Звено в структуре управления

Организационные структуры

Координация является функцией двух переменных: прав и информации; она является основой структуры управления.

Связь – это выражение отношений, а не действия; связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Выделяют различные типы связи:

· вертикальные связи отражают распределение полномочий и указывают на то, "кто есть кто" в иерархии;

· горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии частями структуры;

· линейные связи – направлены сверху вниз, это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненным;

· функциональные связи обеспечивают информационную координацию, направлены снизу вверх и имеют совещательный характер;

· формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными и принятыми процедурами;

· неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли; в основе лежат отношения между людьми, а не между должностями;

· косвенные связи обычно отвечают на вопрос "как", иногда – "когда" и реже – "где" и "кто".

В практике управления применяются две системы распределения прав на принятие решения и ответственности или полномочий:

· на основе принципа единства подчинения (елочка). Система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководства, т. е. здесь четко зафиксированы права и ответственность руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти виновного за неудачу.

· система двойного или множественного подчинения ("матрешка"). При такой системе права и ответственность распределены между многими уровнями, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. Оптимальная структура управления зависит от выбора между централизацией и децентрализацией.

Дифференциация – это деление работ таким образом, чтобы каждая работа получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция – это уровень сотрудничества между частями организации.

Департаментизация – это процесс организационного обособления, т. е. формирование звеньев структуры управления и связей, существующих между этими звеньями.

Звено в структуре управления

В основе формирования структуры управления лежат различные факторы, которые определяют существование или отсутствие звеньев структуры управления, их величину, организационный статус, т. е. положение в структуре управления, связи с другими звеньями.

Главным в формировании структуры управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица структуры управления. В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение и пр. Звенья в структуре управления разнообразны; они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления).

Наиболее важное различие звеньев проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья:

1. Линейное звено управления – объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено – объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3. Линейно-функциональное звено – объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия. К таким звеньям относятся, например, должности гл. экономиста, гл. инженера.

4. Функционально-линейное звено

5. полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

При такой классификации звеньев функции отражают состав проблем, по которым концентрируется информация, и разрабатываются варианты решений, а полномочия – состав проблем, по которым возможно и необходимо принимать решение данному звену.

Типы структур управления

Через структуру управления можно определить характер взаимодействия организации с внешней средой, подразделения с подразделением, человека с группой и организацией. Все указанные виды взаимодействий лежат в основе классификации структур:

· по взаимодействию с внешней средой различают механистический и органический тип структуры управления. Механистический тип характеризуется использованием формальных процедур и правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе с жесткой иерархией власти в организации. Органический тип структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений;

· по взаимодействию с человеком различают корпоративные и индивидуалистические типы структур. В корпоративных структурах в основе лежат интересы организации, и деятельность человека подчинена этим интересам. Организация отвечает за человека. В индивидуалистических структурах интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человек отвечает сам за себя;

· по взаимодействию подразделений структура управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Различают линейные, функциональные и смешанные структуры.

Рассмотрим типы структур по взаимодействию подразделений.

Введем следующие обозначения:

На рис. 1.3 представлена линейная структура управления. Она состоит из одних линейных звеньев и характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждый подчиненный имеет только одного начальника и в одном звене рассматривается весь комплекс вопросов, возникающих в подчиненном объекте.

Достоинства данной структуры управления:

· удачно реализуется единоначалие;

· простота связей между руководителем и подчиненным;

· определенность зависимостей.

Недостатки:

· руководитель должен быть компетентным во всех вопросах подчиненных звеньев (подразделений);

· информация циркулирует медленно и часто искажается, переходя от уровня к уровню, поскольку решение по любому вопросу принимает руководитель верхнего уровня;

· отсутствие специалистов и хорошей информации.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Применение: либо в масштабах небольшого предприятия, либо как фрагмент в крупной структуре управления.

Функциональная структура управления явилась неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления. Данная структура представлена на рис.1.4. Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область и принимают более квалифицированные решения, это так называемые функциональные руководители (каждый отвечает за свою функцию: за сбыт, снабжение, за разработку продукции и т. д.). В подчинении первого руководителя находятся только они, т. е. функциональные руководители.

Достоинства:

· способствует лучшему решению отдельных функциональных задач;

· универсального руководителя заменяет аппарат функциональных специалистов.

Недостатки:

· разрывается единый управленческий процесс (на втором уровне: каждый функциональный руководитель отвечает за свое, а руководитель за все);

· нарушается принцип единоначалия (на третьем уровне у подчиненных получается несколько руководителей).

