Системы учёта затрат и калькулирование себестоимости продукции

Распределение затрат

Определение себестоимости производства единицы продукции одна из главных задач для принятии большинства управленческих решений.

В финансовом учёте для составления отчётности важно иметь информацию об общей величине себестоимости всей реализованной продукции и общей стоимости остатков готовой продукции на складе.

В управленческом учёте важно знать себестоимость производства 1-цы продукции.

Распределение затрат – это процесс отнесения осуществлённых затрат к определённым объектам затрат.

Объект затрат – это организационное подразделение контракт или другая учётная 1-ца от которой требует данные о затратах по которым измеряется стоимость процессов, продукции, работ, проектов капитала вложений.

Центр затрат – это организационная 1-ца или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов и расходах (структурные подразделения низшего уровня, не обладающие относительной самостоятельностью – цех, бригада).

При расчёте себестоимости 1-цы продукции прибегают к калькулированию себестоимости с включением всех или только переменных затрат, а так же с использованием нормативных затрат. Все группировки затрат предназначены для принятия управленческих решений. В системе управленческого учёта (УУ) затраты должны распределяться по 2-ум главным группам объектов:

Подразделениям и видам продукции – 2 этапа:

1 этап. Сбор затрат по центрам затрат.

2 этап. Отнесение затрат на конкретную продукцию обрабатываемую а данном цехе.

Себестоимость 1-цы продукции = производственная себестоимость/ количество единиц готовой продукции

 

Производственная себестоимость: прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и обще производственные расходы.

Возникают сложности с расчётом производственной себестоимости в зависимости от типа производственных процессов (мелкосерийное, индивидуальное, массовое).

При мелкосерийном производстве заказы и партии продукции могут быть закончены в течение отчётного периода, при этом будет известно фактическая величина только прямых, материальных и прямых трудовых затрат, а фактическую сумму обще производственных можно определить только в конце отчётного периода. Таким образом, фактическая себестоимость 1-цы продукции может быть определена только в конце отчётного периода, что бывает поздно для принятия оперативных управленческих решений.

При серийном производстве, практически всегда, существует остатки незавершённого производства на начало и конец периода. Возникает проблема в определении количества единиц продукции к которым нужно отнести производственные затраты. Поскольку в отчётном периоде были понесены затраты на доделку изделий из незавершённого производства на начало периода и на изготовление изделий, которые попали в незавершённое производство на конец периода. Эта проблема решается при калькулировании себестоимости по заказным или по процессным методами.

 

Позаказный метод калькулирования себестоимости

Это метод используемый на предприятиях производящих уникальные или выполняемые по специальному заказу изделия. При этом методе все затраты собираются по каждому заказу или партии продукции, а не по отдельным подразделениям или отчётным периодам. На предприятии ведётся один счёт который называется «основное производство», который детализируется карточками заказов – в которых и собираются затраты по всем подразделениям на выполнение конкретного заказа.

Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на конкретный вид продукции или услуги. А общепроизводственные расходы могут быть распределены по видам продукции только с помощью специальных методов. При списании их расходов часто используют нормативные коэффициенты списания обще производственных расходов устанавливаемых для каждого подразделения обычно на год. Такие коэффициенты рассчитываются в 3 этапа (в электронном виде).

Пример№1

Организация распределяет общепроизводственные расходы пропорционально прямым трудовым затратам в часах.

На 2011 год плановая сумма общепроизводственных расходов составит 20 000р.

Плановая величина прямых трудовых затрат 4 000ч.

Тогда нормативный коэффициент списание общепроизводственных расходов = 20 000\4 000 = 5руб\ч.

В карточке заказа фиксируется информация о понесённых затратах:

1) Прямые материальные затраты фактически 10 000р.

2) Прямые трудовые затраты фактически 700ч., 17 000

3) Общепроизводственные расходы списанные 5*700 = 3 500р.

4) Производственная себестоимость 30 500р. (всё сложить)

 

Позаказный метод калькулирования затрат включает в себя ряд операций связанных с фактическими затратами на материалы, оплату труда и общепроизводственными расходами.

 

По процессный метод калькулирования себестоимости

Данный метод применяют организации, который серийно производят массовую продукцию, или осуществляют непрерывный производственный процесс. В этом случае целесообразно вести учёт затрат соотнесённых с продукцией произведённый за определённый период.

Себестоимость 1-цы продукции = общая сумма производственных затрат отнесённых на определённо подразделение за определённый промежуток времени/на количество 1-ц продукции произведённых за этот же промежуток времени.

Затраты при данном методе собираются по подразделениям за отчётный период, а не за время необходимое для выполнения заказа. Для каждого подразделения открывается отдельный счёт, который называется «незавершённое производство»

При этом методе незавершённое производство на начало и конец отчётного периода пересчитывается в условно законченное изделие. Понятие «Условной 1-цы продукции» используют для измерения изделий изготовленных за определённый период времени. Оно позволяет пересчитать не полностью завершённое изделие в условно законченное. Эта величина = сумме общего количества изделий начатых и завершённых в течение данного отчётного периода и слагаемого отражающего работу, которое выполнено над незавершённым производством на начало и конец периода (далее в распечатке)

 

2011-10-05

Планирование и бюджетирование

1. Основы планирования.

Планирование – как одна из важнейших функций управления включает в себя 2 основных типа деятельности:

1) Подготовка программ. Процесс принятия решений по основным направлениям деятельности, в который входит разработка среднесрочных и долгосрочных планов для реализации принятой стратегии.

2) Разработка бюджетов смет.

Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Бюджетирование – является самым детализированным уровнем планирования. Представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, или функциональным сферам организации разрабатываемых на основе утверждённых высшим руководством программ.

Бюджетирование – этоцелостная система выборатактических целей планирования на уровне организации в рамках принятой стратегии, разработке планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов т.е. система внутреннего, финансового управления.

3 вида планов:

1) Оперативные планы. Это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, они являются краткосрочными, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов (план производства на квартал, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов).

2) Административные планы. Это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения запланированных показателей. Эти планы обычно среднесрочные, но пересматриваются ежегодно.

3) Стратегические планы. Это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а по необходимости.

 

Программирование

Программирование является одним из видов планирования, представляет собой процесс выбора программ и определения приблизительного объёма ресурсов, выделяемых на каждую программу.

Программы – это основные направления деятельности, которых организация решила придерживаться для выполнения своей стратегии.

Программы представляют собой 2-ой уровень детализации стратегических планов, а если в долгосрочном планировании декларируются основные стратегические цели – то на уровне разработки конкретных программ речь идёт о ресурсах для достижения этих целей.

Процесс подготовки программ включает в себя 3 основные части:

1) Пересмотр текущих программ. Необходимо систематически пересматривать в связи с изменением окружающей экономической среды запросов потребителей, условий конкуренции производственных технологий.

2) Рассмотрение предложений по новым программам. В рамках утверждённой стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам в виду возможной угрозы существующей деятельности или для использования преимуществ новых возможностей (реально в бизнесе обычно требуют капитальных вложений).

3) Координация программ с помощью системы формального программирования. В этой системе финансовые и иные последствия пересмотрят текущих программ или принятия новых программ – проецируется на несколько лет вперёд (долгосрочный план). Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на несколько лет вперёд.

Процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета, формальная подготовка программы начинается когда руководство в результате анализа определяет необходимость изменения целей и стратегий. Затем, предложение рассылается оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы. Далее эти программы обсуждаются с руководством в результате появляется набор программ организации в целом. Утверждённые программы являются основой для подготовки годового бюджета.

 

Основы бюджетирования

Процесс составления бюджетов является одним из важнейших в системе планирования и контроля в УУ. В УУ, как в самостоятельном виде учёта термин «бюджет» используется в ином смысле, который ближе к понятию «смета». Разработка бюджета, как и программирования – представляет собой процесс планирования. Бюджеты – ключевой инструмент системы УУ. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли.

Бюджет – это финансовый документ созданный до того, как предполагаемые действия были выполнены, может иметь бесконечное количество видов и форм.

Структура бюджета, зависит от размера организации, степени в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структуры организации, от квалификации и опыта разработчика. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно, что бы содержание было понятно менеджерам.

Реальную форму представления бюджета создаёт разработчик, но начинать следует с сформулированного названия и указания периода времени для которого бюджет составляется. Если в бюджете информация о новом продукте или услуге, то требуется новые структуры и формы этого документа.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении подготовленный и принятый до определённого периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал – который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты разрабатываются, как в целом для организации – так и для её структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета:

1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

2) Координация различных видов деятельности и подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3) Стимулирование руководителей всех рангов в достижение целей своих центров ответственности.

4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5) Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей

6) Обучение менеджеров (Внести в лекции, с майл)

 

Общий бюджет и его элементы

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям, план работы для организации в целом. Он состоит из 2-х главных бюджетов:

· Операционный

· Финансовый

Основные элементы общего бюджета:

Оперативный бюджет

 

 

Финансовый бюджет

 

 

1) Бюджет продаж

2) Бюджет коммерческих расходов

3) Производственный бюджет

4) Бюджет закупки, использования материалов.

5) Бюджет трудовых затрат

6) Бюджет обще производственных расходов

7) Прогноз себестоимости реализованной продукции

8) Прогнозный отчёт о прибылях и убытках

9) Бюджет общих и административных расходов

10) Бюджет капитальных затрат

11) Смета (бюджет) денежных средств

12) Прогнозный бухгалтерский баланс

 

Операционный бюджет (текущий, периодический)

Показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе бюджета продаж, производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат) и бюджета коммерческих, общих и административных расходов.

 

Бюджет продаж

План продаж определяет высшее руководство на основе исследований отдела маркетинга, а так же мнений руководителей отдела продаж. Часто объём продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объёма продаж и его товарная структура, определяя уровень товара и все деятельности организации – оказывает воздействия на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из данных установленных в бюджете продаж.

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу). Детализирует все предполагаемые расходы связанные со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несёт ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

Бюджет закупки, использования материалов. В этом бюджете устанавливают сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для исполнения производственного плана.

Бюджет трудовых затрат. Определяет необходимое рабочее время в часах = количество единиц продукции * на норму затрат труда в часах на 1-цу продукции.

Бюджет общепроизводственных расходов. Это бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда и необходимых для выполнения производственного плана в будущем.

Данный бюджет имеет 2 цели:

1. Интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию.

2. Аккумулируя эту информацию вычислить нормативы указанных расходов на предстоящий учётный период для из распределения на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для деятельности в целом по организации. Он обеспечивает информацией необходимой для подготовки бюджета денежных средств, так же для цели контроля этих расходов (Большинство элементов этого бюджета – это постоянные затраты).

Бюджетный отчёт о прибылях и убытках. (смотри в распечатках)

 

Финансовый бюджет.

Это план, в котором отражается предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя:

· Бюджет капитальных затрат

· Бюджет денежных средств

· Подготовленный на их (1,2) основе совместно с бюджетным отчётом о прибылях и убытках – бюджетный, бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат

Бюджет денежных средств