Документы внутреннего пользования компании Орифлэйм

Новая бизнес-идея

 

ВОПЛОЩЕНИЕМ ДАВНЕЙ ИДЕИ Йонас аф Йокник смог наконец заняться после слияния двух компаний. Он был увлечен возможностями участия в строительстве экономики новых стран и с восторгом наблюдал за процессом развития Центральной и Восточной Европы. Но главной задачей по-прежнему был Орифлэйм. Работа здесь достигала таких мас­штабов, что не оставляла времени ни на что другое.

«Я помню свое замешательство, когда увидел, какие возможности проходят мимо, а у меня на них просто не хватает времени, - рассказы­вает Йонас. - Потенциал рынка был огромен, а я все еще сидел в Ориф­лэйм! И вот в 1996 году мы решили создать венчурную компанию, которая стала бы оказывать поддержку небольшим перспективных предприятиям в секторе дистрибуции и потребительского рынка».

 

Oresa Ventures

 

Многие страны, отказавшиеся от плановой экономики, в новых усло­виях достигли стабильного ВВП. Уровень образованности населения этих стран был очень высок, сильны были и промышленные традиции и налаженная инфраструктура. Переход к рыночной экономике открыл возможности для развития предпринимательства в частном секторе. Нехватка венчурного капитала становилась все более очевидной.

Слияние компаний Орифлэйм и Oresa укрепило позиции Орифлэйм. Компания Oresa стала основой венчурной компании Oresa Ventures.

На пост директора новой компании Йонас аф Йокник назначил Фредрика Рогмарка, а директором по инвестициям стал Эрик Хальгрен.

Акционерный капитал Oresa Ventures составил 10 миллионов дол­ларов. После регистрации компании в котировочных списках Сток­гольмской фондовой биржи капитал предприятия пополнился 600- ми миллионами крон. Доля семьи аф Йокник на момент регистрации на бирже составляла 53%.

С такими сильными финансовыми позициями можно было говорить о серьезном старте. Долго­срочные инвестиции в экономику Центральной и Восточной Европы должны были многократно увеличить ценность вложенных акционерами средств. Представительства компании Oresa Ventures откры­лись сначала в Бухаресте, а позднее в Варшаве и Мос­кве. Венчурный капитал компании был, в первую очередь, предназначен для развития предпринима­тельства. Братья полагали, что с дальнейшим разви­тием рыночной экономики будут появляться именно такие предприятия.

«Важной частью нашей деятельности на фоне развития местных кондовых бирж должны были стать портфельные инвестиции», - поясняет Йонас. Компания Oresa Ventures взяла на себя обязатель­ства по управлению двумя инвестиционными проектами, иниции­рованными компанией Oresa. Поскольку после слияния управление инвестициями больше не вписывалось в рамки основной деятель­ности Орифлэйм, новым проектом концерна стала небольшая вен­герская компания Oripharma, действовавшая на рынке натуральных лекарственных препаратов. Второй инвестиционный проект отно­сился к компании Medicover, занимавшейся развитием корпоратив­ных программ здравоохранения. Через несколько лет рост компании Medicover будет подтвержден прекрасными показателями.

Компания Oresa Ventures мощно и быстро развивалась в Румынии и Польше, расширяла деятельность в Венгрии, Чехии и Эстонии. По словам Йонаса, отрасли сменяли одна другую, равно как и результаты: «В Румынии Oresa Ventures стала основным владельцем предприятия Flanco - сети магазинов по продаже электробытовой техники, а также совладельцем крупнейшей в стране пивоваренной компании, впоследствии перепро­данной. Оба инвестиционных проекта принесли хорошую прибыль, и мы смогли покрыть расходы по менее удачным проектам.

В Польше наш портфель пополнился участием в сети кегельбанов, а также магазинов офисного оборудования, ставшей позднее круп­нейшей в стране. К сожалению, после кризиса в России от этих инвес­тиций нам пришлось отказаться».     

Еще одним инвестиционным проектом, действительным по сей день, стало участие в компании Airo, занимавшейся производством кухонного оборудования для самолетов. Lufthansa владеет 54% акций, Oresa Ventures - 46%. Деятельность компании разворачивалась бур­ными темпами до террористического акта в Нью-Йорке 11 сентября, повлиявшего на развитие всей авиаиндустрии.

Доля в компании Medicover стала самым успешным инвестицион­ным проектом Oresa Ventures. Но поскольку для дальнейшего роста требовались дополнительные вливания капитала, в течение несколь­ких лет Oresa Ventures вложила в развитие Medicover более 20-ти мил­лионов долларов, увеличив свой пакет до 85%.

«Волна разразившегося в России политико-экономического кри­зиса практически смела компанию Oresa Ventures, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Сильно досталось всем компаниям с нашими инвестициями, некоторые из них не справились с ситуацией и исчез­ли. Ко всему прочему, мы потеряли 25 миллионов долларов в россий­ских государственных облигациях, обесценившихся после кризиса.