Применение: на предприятиях и фирмах малого бизнеса.

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления разделяет деятельность линейных и функциональных звеньев (рис.1.5).

Особенностью данной структуры является то, что у первого руководителя в подчинении и линейные, и функциональные руководители. Линейные руководители наделяются линейными полномочиями, функциональные руководители – функциональными.

Достоинства: надежная, хорошо управляемая организационная структура.

Недостатки: опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

Применение: используется на сравнительно крупных предприятиях.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура

Линейно-штабная структура управления характеризуется выделением всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально линейного типа. Полномочия этого звена ограничены только функциональными звеньями и не распространяются на нижестоящие линейные звенья. В штабе сосредоточены специалисты, которые готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Линейно-штабная структура управления изображена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Достоинства: удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки.

Недостатки: сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

 

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Современные структуры

Эдхократическая – организация, сориентированная на выполнение нестандартных и сложных работ, с признанием важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

Многомерная – организация, в которой структурным подразделениям делегируются значительные полномочия, в том числе право распоряжаться полученной прибылью.

Партисипативная –организация, предполагающая самое активное участие в управлении всех без исключения работников.

Сетевая – организация, в которой установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и заканчивая реализацией готовой продукции.

Кроме того, существуют организации смешанного или конгломеративного типа, которые делятся на два вида: индивидуальные и корпоративные.

Индивидуальное – отдельное частное предприятие (фирма).

Корпоративное – совместное акционерное предприятие (компания).

 

В условиях информационно-компьютерной революции, когда информация стала товаром, меняются не только формы, но и содержание деятельности, что привело к формированию новых структур управления:

· эдхократические структуры управления используются при выполнении нестандартных и сложных работ. Средства для достижения цели выбирают сами исполнители. Работники являются высококвалифицированными экспертами и умеют работать в группе, структура четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерархическое построение все время меняется;

· многомерная структура управления состоит из рабочих групп, которые одновременно решают три задачи: ресурсы, результат и рынок (территория и потребитель). Такие рабочие группы получают статус центра прибыли, что исключает проблему двойного подчинения;

· структуры, ориентированные на рынок, характеризуются тем, что вокруг рынка группируется вся организация, а не ее часть. Связи в структуре формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, а не отношений между функциями, в результате вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, в которых все отвечают за все. Наверху остается столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы при минимуме согласований. Для перехода к рыночной структуре необходима информационная система с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника;

· партисипативная структура управления предполагает предоставление членам организации права участвовать в принятии решений, касающихся их работы;

· предпринимательская структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Предпринимательские структуры основаны не на координации, а на индивидуальной инициативе и компетенции, которая здесь важнее организационной;

· структура управления акционерным обществом является наиболее популярной формой предпринимательства в мировой практике.

Приняты различные модели структуры управления:

o однозвенная структура, предполагающая наличие одного административного органа. Функции наблюдателей выполняют члены административного органа, не наделенные распорядительными функциями. Компанией руководят директора-распорядители административного совета, подконтрольные другим его членам-наблюдателям;

o двухзвенная структура, содержащая помимо административного еще и наблюдательный орган. Компанией руководит совет управляющих, подконтрольный наблюдательному совету. До 2/3 членов наблюдательного совета назначается общим собранием акционеров и 1/3 – служащими компании (на срок до шести лет). Члены совета управляющих и директора-распорядители назначаются членами наблюдательного совета, перед которыми они регулярно отчитываются о своей деятельности. Форма участия рабочих и служащих в управлении может быть разная: участие представителей рабочих и служащих в работе наблюдательного (или административного) совета; участие в назначении членов наблюдательного совета, создание представительных органов служащих компании (отличных от профсоюзов).

 

Организационные структуры

Координация является функцией двух переменных: прав и информации; она является основой структуры управления.

Связь – это выражение отношений, а не действия; связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Выделяют различные типы связи:

· вертикальные связи отражают распределение полномочий и указывают на то, "кто есть кто" в иерархии;

· горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии частями структуры;

· линейные связи – направлены сверху вниз, это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненным;

· функциональные связи обеспечивают информационную координацию, направлены снизу вверх и имеют совещательный характер;

· формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными и принятыми процедурами;

· неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли; в основе лежат отношения между людьми, а не между должностями;

· косвенные связи обычно отвечают на вопрос "как", иногда – "когда" и реже – "где" и "кто".

