Глухова Светлана Александровна

Управленческий Учёт (УУ)

Глухова Светлана Александровна

Экзамен.

Автомат возможен, при активной работе!

Тесты по лекциям. Задачки!

Готовить доклады

 

Лекция 1: Содержание, принципы и назначение УУ.

Сущность и принципы УУ

УУ – область знания и сфера деятельности связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта.

Цель УУ – помочь управляющим в принятии экономически обоснованных решений.

УУ состоит из:

· Производственного учёта. Предназначенного для управлением производства и сбытом продукта..

· Финансовый учёт. Служит для управления финансовой деятельности организацию

Принципы УУ:

1) Ориентация на удовлетворение информационных потребностей управления. Решения задач внутрифирменного менеджмента, различного уровня прав и ответственности

2) Непрерывность деятельности предприятия

3) Использование единых для планирования и учёта показателей и единиц их измерения

4) Обязательность оценки результатов деятельности структурных подразделений на основе показателей внутренней отчётности

5) Преемственность и многократное использование первичных и промежуточных информаций для разных целей управления

6) Бюджетный (сметный), контроль за затратами

7) Полнота аналитической информации и её периодичность, отражающая производственный и коммерческий цикл предприятия

Сравнительная характеристика УУ и Финансового Учёта (ФУ)

УУ является началом ФУ.

Взаимосвязь УУ и ФУ:

1) Преемственность и комплексное использование информации

2) Единство норм и нормативов

3) Дополнение информации одного вида учёта, данными другого

4) Однократная фиксация всей исходной переменной информации в первичном учёте

5) Приближение учётной информации к местам принятия решения

Дополнительно см. в учебнике

Различие УУ и ФУ:

1) Цель ФУ - Информирование собственников, государства и 3-их лиц о наличии имущества и обязательств. Его финансовом состоянии, результатам деятельности, расчёт налогооблагаемых и налоговых платежей, управление дебиторской – кредиторской задолженностью, расчёты с клиентами. Цель УУ – обеспечение менеджеров организации информацией необходимой для контроля экономичности производственно-хозяйственной деятельности, решение внутренних задач управления фирмой, поиска и обоснования управленческих решений

2) Финансовый учёт – обязателен, УУ – не обязателен

3) ФУ охватывает всю деятельность предприятия, его обязательство, имущество, расчёты. УУ – исчисление затрат и результатов, выявление отклонений от оптимального использования хозяйственных средств

4) ФУ осуществляется в соответствие с нормативными документами. УУ ведут по правилам, установленным организацией

5) Пользователи информацией финансовой отчётности: поставщики, спонсоры

6) Двойная запись на счетах ФУ (обязательно). УУ – не обязательно.

7) ФУ рассматривает предприятие как единый комплекс. УУ ведётся по секторам рынка, местам формирования затрат, центром ответственности, причинам и виновникам отклонений и лишь для высшего руководства его данные обобщаются в целом по предприятию

8) Периодичность и сроки предоставления отчётности. ФУ – по итогу за месяц, квартал, год. Время предоставления спустя несколько дней, недель. В УУ периодичность ежедневная, недельная, ежемесячная, часть отчётных данных формируется по мере потребности в них.

9) Точность информации. ФУ – точная. УУ – допустимы приблизительные оценки.

10) Могут быть разные показатели и единицы измерения

11) Открытость информации. ФУ – открыт. УУ – закрыт.

 

3. Назначение УУ

УУ является составной частью системы управления предприятия, он призван обеспечить формирование информации необходимой для:

1) Контроль экономичности деятельности.

2) Планирование стратегии оптимизация использования ресурсов.

3) Измерение и оценка эффективности деятельности.

4) Корректировка управляющих воздействий, уменьшение субъективности в процессе принятия решения

 

Основные задачи УУ:

· Ориентация на достижение цели предпринимательства

· Необходимость обеспечение альтернативных вариантов решения поставленным задачам

· Участие в выборе оптимального варианта и в расчётах нормативных параметров его исполнения

· Ориентация на выявление отклонений

· Интерпретация отклонений и их анализ

 

Функции УУ:

· Прогнозирование

· Планирование

· Нормирование

· Оперативный учёт

· Контроль

Требование к информации в УУ:

1) Достоверность. Возможность для компетентного пользователя делать на основе данных учёта и отчётности – правильные выводы.

