Тема 1. Теория поведения человека в организации

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

____________ Организационное поведение ________________________

^{(Наименование дисциплины)}

 

Направление подготовки 08 1100.62 «Государственное и муниципальное управление»

Профиль подготовки общий

Квалификация выпускника _______ бакалавр _________________________

^{(бакалавр, магистр, дипломированный специалист)}

Форма обучения ___________________ очная ___________________________

^{(очная, заочная и др.)}

 

 

 

 

Кафедра Менеджмента

 

Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры менеджмента

«____» ________2011 г., протокол №______

 

Зав. кафедрой экономики Ж.В. Корнева

 

 

Липецк 2011

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Цели освоения дисциплины………………………………………....…………………3

2. Место дисциплины в структуре ООП ВПО.. ….3

3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины...3

4. Структура и содержание дисциплины………..………………………………… …....4

5. Образовательные технологии…………...………………………………..……......….10

6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины и учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов. 11

7. Учебно-методические и информационное обеспечение дисциплины.. 37

8. Материально-техническое обеспечение дисциплины.. 39

Лист согласования……………………………………………………………………….40

Лист регистрации изменений………………………………….…………………….….41

 

 

1. Цели освоения дисциплины

Познакомить слушателей с классическими и современными подходами, составляющими основу менеджмента организации, и на этой основе выработать у них навыки эффективного взаимодействия и управления людьми. Сформировать у студентов четкое и ясное понимание закономерностей организационного поведения на этапах: личность, группа, организация.

 

2. Место дисциплины в структуре ООП ВПО

 

Дисциплина Б3.Б.3 «Организационное поведение» входит в цикл дисциплин Б3.Б, базируется на компетенциях, приобретаемых в результате изучения следующих дисциплин «Основы менеджмента», «Социология», «Управление человеческими ресурсами», «Теория организации» и является основой для выполнения выпускной квалификационной работы.

 

 

3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины:

общекультурные

знание требований профессиональной этики и готовность поступать в соответствии с этими требованиями; обладание нетерпимостью к отступлениям от правил этического поведения, в том числе в отношении других лиц; обладание гражданской ответственностью и требовательностью к соблюдению правил этического поведения (ОК-2);

способность к работе в коллективе, исполняя свои обязанности творчески и во взаимодействии с другими членами коллектива (ОК-10);

профессиональные

способность принимать участие в проектировании организационных действий, умение эффективно исполнять свои обязанности (ПК-6);

способность применять имеющиеся технологии и методы кадровой работы (ПК-8);

способность эффективно участвовать в групповой работе на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-11);

умение эффективно взаимодействовать с другими исполнителями (ПК-51).

 

4. Структура и содержание дисциплины

Общая трудоёмкость дисциплины составляет 4 зачетные единицы, 144 часа.

№ п/п	Раздел дисциплины	Семестр	Неделя семестра	Виды учебной работы, включая самостоятельную работу студентов и трудоемкость (в часах)	Формы текущего контроля (по неделям семестра) Форма промежуточной аттестации (по семестрам)
Лек ции	Практи ческие занятия	Интерактивные формы занятий	Самостоятельная работа студентов
	Теория поведения человека в организации							Собеседование
	Конструирование и управление организацией							Собеседование
	Личность и коллектив							Собеседование
	Лидерство в организации					Деловая игра – 2 часа Решение кейсов – 2 часа		Оценивание участия в деловой игре, решение кейсов
	Конфликты и их влияние на поведение человека в организации					Деловая игра – 2 часа Решение кейсов – 2 часа		Оценивание участия в деловой игре, решение кейсов
	Коммуникативное поведение					Решение кейсов – 2часа		Оценивание выступления
	Роль мотивации персонала в рамках организационного поведения					Решение кейсов – 2часа		Оценка участия в решении кейсов
	Управление нововведениями в организации							Оценка участия в деловой игре
	Тестирование							Тестирование в компьютерном классе
Итого								Экзамен – 36 часов

Тема 1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Становление концепции организационного поведения. Понятие об управлении. Развитие теории управления. Принципы управления. Современные теории управления. Наука управления в настоящее время. Классификация организационного поведения.

Тема 2. КОНСТРУИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Жизненные стадии и циклы организации. Функции управления организацией. Понятие и принципы построения управленческих структур. Принципы управления поведением организации. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления поведением организации. Определение миссии и целей организации. Методы принятия управленческих решений. Формирование организационной культуры. Модели корпоративной культуры. Этические ценности и миссия организации.

