Теоретические предпосылки выработки стратегии развития

 

Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов её развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, мы стали остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретное осуществление, выражающееся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегический курс фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:

ресурсов,

квалификации,

управленческих преимуществ.

На выбор стратегии влияет множество факторов:

потребительские вкусы, предпочтения,

покупательские привычки,

технологические изменения,

конкурентные воздействия,

потребности в инвестициях,

соответствующие прибыльные ожидания,

финансовые возможности фирмы,

оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,

персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,

государственные акты регулирования,

обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций

социальные, политические и культурные условия.

Наконец, стратегическое планирование – основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.

Осознание необходимости изменений требует организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:

готовность к изменениям,

переход,

закрепление.

Для реального развития коммерческой организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:

постоянное внимание высшего руководства,

постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,

мотивация.

Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании.

Другой задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

Процесс делового развития реализуется через определённую последовательность действий:

Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

Разработайте философию, уделив при этом приоритетное внимание ценностям и основополагающим принципам деятельности организации. Сформулированную философию желательно задокументировать.

Реорганизуйте или создайте новую структуру, которая соответствовала бы вашей корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.

Укомплектуйте организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.

Сделайте так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.

Определите для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.

При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.

Процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.

К факторам, способствующим работе по развитию организации относят такие:

целенаправленность;

хорошая готовность;

атмосфера, поддерживающая изменения;

предполагаемая возможность развития;

кризисная ситуация (необходимость);

настроенный на реформы исполнительный директор;

положительный пример честолюбия.

К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:

рутинная работа;

хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;

опасения;

авторитарный исполнительный директор;

общее нежелание изменений;

нездоровая внутренняя конкуренция;

мнимая нехватка времени;

«убаюкивание»;

высокая текучесть персонала;

недостаток квалификации;

скудость ресурсов;

леность;

результаты развития видны не сразу;

нечёткая организационная структура;

отсутствие творческого настроя.

И те, и другие факторы требуют скрупулёзного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.

Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста:

органический рост;

приобретение других компаний или их отделений;

уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому, что рост – свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся ускорить его путём покупки новых компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Но, несмотря на большой риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.

К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.

Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.

Выделим четыре мотива приобретений:

заполнение пробелов в производственной цепочке;

инвестирование избыточных средств;

укрепление делового партнёрства;

стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.

Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации.

Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступают в качестве побудительного мотива приобретения в период подъёма экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо, и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив её и поставив во главе новое руководство, тогда подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.

Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации производства.

Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров. Данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершившейся коммерческой операции. Приобретение – весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.

Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффективности использования имеющихся факторов производства (табл.1.1).

 

Таблица 1.1 - Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний

Показатель	Компания А	Компания Б
Уровень дохода на инвестиции	20 %	20 %
Доля рынка	небольшая	большая
Относительная доля рынка	небольшая	большая
Относительный уровень качества продукции	низкий	высокий
Отношение капитала к величине оборота	высокое	низкое
Величина оборота на одного занятого	низкая	высокая
Добавленная стоимость на одного занятого	средняя	средняя
Рыночный рост	низкий	высокий
Прогноз	великолепный	плохо

 

Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нём. Цель приведённого примера – раскрыть истинные мотивы приобретений и дать пищу для новых размышлений.