2) Полнота. Достаточность информации.

3) Релевантность. Существенность, приемлемость для вырабатываемых решений.

4) Целостность, понятность.

5) Своевременность, регулярность.

Системы и функции УУ

Системы УУ можно подразделить на:

· Стратегический учёт (для высшего руководства)

· Текущий учёт (для внутреннего менеджмента)

В обоих случаях УУ предназначен для того, что бы научить менеджеров оценивать свои возможности и эффективно контролировать ресурсы потребляемые при использовании этих возможностей.

Стратегический учёт нацелен на перспективу, использование его данных должно обеспечить принятие решений предотвращающих финансовый крах в будущем.

Текущий (оперативный) учёт обеспечивает максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (максимизация прибыли).

Составной частью текущего учёта является оперативная диагностика финансово хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организации, уровень безубыточности, оценивает риски, вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Реализация функций УУ и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специальной подготовленной информацией. Обычная система УУ функционирует в рамках существующих организационных структур предприятий, линейно-функциональной, девизиональной или матричной.

 

Лекция 2

«Теоретические основы исчисления затрат и результатов хозяйственной деятельности организации»

Практика

Морженальный доход и ставка покрытия

Морженальный доход (морженальная прибыль) – сопоставление выручки от продаж (без НДС и абсцизов) с величиной переменных расходов.

Сумма покрытия – морженальная прибыль (–) постоянные расходы

Пример1.

Имеются следующие данные по предприятию в рублях:

1. Выручка от реализации продукции (без НДС и Абсцизов)	100 000
2. Переменные расходы изготовления и сбыта	60 000
3. Морженальный доход	40 000
4. Постоянные расходы	30 000
5. Прибыль от реализации (3-4; 1-2-4)	10 000

Морженальная прибыль на ед. продукции определяется путём вычитания из цены продажи переменных затрат на её изготовление.

 

Пример 2.

Предприятие произвело и реализовало 2 вида продукции:

А – 100 кг. По цене 5 денежный ед. за килограмм

Б – 200 кг. По цене 7 денежных ед. за килограмм

 

Вид продукции	Переменные затраты на 1 кг.	Постоянные затраты на 1 кг.	Итого денежных единиц
А	2 ед.	1 ед.	3 ед.
Б	3 ед.	2 ед.	5 ед.

1 вариант решения:

Сумма покрытия (А) =

Выручка =

Переменные затраты на единицу =

А 100*5 +

Б 200*7= 500 + 1400 – (100*1 + 200*3) = 1200 ед.

 

Ставка покрытия по одному килограмму продукции А. ()

А =

Б =

В целом ставка покрытия = 100 кг * 3 + 200 кг * 4 = 1100

 

2 вариант решения:

Сумма и ставка покрытия могут быть исчислены и как сумма прибыли от реализации постоянной части затрат на производство и сбыт продукции.

600 500

(1900 (выручка от реал А и Б) – [100*3+200*5]) + [100кг*1 + 200кг*5] = 1100

 

По видам продукции:

А 5-3+1=3 денежных единицы

Б 7-5+2=4 денежных единицы

 

В обоих случаях речь идёт о покрытии выручкой от продаж постоянных расходов

Вывод: Исчисление сумм покрытия предоставляет менеджеру важнейшую для принятия управленческих решений информацию об эффективности производства и реализации продукции по её видам и группам, а так же об эффективности работы отдельных производственных участков.

Лекция 3

Обобщение данных о затратах деятельности по каждой структурной еденицы.

Требования к ЦО:

· Необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия

· Во главе каждого ЦО должен быть менеджер

· В каждом ЦО должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат

· Чёткое определение полномочий и ответственности менеджеров

· Разработка форм внутренней отчётности для каждого ЦО

Деление предприятий на ЦО зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, уровня технической оснащённости и др.

Существуют следующие формы организации управления

1) Линейная

2) Функциональная

3) Линейно функциональная

4) Матричная

Построение ЦО в соответствии с орг. структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общий результат деятельности предприятия.