Тема 3. ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЕКТИВ

Типическое и индивидуальное в характере человека. Методы психологических исследований. Психология взаимоотношений в организации. Развитие группы. Общие качества группы. Формальные и неформальные группы в организации.

Тема 4. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство и групповая динамика. Функции лидера. Восприятие лидера его группой. Личностные характеристики лидеров. Основные теории лидерства.

Тема 5. КОНФЛИКТЫ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликт как неотъемлемая составляющая жизни общества. Возникновение конфликта. Основные причины конфликтов в организациях. Конфликтные ситуации и виды выходов из них. Контроль над развитием конфликта. Деятельность менеджеров по урегулированию конфликтных ситуаций.

Тема 6. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс коммуникации. Понятие об этикете. Организационное поведение в системе международного бизнеса. Этикет на официальных мероприятиях. Деловая этика или правила поведения в организации.

Тема 7. РОЛЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

 

Потребности. Мотивы и мотивация трудовой деятельности. Стимулирование трудовой деятельности. Модель современной системы материальной мотивации. Прикладная концепция мотивации в корпоративно-ориентированных организациях.

 

Тема 8. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Понятие изменений и нововведений. Политика организации в отношении изменений. Сопротивления изменениям и их преодоление. Поведенческий маркетинг. Маркетинговая поведенческая культура организации.

Образовательные технологии

При реализации программы дисциплины используются различные образовательные технологии: во время аудиторных занятий (36 часов) занятия проводятся в виде

- лекций с использованием ПК и компьютерного проектора;

- практических занятий в компьютерном классе, семинаров, дискуссий, ролевых игр.

Наряду с традиционными преподавательскими методиками изучение данной дисциплины предполагает реализацию следующих интерактивных учебных методов:

· метод дискуссии;

· метод проблемного изложения;

· метод конкретных ситуаций;

· метод решения задач и обсуждения в малых группах;

· метод обучения действием.

Предполагается возможность внеаудиторных он-лайн коммуникаций преподавателя со студентами, а также распространения необходимых материалов и осуществления контроля посредством использования возможностей Интернета.

Самостоятельная работа студентов подразумевает работу под руководством преподавателей (консультации и помощь в написании контрольной работы и при выполнении практических работ (36 часов) и индивидуальную работу студента в компьютерном классе (18 часов).

6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины и учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов

Вариант 2

Описание личности по сферам:
- когнитивная сфера
- Эмоциональная сфера
- Межличностные отношени
- Конфликты
- Проблемы
- самосознание и самоотношение
- тип личности
- защитные механизмы

Вариант 3

Комплекное заключение, включающее в себя первые 2 варианта.

 

На практическом занятии обсуждаются результаты работы с целью получения компетенции оценки психологических факторов работника.

 

Тема 4. Лидерство в организации (4 часа)

 

Вопросы для обсуждения на практическом занятии.

1. Выявите разницу между терминами «лидер» и «руководитель».

2. Дайте характеристику функциям лидера.

3. Каким образом происходит формирование восприятия лидерства.

4. Существует ли связь между личностными характеристиками человека и лидерством.

 

Тематика для подготовки к дискуссии.

1. Лидерство по Д. Макгрегору.

2. Теория великих людей.

3. Основные теории лидерства.

 

Кейс. Лучшая речь Уинстона Черчиля

Когда сэру Уинстону Черчиллю было уже 90 лет, его пригласили прочитать доклад в университете. Когда он согласился, с разных городов начали съезжаться желающие. Многие приехали издалека. Количество тех, кто желал послушать великого соотечественника, было просто огромным. Аудитория была переполнена – многие стояли в проходах, на ступеньках, толпились на балконах. На галерке тоже стояли, чтобы поместилось как можно больше людей. Было душно, но никто не роптал – ведь они услышат Самого Черчилля!

Войдя в зал, Черчилль огляделся – он увидел тысячи людей, глядящих на него в восхищении и ожидании. Наступила полная тишина. И хотя было так тихо, что в этой тишине можно было бы услышать жужжание мухи, в зале чувствовалось огромное напряжение. Все желали услышать величайшего человека своего времени! Впитать каждое его слово! Все знали, что Черчилль – прекрасный оратор, обладающий фантастическим даром убеждения. Каждая мысль, которую он доносил до людей, уже через мгновение казалась им настолько очевидной, что они считали ее своей собственной, разнося идеи Черчилля по свету, делясь ими с каждым встречным.

