Факторы повышения эффективности деятельности организации.

Классификация факторов повышения эффективности производства

По источникам роста:

- рост производительности труда;

- снижение фондоемкости, материалоемкости и зарплатоемкости продукции;

- рациональное использование природных ресурсов.

По направлениям развития и совершенствования производства:

- ускорение научно-технического и организационного прогресса;

- повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг);

- всестороннее развитие и совершенствование внешнеэкономической деятельности.

По месту реализации в системе управления производством:

- внутренние (внутрихозяйственные) факторы;

- внешние (народнохозяйственные) факторы.

В свою очередь внутренние факторы повышения эффективности производства классифицируются на «твердые» и «мягкие». «Твердые» факторы имеют физические параметры и поддаются измерению (технология, оборудование, материалы и энергия, изделия), а «мягкими» являются те, которые нельзя физически ощущать, но которые имеют существенное значение для экономического управления деятельностью трудовых коллективов (организация и системы, работники, методы и способы работы, стиль управления).

К внешним (народнохозяйственным) факторам относятся: государственная экономическая и социальная политика, институциональные механизмы, инфраструктура, структурные преобразования в обществе и экономике.

Только умелое и комплексное использование всей системы названных выше факторов обеспечивает достаточные темпы роста эффективности производства.

Разновидности базовых стратегий.

С тратегия - это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей».

Стратегия определяет:

- основные направления достижения миссии и целей организации;

- выступает основой для разработки стратегических планов, проектов, программ;

- является способом взаимодействия предприятия с внешней средой;

- определяет необходимость проведения изменений;

- выступает основным содержательным элементом деятельности высшего управленческого персонала.

Разработка стратегии как способа достижения долгосрочных целей развития организации осуществляется в процессе стратегического планирования. Целью стратегического планирования выступает установление определенного порядка действий по реализации перспективных целей предприятия.

Три базовые стратегии

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является формирование нового продукта, услуги специфических свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных свойств требует, как правило, более высоких затрат, успешная дифференциация позволяет организации достичь большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по расходам. В центре внимания этой стратегии - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Преимущество по расходам создает относительно эффективную защиту против конкурентных факторов отрасли.

3. Стратегия фокусирования (по М. Портеру), то есть специализация на потребностях одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по расходам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования делится на следующие две базовые конкурентные стратегии: Фокусированное лидерство по расходам; Фокусированная дифференциация.

Методы выбора стратегии.

Важным инструментом выбора стратегической альтернативы для реализации являются методы формального (однопродуктового) (модель «жизненный цикл спроса») и портфельного анализа (модель Бостонской консультативной группы (БКГ)):

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Неудачники» («Хромые утки», «Мертвый груз», «Собаки»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;

Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.