ЦО подразделяют по:

· Объёму полномочий и ответственности

1) Центр затрат. Это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (цех, отдел) в рамках такого центра организовывается планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат необходимо подразделять на центр регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции. Например у цеха существует нормы расхода материала и трудоёмкость единицы продукции, а суммарные затраты на материал и оплату труда определяются путём умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объём выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью бюджетов. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности – не существует.

2) Центр продаж. Это отдел сбыта, магазин. Основным показателем работы этого центра является выручка от продаж, объём сбыта, цена.

3) Центр прибыли (дохода). Это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и прибыль (выручка). Менеджер этого центра контролирует Цены, объём производства и реализации, а так же затраты. Основной показатель – прибыль. Управление центром прибыли можно осуществлять с помощью операционного бюджета.

4) Центр инвестиций. Это подразделение руководитель которого отвечает не только за затраты и выручку, но и за капиталовложение

· Функций выполняемых центром

Исходя из выполняемых функций ЦО делятся на:

1) Основные. Занимаются производством продукции (цех основного производства – отдел сбыта)

2) Вспомогательные. Применяются для обслуживания основных ЦО (ремонтный цех, отдел технического контроля, химико-техническая лаборатория)

 

Лекция №4

Распределение затрат

Определение себестоимости производства единицы продукции одна из главных задач для принятии большинства управленческих решений.

В финансовом учёте для составления отчётности важно иметь информацию об общей величине себестоимости всей реализованной продукции и общей стоимости остатков готовой продукции на складе.

В управленческом учёте важно знать себестоимость производства 1-цы продукции.

Распределение затрат – это процесс отнесения осуществлённых затрат к определённым объектам затрат.

Объект затрат – это организационное подразделение контракт или другая учётная 1-ца от которой требует данные о затратах по которым измеряется стоимость процессов, продукции, работ, проектов капитала вложений.

Центр затрат – это организационная 1-ца или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов и расходах (структурные подразделения низшего уровня, не обладающие относительной самостоятельностью – цех, бригада).

При расчёте себестоимости 1-цы продукции прибегают к калькулированию себестоимости с включением всех или только переменных затрат, а так же с использованием нормативных затрат. Все группировки затрат предназначены для принятия управленческих решений. В системе управленческого учёта (УУ) затраты должны распределяться по 2-ум главным группам объектов:

Подразделениям и видам продукции – 2 этапа:

1 этап. Сбор затрат по центрам затрат.

2 этап. Отнесение затрат на конкретную продукцию обрабатываемую а данном цехе.

Себестоимость 1-цы продукции = производственная себестоимость/ количество единиц готовой продукции

 

Производственная себестоимость: прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и обще производственные расходы.

Возникают сложности с расчётом производственной себестоимости в зависимости от типа производственных процессов (мелкосерийное, индивидуальное, массовое).

При мелкосерийном производстве заказы и партии продукции могут быть закончены в течение отчётного периода, при этом будет известно фактическая величина только прямых, материальных и прямых трудовых затрат, а фактическую сумму обще производственных можно определить только в конце отчётного периода. Таким образом, фактическая себестоимость 1-цы продукции может быть определена только в конце отчётного периода, что бывает поздно для принятия оперативных управленческих решений.

При серийном производстве, практически всегда, существует остатки незавершённого производства на начало и конец периода. Возникает проблема в определении количества единиц продукции к которым нужно отнести производственные затраты. Поскольку в отчётном периоде были понесены затраты на доделку изделий из незавершённого производства на начало периода и на изготовление изделий, которые попали в незавершённое производство на конец периода. Эта проблема решается при калькулировании себестоимости по заказным или по процессным методами.

 

Планирование и бюджетирование

1. Основы планирования.

Планирование – как одна из важнейших функций управления включает в себя 2 основных типа деятельности:

1) Подготовка программ. Процесс принятия решений по основным направлениям деятельности, в который входит разработка среднесрочных и долгосрочных планов для реализации принятой стратегии.

2) Разработка бюджетов смет.

Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Бюджетирование – является самым детализированным уровнем планирования. Представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, или функциональным сферам организации разрабатываемых на основе утверждённых высшим руководством программ.

Бюджетирование – этоцелостная система выборатактических целей планирования на уровне организации в рамках принятой стратегии, разработке планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов т.е. система внутреннего, финансового управления.

3 вида планов:

1) Оперативные планы. Это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, они являются краткосрочными, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов (план производства на квартал, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов).