«Цена на акции на стокгольмской бирже, одно время поднявшись с 72-х до 120-ти крон, теперь стремительно упали до 28-ми, денеж­ные потоки практически остановились. Так что не только компания Орифлэйм добавила нам седых волос! - подводит итог Йонас, но сда­ваться братья не спешили: - Мы были уверены, что выкарабкаемся, как только наступят времена получше, но были готовы к тому, что будем подниматься с колен медленно».

Слияние Oresa с публичной компанией Орифлэйм, в целом, приве­ло к следующему:

Продажи продукции Орифлэйм вошли в сферу компани;: Орифлэйм.

Венчурные инвестиции, а также деятельность по реализации корпоративных программ здравоохранения сконцентрирова­лись в зарегистрированной на Стокгольмской фондовой бирже компании Oresa Ventures под руководством Йонаса аф Йокник.

После кризиса в России Йонас выкупает с биржи компанию Oresa Ventures, публичной остается только Medicover.

Позднее компания Medicover также покидает Стокгольмскую фондовую биржу.

 

 

 

 

 

ОРИФЛЭЙМ КОТИРОВАЛСЯ на Лондонской фондовой бирже в тече­ние 15-ти лет, когда грянул кризис в России. Отношения с крупными инвесторами и организациями складывались удачно, но найти нуж­ное количество аналитиков и брокеров, готовых заниматься делами компании, было непросто. В отсутствие головного офиса в Великоб­ритании Орифлэйм был белой вороной.

«Проще говоря, мы были слишком малы для масштабов биржи и мало кто понимал суть нашей деятельности. Поэтому наша уверен­ность в целесообразности и своевременности выкупа компании с Лондонской биржи только крепла, - рассказывает Йонас аф Йокник. - А если бы нам удалось вновь подняться, продемонстрировать рост нашего бизнеса, котировки на Стокгольмской бирже укрепили бы наши позиции не меньше, чем наши шведские корни».

В 1999 году Йонас поднимает вопрос о выкупе компании. «Капи­тализация Орифлэйм провалилась, аналитики уверены в том, что новые рынки приносят только проблемы и повышают риски, - гово­рит Роберт аф Йокник. - На подъем курса акций ушло бы слишком много времени, и прежнего курса, вероятно, нам уже не добиться.

Отличительной чертой понятия «частные капиталовложения» (private equity) является то, что участие владельца инвестора необходимо, но ограничено по времени. Инвестирующая компания оказывает поддержку делового развития, предоставляет квалифицированных специалистов и осуществляет финансирование. Интерес инвестора заключается в получении части прибыли от деятельности компаний, а также в случае отчуждения при продаже или выходе на фондовую биржу

Акции распродавались. Йонас считал, что пришла пора вернуть Орифлэйм в частные руки. Публичной компании нелегко справлять­ся с кризисом. У каждого инвестора свое мнение. Необходимо пре­доставлять квартальные отчеты. Долгосрочные решения принимать труднее, если краткосрочная ситуация осложняется негативными цифрами. Аналитики не верят ни одному вашему слову, а газетные статьи полны пессимизма. Действовать намного энергичнее проще без всех этих котировок и биржевой открытости. Все имеет свои положительные и отрицательные стороны». Возвращение домой братья считали правильным, ведь продук­ция компания и философия менеджмента родом из Швеции. По всему миру Орифлэйм ассоциировался исключительно с ее шведским происхождением.

Курс акций на уровне 4,5 фунтов сделал бы покупку компании нереальной; снижение стоимости хотя бы вполовину могло помочь братьев к действиям. Но своими силами справиться со сделкой им было бы не под силу. «Слишком большие деньги, - заключает Йонас. - Не было у нас тех контактов, которые могли бы обеспечить нам бан­ковский кредит в 100 миллионов фунтов для покупки столь зависи­мой от России компании Орифлэйм».

К братьям неоднократно обращались представители частных инвесторов. Выбор пал на фонд Industri Kapital. Братьям аф Йокник удалось убедить представителей фонда Харальда Микса и Кристиа­на Саломона в перспективности компании. «Без их профессионализ­ма и доверия нам бы не удалось добиться успеха, - говорит Йонас, а Роберт добавляет: - Они же были настоящими финансистами, им было скучно с нами, предпринимателями. Проект им нравился как «финансовая идея*, но они считали нас сложными ребятами. Много времени ушло на обсуждение управленческой структуры Орифлэйм, а также проблем, которые, по их мнению, могли возникнуть. Но все завершилось благополучно. Кристиан до сих пор является членом Совета директоров, а Харальд ушел из Совета только в 2007 году».