Декан университета представил Черчилля, как наиболее значительного из всех ныне живущих англичан. Согласно его ожиданиям, в этом выступлении Черчилль подведет итоги своей жизни, поделится своим опытом министра, даст бесценные советы и вдохновит политиков нового времени на верное служение своей стране.

Под громогласные и несмолкающие аплодисменты Черчилль медленно поднялся на трибуну. Продолжительные овации никак не могли смолкнуть, но, казалось, он просто ждал их окончания, оставаясь к ним равнодушен. Когда понемногу зал утих и все приготовились слушать, он еще раз всех оглядел и начал говорить:

- Никогда… Никогда, никогда… Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь!

Это было сказано очень четко, уверенно и с огромным энергетическим зарядом. Казалось, что говорит не старик, а молодой юноша, горячо убежденный в своей правоте. Все в зале подались вперед, боясь упустить хоть один звук. Они впитывали каждую букву, каждое слово, всей кожей, всем своим существом. Сделав многозначительную паузу, в полной тишине Черчилль спустился с трибуны и покинул зал. Зал молчал. Никто не понял, что на этом выступление великого оратора закончилось. Когда декан констатировал этот факт, многие стали возмущаться – они не для этого проделали огромный путь, чтобы услышать пару глупых слов…

Но сам Черчилль, его биографы, многие политики, бизнесмены и мы, продавцы, считаем это напутствие важнейшим в жизни. Важнейшим из всех, которые он нам оставил. Возможно, самым главным напутствием в бизнесе и в продажах.

Этому человеку пришлось многое пережить. Судьба много раз проверяла его на жизнестойкость. Когда шла Вторая мировая война, Черчилль занимал пост премьер-министра. Во время фашистских налётов на Англию погибло очень много мирных жителей. Страна изнывала от нападок противника. Англия была близка к катастрофе. Каждая ночь приносила все новые и новые жертвы. Многие политики, советники и знакомые уговаривали Черчилля сдаться врагу. Гитлер обещал прекратить бомбардировки как только Англия объявит о том, что она сдается. Он обещал, что никаких военных высадок не последует – ему нужно было согласие на бумаге. До тех пор, пока это не будет сделано – простые англичане будут гибнуть тысячами. Каждый день.

Одна из ночей была решающей. Все друзья Черчилля собрались у него в кабинете – все уговаривали его сдаться. Ему приводили аргументы, статистику, умоляли пощадить свой народ. В этот момент на улице опять заверещала тревога – на город снова полетели бомбы. Особенно была страшная эта Фау-2. От каждого ее попадания гибли несколько домов и очень много людей. Бомбы падали случайным образом, разрушая красивый город. Кровь лилась рекой. Опять гибли люди. Самые лучшие и верные друзья ежедневно слыша крики и стоны раненных, видя горы трупов и бездействие правительства, обвиняли Черчилля в том, что он виновен в новых смертях. Виновен в страданиях своего народа. Это была страшная ночь.

Черчилль стоял у окна и смотрел на пожарища своего города и своей страны. Губы его были плотно сжаты, но глаза горели ненавистью. В этот момент у него было ощущение, что он единственный человек на земле, который понимал, что сдача страны врагу неминуемо приведёт к ещё большим потерям.

Внезапно он начал грозить кулаком в окно, в ту сторону, где фашистские бомбы падали на его город, и громко закричал:

- Я никогда не сдамся! Никогда!.. Никогда!.. Никогда!

Если знать характер Черчилля, эту ситуацию, эту ответственность и эту силу воли, то можно точно сказать – не каждый человек подвергается в жизни таким тяжелейшим психологическим испытаниям. Иметь свою точку зрения, которая отличается от мнения большинства, и уметь ее отстоять – это и есть “быть настоящим политиком”! Как известно, “тот, кто однажды откажется от своих желаний и от своей мечты, возможно, больше никогда не сможет мечтать.” Надеюсь, вы не откажетесь!

Черчилль проявил ярчайший пример твёрдости и силы воли, которые Англия оценила только после войны! Не сдаваться даже в мелочах – вот главное правило в жизни! Любую ошибку можно исправить и идти дальше, но это возможно только в том случае, если вы полны решимости довести начатое дело до конца! Если вы не готовы сдаться на середине! Не сдавайтесь! Никогда!