2) Административные планы. Это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения запланированных показателей. Эти планы обычно среднесрочные, но пересматриваются ежегодно.

3) Стратегические планы. Это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а по необходимости.

 

Программирование

Программирование является одним из видов планирования, представляет собой процесс выбора программ и определения приблизительного объёма ресурсов, выделяемых на каждую программу.

Программы – это основные направления деятельности, которых организация решила придерживаться для выполнения своей стратегии.

Программы представляют собой 2-ой уровень детализации стратегических планов, а если в долгосрочном планировании декларируются основные стратегические цели – то на уровне разработки конкретных программ речь идёт о ресурсах для достижения этих целей.

Процесс подготовки программ включает в себя 3 основные части:

1) Пересмотр текущих программ. Необходимо систематически пересматривать в связи с изменением окружающей экономической среды запросов потребителей, условий конкуренции производственных технологий.

2) Рассмотрение предложений по новым программам. В рамках утверждённой стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам в виду возможной угрозы существующей деятельности или для использования преимуществ новых возможностей (реально в бизнесе обычно требуют капитальных вложений).

3) Координация программ с помощью системы формального программирования. В этой системе финансовые и иные последствия пересмотрят текущих программ или принятия новых программ – проецируется на несколько лет вперёд (долгосрочный план). Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на несколько лет вперёд.

Процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета, формальная подготовка программы начинается когда руководство в результате анализа определяет необходимость изменения целей и стратегий. Затем, предложение рассылается оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы. Далее эти программы обсуждаются с руководством в результате появляется набор программ организации в целом. Утверждённые программы являются основой для подготовки годового бюджета.

 

Основы бюджетирования

Процесс составления бюджетов является одним из важнейших в системе планирования и контроля в УУ. В УУ, как в самостоятельном виде учёта термин «бюджет» используется в ином смысле, который ближе к понятию «смета». Разработка бюджета, как и программирования – представляет собой процесс планирования. Бюджеты – ключевой инструмент системы УУ. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли.

Бюджет – это финансовый документ созданный до того, как предполагаемые действия были выполнены, может иметь бесконечное количество видов и форм.

Структура бюджета, зависит от размера организации, степени в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структуры организации, от квалификации и опыта разработчика. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно, что бы содержание было понятно менеджерам.

Реальную форму представления бюджета создаёт разработчик, но начинать следует с сформулированного названия и указания периода времени для которого бюджет составляется. Если в бюджете информация о новом продукте или услуге, то требуется новые структуры и формы этого документа.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении подготовленный и принятый до определённого периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал – который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты разрабатываются, как в целом для организации – так и для её структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета:

1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

2) Координация различных видов деятельности и подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3) Стимулирование руководителей всех рангов в достижение целей своих центров ответственности.

4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5) Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей

6) Обучение менеджеров (Внести в лекции, с майл)

 

Общий бюджет и его элементы

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям, план работы для организации в целом. Он состоит из 2-х главных бюджетов:

· Операционный

· Финансовый

Основные элементы общего бюджета:

Оперативный бюджет

 

 

Финансовый бюджет

 

 

1) Бюджет продаж

2) Бюджет коммерческих расходов

3) Производственный бюджет

4) Бюджет закупки, использования материалов.

5) Бюджет трудовых затрат

6) Бюджет обще производственных расходов

7) Прогноз себестоимости реализованной продукции

8) Прогнозный отчёт о прибылях и убытках

9) Бюджет общих и административных расходов

10) Бюджет капитальных затрат

11) Смета (бюджет) денежных средств

12) Прогнозный бухгалтерский баланс

 

Операционный бюджет (текущий, периодический)

Показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе бюджета продаж, производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат) и бюджета коммерческих, общих и административных расходов.

 

Бюджет продаж

План продаж определяет высшее руководство на основе исследований отдела маркетинга, а так же мнений руководителей отдела продаж. Часто объём продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объёма продаж и его товарная структура, определяя уровень товара и все деятельности организации – оказывает воздействия на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из данных установленных в бюджете продаж.

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу). Детализирует все предполагаемые расходы связанные со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несёт ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

Бюджет закупки, использования материалов. В этом бюджете устанавливают сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для исполнения производственного плана.