В практике управления применяются две системы распределения прав на принятие решения и ответственности или полномочий:

· на основе принципа единства подчинения (елочка). Система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководства, т. е. здесь четко зафиксированы права и ответственность руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти виновного за неудачу.

· система двойного или множественного подчинения ("матрешка"). При такой системе права и ответственность распределены между многими уровнями, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. Оптимальная структура управления зависит от выбора между централизацией и децентрализацией.

Дифференциация – это деление работ таким образом, чтобы каждая работа получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция – это уровень сотрудничества между частями организации.

Департаментизация – это процесс организационного обособления, т. е. формирование звеньев структуры управления и связей, существующих между этими звеньями.

Звено в структуре управления

В основе формирования структуры управления лежат различные факторы, которые определяют существование или отсутствие звеньев структуры управления, их величину, организационный статус, т. е. положение в структуре управления, связи с другими звеньями.

Главным в формировании структуры управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица структуры управления. В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение и пр. Звенья в структуре управления разнообразны; они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления).

Наиболее важное различие звеньев проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья:

1. Линейное звено управления – объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено – объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3. Линейно-функциональное звено – объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия. К таким звеньям относятся, например, должности гл. экономиста, гл. инженера.

4. Функционально-линейное звено

5. полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

При такой классификации звеньев функции отражают состав проблем, по которым концентрируется информация, и разрабатываются варианты решений, а полномочия – состав проблем, по которым возможно и необходимо принимать решение данному звену.

Типы структур управления

Через структуру управления можно определить характер взаимодействия организации с внешней средой, подразделения с подразделением, человека с группой и организацией. Все указанные виды взаимодействий лежат в основе классификации структур:

· по взаимодействию с внешней средой различают механистический и органический тип структуры управления. Механистический тип характеризуется использованием формальных процедур и правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе с жесткой иерархией власти в организации. Органический тип структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений;

· по взаимодействию с человеком различают корпоративные и индивидуалистические типы структур. В корпоративных структурах в основе лежат интересы организации, и деятельность человека подчинена этим интересам. Организация отвечает за человека. В индивидуалистических структурах интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человек отвечает сам за себя;

· по взаимодействию подразделений структура управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Различают линейные, функциональные и смешанные структуры.

Рассмотрим типы структур по взаимодействию подразделений.

Введем следующие обозначения:

На рис. 1.3 представлена линейная структура управления. Она состоит из одних линейных звеньев и характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждый подчиненный имеет только одного начальника и в одном звене рассматривается весь комплекс вопросов, возникающих в подчиненном объекте.

Достоинства данной структуры управления:

· удачно реализуется единоначалие;

· простота связей между руководителем и подчиненным;

· определенность зависимостей.

Недостатки:

· руководитель должен быть компетентным во всех вопросах подчиненных звеньев (подразделений);

· информация циркулирует медленно и часто искажается, переходя от уровня к уровню, поскольку решение по любому вопросу принимает руководитель верхнего уровня;

· отсутствие специалистов и хорошей информации.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Применение: либо в масштабах небольшого предприятия, либо как фрагмент в крупной структуре управления.

Функциональная структура управления явилась неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления. Данная структура представлена на рис.1.4. Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область и принимают более квалифицированные решения, это так называемые функциональные руководители (каждый отвечает за свою функцию: за сбыт, снабжение, за разработку продукции и т. д.). В подчинении первого руководителя находятся только они, т. е. функциональные руководители.

Достоинства:

· способствует лучшему решению отдельных функциональных задач;

· универсального руководителя заменяет аппарат функциональных специалистов.

Недостатки:

· разрывается единый управленческий процесс (на втором уровне: каждый функциональный руководитель отвечает за свое, а руководитель за все);

· нарушается принцип единоначалия (на третьем уровне у подчиненных получается несколько руководителей).

Применение: на предприятиях и фирмах малого бизнеса.

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления разделяет деятельность линейных и функциональных звеньев (рис.1.5).

Особенностью данной структуры является то, что у первого руководителя в подчинении и линейные, и функциональные руководители. Линейные руководители наделяются линейными полномочиями, функциональные руководители – функциональными.

Достоинства: надежная, хорошо управляемая организационная структура.

Недостатки: опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

Применение: используется на сравнительно крупных предприятиях.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура

Линейно-штабная структура управления характеризуется выделением всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально линейного типа. Полномочия этого звена ограничены только функциональными звеньями и не распространяются на нижестоящие линейные звенья. В штабе сосредоточены специалисты, которые готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Линейно-штабная структура управления изображена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Достоинства: удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки.

Недостатки: сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

 

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.