заключительный контроль, который осуществляется после выполнения запланированной работы с целью оценки ее конечных результатов.

Этапы процесса контроля:1- установление стандартов и формирование критериев, определяющих конкретные показатели результатов деятельности предприятия; 2- измерение фактически достигнутых результатов, их сопоставление с установленными стандартами и определение отклонений от установленных величин; 3- предусматривается определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации.

Характеристики эффективного контроля. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.

Содержание и формы управленческого контроля.

Управленческий контроль реализует учет, контроль и анализ достигнутых показателей деятельности предприятия для обеспечения своевременного принятия корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение его целей.

Управленческий контроль как функция управления является одним из главных инструментов принятия управленческих решений, обеспечивающих успешное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей деятельности.

Основные задачи управленческого контроля:

1) сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и причин этих отклонений;

2) анализ причин отклонения текущей деятельности от запланированного поведения предприятия и выявление возможных негативных тенденций их развития для принятия необходимых действий, препятствующих развитию кризиса в деятельности предприятия;

3) разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей (предприятия, и принятие конкретных управленческих решений, обеспечивающих их реализацию;

4) создание системы отчетности на предприятии, сбор и анализ данных этой отчетности по результатам хозяйственной деятельности предприятия в целом и каждого отдельного подразделения.

В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.

Финансовый контроль использует в качестве информационной базы систему финансового учета и отчетности, действующую на предприятии.

Оперативный (административный) контроль в большей мере ориентирован на обеспечение децентрализованного управления предприятием.

Управленческий контроль служит средством централизации управления и контроля выполнения планов предприятия и его подразделений высшим руководством предприятия. Одновременно он обеспечивает реализацию децентрализованного контроля производственно-сбытовой деятельности структурных подразделений соответствующими руководителями всех уровней управления и позволяет достигать оптимального соотношения централизации и децентрализации контроля и управления деятельностью предприятия в целом.