Бюджет трудовых затрат. Определяет необходимое рабочее время в часах = количество единиц продукции * на норму затрат труда в часах на 1-цу продукции.

Бюджет общепроизводственных расходов. Это бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда и необходимых для выполнения производственного плана в будущем.

Данный бюджет имеет 2 цели:

1. Интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию.

2. Аккумулируя эту информацию вычислить нормативы указанных расходов на предстоящий учётный период для из распределения на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для деятельности в целом по организации. Он обеспечивает информацией необходимой для подготовки бюджета денежных средств, так же для цели контроля этих расходов (Большинство элементов этого бюджета – это постоянные затраты).

Бюджетный отчёт о прибылях и убытках. (смотри в распечатках)

 

Финансовый бюджет.

Это план, в котором отражается предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя:

· Бюджет капитальных затрат

· Бюджет денежных средств

· Подготовленный на их (1,2) основе совместно с бюджетным отчётом о прибылях и убытках – бюджетный, бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат

Бюджет денежных средств

Семинар

Задача 1.

Что выгодно предприятию:

Изготовить инструмент самому или купить у другой организации, если годовая потребность в инструменте 1200 шт.

Цена на рынке 200 р. За ед

Нормативные затраты на матер 100р.

Заработная плата с начислением 50 р. На шт.

Для изготовления инструмента потребуется приобрести станок за 60 т.р. с годовой амортизацией 10%

Нужно вычислить цену собственного изготовления

 

Лекция

Пропущена лекция

Производственному подразделению решающему задачи в границах внутрипроизводственного разделения труда присущи локальные цели.

1) Выпуск высококачественных изделий в заданных объёмах.

2) Привлечение оптимальных объёмов материальных и трудовых ресурсов

3) Минимизация издержек производства

3 основные группы показателей и нормативов:

1) Характеризует результаты производства (показатели объёма, качества продукции)

2) Определяет величину материальных и трудовых ресурсов, нормирует основные производственные средства

3) Объединяет все зависящие от подразделения издержки производства

 

Формы материальных санкций

1) Отнесение на виновное подразделение в полном размере фактически причинённого им ущерба

2) Санкции устанавливаются в заранее определённой сумме (штраф)

 

Определение задачей и целей

1.2 Поиск альтернативных курсов (вариантов действий)

1.3 Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов)

1.4 Осуществление выбранного варианта.

Выбранный курс действий является отправной точкой для составления бюджета, в котором в концентрированной форме выражены намерения и ожидаемые результаты.

Процесс его составления направлен на то, что бы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации

1.5 Сравнение полученных и планируемых результатов.

Контроль, мониторинг.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствии с запланированными показателями. Планы могут уточняться, если результаты сравнения показывают – что показатели не могут быть достигнуты.

 

2011-11-01

2011-11-09

Практика

Задача1

Фирма ежемесячно продаёт 8000 ед. товара цена 50 руб.

Переменные расходы 20 руб.

Постоянные расходы 180 000 руб в мес.

Определить:

1. Критически объём продаж

a. В количественном измерении

b. В стоимостном измерении

2. Прибыль в настоящее время

3. Сколько нужно продать ед. товара что бы получить прибыль 72 000 руб.

4. Сколько прибыли получит фирма при снижении цены и переменных затрат на 10% и постоянных расходов,

5. *оправданно ли это при сохранении объёма продаж

6. Есть ли смысл снижать цену, если из-за этого объём продаж увеличиться на 2 000 ед.

7. Сколько нужно продать дополнительно товара, что бы считать оправданной аренду торговых площадей за 12 000 руб. в месяц

 

Пропущена лекция

Анализ экономической эффективности нового продукта проводится вместе с разработкой программы маркетинга:

1. Техническая разработка проекта новой продукции.

2. Выбор технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств

3. Оценка спроса и объёма продаж

4. Определение расходов на создание и освоение новой продукции, сроков окупаемости новой продукции

5. Наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции, машин, оборудования, сырья, материалов, рабочей силы и финансов

6. Сроки освоение новой продукции и выхода с ней на рынок

7. Анализ и оценка прибыльности производства новой продукции

 

Ый Этап.