 

Тема 6. Коммуникативное поведение в организации (4 часа)

Вопросы для обсуждения на практическом занятии.

1. Представьте нормы коммуникативного поведения в четырех аспектах: общекультурные нормы, групповые нормы, индивидуальные нормы, ситуативные нормы.

2. Проанализируйте основные принципы коммуникативного поведения в организации.

3. Чем определяется эффективность коммуникаций в организации?

4. Представьте характеристику особенностей бизнес-этикета в различных странах.

Тематика для подготовки к дискуссии.

1. Разработайте план официального мероприятия на выбор: деловой ужин, торжественный прием, официальный прием.

 

2.

Проанализируйте характеристики различных стилей коммуникации. Определите в каких управленческих ситуациях каждый из них будет эфективен..

Обвинительный стиль. Человек пытается найти ошибку и того, кого за нее винить. «Вот это вы сделали неправиль­но» — типичное обвиняющее выражение. Обвиняющий или негативный тон пробуждает отрицательные чувства в получа­теле, и результаты редко бывают позитивными. Обычно это­го стиля надо избегать, но он может быть использован, когда ни один из других стилей не помог или когда все факты — налицо.

Директивный стиль. Руководящее лицо указывает дру­гим, в частности подчиненным, как им выполнять свою ра­боту или решать какие-то задачи. Обсуждения сведены к нулю, так как только начальник знает, что делать; коммуни­кация в основном односторонняя. Фраза: «делайте это так» является примером директивного тона. Не следует путать этот стиль с более положительным тоном инструктажа, который предполагает наличие обратной связи. В некоторых случаях директивный стиль может быть эффективным. Например, школьный учитель, уставший от шепота пятиклассников, прика­зывает: «Тихо!» — и восстанавливает свою власть. Команда вы­полнятся, хотя, может быть, принимается с неудовольствием.

Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации. Вместо того чтобы приказывать слу­шателям что-то делать, отправитель представляет им сообще­ние для оценки и активного принятия. Цель сообщения - вы­звать у слушателей желание сделать то, что вы предлагаете, но потому, что они сами это выбрали. Когда собеседник сам дела­ет выбор, вероятно более благоприятное отношение к действи­ям, более заинтересованное выполнение, чем при обвинитель­ном подходе или директивном стиле. Часто убежденный от­правитель сообщения способен сформировать у слушателя потребность представить план действий, который отвечал бы его желаниям. Главная цель - действие.

Стиль разрешения проблемы основан на поиске взаим­ного согласия сторон общения по поводу результирующих дей­ствий, при этом часто достигается компромисс. Здесь требует­ся двусторонняя коммуникация. Идеи изучаются и принима­ются сообща. Личностные качества тоже могут проявляться, но на решение о результирующем действии они не влияют так, как при трех первых стилях. Обсуждения, проводимые сторо­нами, могут привести к плодотворным планам действий и вза­имному уважению. С другой стороны, они способны привести к несогласию, путанице и разочарованию, когда согласие не достигается. Этот стиль очень важен в случаях, когда нужно изменить поведение группы.

 

Кейс для решения.

Цель.

Научиться анализировать причины поведения индивида.

Задание.

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина.

Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения.

Ситуация.

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 1999 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года.

Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл., выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

1.

_________________________________________________________________________

2.

_________________________________________________________________________

3.

_________________________________________________________________________

4.

_________________________________________________________________________

5.

_________________________________________________________________________

6.

_________________________________________________________________________

7.

_________________________________________________________________________

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл.

Тема 7. Роль мотивации персонала в рамках организационного поведения. (4 часа)

Вопросы для обсуждения на практическом занятии.

1. Представьте теорию потребностей.

2. Представьте «гигиенические факторы» по Фредерику Герцбергу.

3. Проанализируйте факторы силы мотивации.

4. Охарактеризуйте модель Портера-Лоурела.

Кейс для решения.

Витрина «А»

Цель.

Отработать навыки анализа реальной ситуации. Задание.

1. Определите, какие положения из предлагаемых в статье целесообразно использовать в вашей организации, а какие невозможно и почему.

2. Выявите, в чем могут заключаться сложности практического использования выдвинутых предложений.

3. Определите, элементы каких теорий мотивации использованы в сделанных предложениях.

Вопросы для обсуждения на практическом занятии.

1. Охарактеризуйте варианты политики нововведений в коллективе.

2. В каких ситуациях применяются определенные варианты внедрения нововведений.