1) Организация производства нового продукта, планирование объёма производства каждого производственного подразделения занятого производством нового изделия

2) Создание образца и проведение технических испытаний на экологичность, безопасность и т.д.

3) Разработка наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки

Ый этап.

Исследования на ограниченном рынке относительно цены на продукт и других коммерческих условий (скидки, кредиты) в течение не менее 3-х месяцев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы

Ой этап

1) Принятие решения о запуске нового продукта в производстве (массовое, серийное) на основе расчётов объёма продаж, рентабельности продукции, степени спроса и предложения, стабильности связей с покупателями

2) Производственные мощности, ресурсы, квалифицированный состав персонала

3) Общие суммы инвестиций и сбыт

4) Источники финансирования, предполагаемые результаты по прибыли или убыткам на расчетные период.

 

На этапе проведения исследовательской работы и разработке нового продукта – важным является определение соотношения расходов на эти цели и объёмов реализации, соотношение производственных расходов и валовой прибыли.

Важный критерий принятия решения – оценка влияния, внедрение нового продукта на объём реализации в целом по предприятии и объём реализации других изделий, а так же оценка времени окупаемости затрат на разработку производства, сбыт, реклама.

Существуют различные методы оценки эффективности разработки нового продукта:

1) Экспертная оценка

2) Ожидаемая норма прибыли

3) Вероятностный подход

4) Оценка динамики ожидаемой прибыли

5) Многомерность критериев оценок (притягательность отрасли, влияние и проникновение в неё конкурентов, возможность использования новых разработок для совершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия)

Успех продукта во многом зависит от цены, основной критерий определения цены – цена на старый или аналогичный продукт на рынке, поскольку рынок или продукт на нём постоянно меняется – то появление нового продукта, это определённый стимул для других производителей. От суда – новая рекламная компания, параллельный выпуск продукции, аналогичный по функциональной роли продукта, создание для такого продукта «своего» рынка.

В любом случае, для установления и расчета цены новый продукт используют коэффициенты расходов и прибыли, точка реализации и график безубыточности. Крупные предприятия инвестируют обычно несколько проектов, но при проверке продуктов производится их отбор. Зачастую бывает, что неудачный продукт в прошлом становится успешным в будущем.

После выпуска продукции проводят проверку процесса его реализации, информация о темпах реализации и факторы влияющие на величину реализации регистрируются в регистрах бухгалтерского и управленческого учёта.

Другие методы изучения поведения нового продукта на рынке:

· Почтовая корреспонденция

· Опросы частных лиц с помощью анкетирования или по телефону

 

Цена на продукт

Существует несколько подходов к формированию цены в условиях рыночной экономики:

1) Назначить такую цену, которая привлечёт покупателей

2) Использовать цены конкурента

3) Использовать информацию о себестоимости продукции, что бы определить порог рентабельности, величину переменных затрат и морженального дохода.

Затратные цены не учитывают состояние рынка, место продукта на рынке и конкуренцию. Крупные компании комбинируют перечисленные подходы. На продукцию, товары и услуги могут быть установлены следующие виды цен и тарифов:

1) Официальные. Обязательные для продавцов и покупателей

2) Регулируемые. Одинаковые для всех покупателей данного вида продукта у данного предприятия

3) Договорные. Определяются либо на основе индивидуальных затрат, либо эксплуатационных параметров, либо колебаний спроса и предложений

Задача формирования реальной цены усложняется наличием на предприятиях лишних мощностей при спаде производства, расходы на их содержание, снижением производительности труда, инфляцией.

Администрация предприятия для установления экономически обоснованной цены должна решить ряд проблем:

1) Обосновать состав затрат, который следует учитывать при принятии решения

2) Выбрать метод калькулирования

3) Установить уровень производства при котором постоянные затраты минимальны

4) Рассчитать суммы прибыли предприятия

Управленческий Учёт (УУ)

Глухова Светлана Александровна

Экзамен.

Автомат возможен, при активной работе!

Тесты по лекциям. Задачки!

Готовить доклады

 

Лекция 1: Содержание, принципы и назначение УУ.

Сущность и принципы УУ

УУ – область знания и сфера деятельности связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта.

Цель УУ – помочь управляющим в принятии экономически обоснованных решений.

УУ состоит из:

· Производственного учёта. Предназначенного для управлением прои