3. Какие формы сопротивления изменениям Вы знаете?

 

Темы для обсуждения.

1. Статья Т.А. Терехова Компетентностный подход в управлении изменениями

2. Статья Н. Папонова Использование человеческого потенциала, или процесс управления знаниями в компании.

 

Шаг 3.

Вместе со всей группой или разбившись на маленькие подгруппы сравните стратегии, использовавшиеся в этих ситуациях, ответив на следующие вопросы.

1. С помощью каких стратегий проводился процесс социализации участников? (Преподаватель может записать их на доске.) Какие модели вы видите?

2. Какие стратегии использовали участники, когда они сами проводили процесс социализации других людей? Какие модели вы видите?

3. Какие чувства вы испытывали при реализации каждой из этих стратегий? (Преподаватель также может записать сказанное на доске.)

4. В каких случаях вы сталкивались с ролевым конфликтом, ролевой неопределенностью?

5. В каких случаях вы испытывали стресс?

6. Какие стратегии были эффективны и почему?

7. Какие стратегии связаны с ролевым конфликтом? ролевой неопределенностью? стрессом?

Инструкция: Проанализируйте, описанные ниже управленческие ситуации. Определите, какой из ответов руководителя отражает:

Д — ориентацию руководителя на достижение целей деятельности;

П — ориентацию руководителя на сохранение психологического климата и взаимоотношений в коллективе;

С — ориентацию руководителя на поддержание собственного авторитета;

О — ориентацию руководителя на поддержание официальной субординации.

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает сроч­ное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением дру­гого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться до­лжностной субординации, предложу подчиненному отложить вы­полнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, пре­дупрежу его, что в подобных случаях буду отменять задания, пору­чаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начальную работу.

Ситуация 2. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности об­ращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его пози­цию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения — это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить кто из членов коллектива служит авторитетом для кон­фликтующих и попытаться через него воздействовать на этих лю­дей.

Ситуация 3. В самый напряженный период завершения производствен­ного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена тру­довая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания вы­полнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каж­дым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

В. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выяв­ления виновных и их наказания.

Ситуация 4. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместите­ля. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следу­ющими качествами.

А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, со­здать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского рас­положения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «не взирая на лица», отличается повышенным чувст­вом ответственности за порученное дело.

В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда акку­ратен в выполнении своих должностных обязанностей, требовате­лен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересован­ностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 5. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством.

А. П е р в ы й быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б. В т о р о й может быстро согласиться с мнением начальника, заин­тересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

В. Т р е т и й обладает богатым профессиональным опытом и знани­ями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неужив­чив, труден в контакте.

Г. Ч е т в е р т ы й очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не лю­бит, когда ему мешают.

Ситуация 6. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повто­рится. Как бы вы поступили?

А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наеди­не, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллекти­ве, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вы­нести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, решить вопрос о наказании ра­ботника. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 7. Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, дела­ет по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, при­меню обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на открытый разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой кон­такт.

В. Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздей­ствия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимо­отношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 8. В трудовой коллектив, где имеется конфликт между дву­мя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руково­дитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников си­лой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

В. Прежде всего выбрать актив из наиболее авторитетных сотрудни­ков, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализа­ции обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку ад­министрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые пер­спективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижении и трудовые традиции коллектива, не про­тивопоставлять новое старому.

Ситуация 9. В самый напряженный период завершения производ­ственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсут­ствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из со­здавшегося положения».

В. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 10. У вас создались натянутые отношения с коллегой. До­пустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отно­шения необходимо, чтобы не страдала работа. Что бы вы предприняли в первую очередь?

А. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотно­шений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотно­шений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 11. Вас недавно выбрали руководителем трудового коллек­тива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного дня выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 12. Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабо­чий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием. — Почему на четыре? — спрашиваете вы.

— А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, — невозмути­мо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступаете?

А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».

В. Ввиду исключительного случая (ведь люди женятся не часто) огра­ничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 13. Вы руководитель производственного коллектива. В пе­риод ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по теле­фону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?

А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на сто­ле, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку обору­дования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разбе­русь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызо­вите врача».

Ситуация 14. Вы — начальник цеха. После организации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штат­ному расписанию.

По какому пути вы пойдете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект На собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бри­гад.

Ситуация 15. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, вас — нет. Как вы поступите в данном случае?

А. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «со­кратить» эту единицу.

В. Пред