Так компания Орифлэйм покинула Лондонскую фондовую биржу. Братья аф Йокник и фонд Industri Kapital заплатили по 2,65 фунта за акцию. «Стоимость акции получилась намного ниже, чем я и Роберт ожидали, но все же выше отметки в 1,5 фунта, с которой мы начали подготовку к сделке», - говорит Йонас. Акции распределились следу­ющим образом: братья и Industri Kapital получили по 44%. Доля семьи аф Йокник ранее доходила до 55%, так что разница в денежном отно­шении получилась довольно значительной.

«Что бы ни случилось с Орифлэйм, теперь уже можно было с уверен­ностью заявить, что мы не зря проработали 33 года», - прокомментиро­вал сделку Йонас. Оперативной роли в Орифлэйм у него не осталось, и он решил воспользоваться свободными средствами для дальнейшего разви тия Oresa Ventures, к тому времени уже выкупленной. В состав Oresa Ventures входил и инвестиционный проект Medicover.

«Биржевая сделка оказалась очень сложной. Много банков, адвокатов, ревизоров работало над составлением полного экономи­ческого анализа, - рассказывает Йонас. - Настоящим кошмаром стали проверки некоторых дочерних компаний в странах, где законодатель­ство, мягко говоря, почти не развито. В конце концов, в апреле 1999 года все было готово, а в сентябре мы подписали пакет документов на ста листах. Мы опять стали частной компанией и могли с чистым сер­дцем заниматься дальнейшим развитием и подготовкой Орифлэйм к регистрации в списках Стокгольмской фондовой биржи».

При выкупе компании Орифлэйм с торгов Лондонской фондовой биржи фонд Industri Kapital поставил условие о прекращении связей между Орифлэйм и Oresa Ventures. Йонас аф Йокник выкупил пяти­десятипроцентную долю Орифлэйм по цене 50 крон за акцию.

Позднее ему придется осуществить еще одну сделку с Oresa Ventures. Йонас выкупил компанию Oresa Ventures и оставшиеся инвестиционные проекты за 12 миллионов евро. Medicover оста­лась публичной компанией и смогла расплатиться по кредитам с банками, для которых вновь настали сложные времена.

 

Мечта акционеров

 

При выкупе компании Орифлэйм ее акционеры получили пред­ложение продать свои доли семье аф Йокник или Industri Kapital либо остаться в числе акционеров. Уже через два с половиной года братья смогли предложить акционерам половину максимальной биржевой стоимости акций или сохранение своего пакета.

«Мы с Йонасом всегда придерживались принципов открытости и честности, не стремились кого-либо обмануть. У нас есть репу­тация, которой мы дорожим, - говорит Роберт. - Те, кто решил остаться с нами, имеют сегодня все основания быть довольными. Капитализация компании до кризиса в России составляла 8 мил­лиардов крон. Затем мы потеряли практически половину. Сегод ня стоимость нашей компании во много раз превышает уровень того периода - более 20 миллиардов, и всех, кто сохранил свои акции, неплохо заработал. Но риск был равным для всех».

Продажи Орифлэйм оставались стабильными, а прибыль после кризиса в России упала на 75%. Доход компании в 1997 году соста­вил 59 миллионов евро. Год спустя, после завершения сделки, уровень дохода опустился до рекордно низкой отметки в 14 миллионов.

«Спад был колоссальным, но наши ценности и вера в будущее всегда были очень сильны в компании, - рассказывает Йонас, акцен­тируя внимание на том, что возврат на успешные позиции был полон драматизма. - Свен Матссон и его команда были всецело настроены на скорейшее возрождение и развитие компании в странах Восточ­ной Европы и бывшего Советского Союза. Все именно так и получи­лось. В 2003 году, когда мы вновь оказались готовыми к биржевым котировкам на Стокгольмской бирже, продажи с уровня 1999 года в 333 миллиона евро выросли почти в два раза».

Причиной такого роста стало динамичное развитие в странах Вос­точной Европы. Более половины от всего объема продаж компании осуществлялось в России и остальных странах СНГ. Новые независи­мые республики Украина и Казахстан демонстрировали фантастичес­кий рост продаж. На рынки бывшего Восточного блока приходилось в то время более 70% оборота Орифлэйм. Компания была готова ко второй регистрации на фондовом рынке, на этот раз в Стокгольме.

 

Мужское тщеславие

 

12 декабря 1999 года газета Dagens Industri опубликовала материал, посвященный возрождающейся моде на декоративную косметику для мужчин. В самые давние времена мужчины любили украшать себя. Автор статьи ссылается на книгу «Мужское тщеславие» Малин Бирч-Йенсен, отстаивавшей естественное право мужчин на красоту. В книге она пишет: «Правда в том, что желание украшать себя возникает сразу после удовлетворения первичных потребностей. Оно пережило все времена и слегка ослабло в последние полвека. Но в начале нового столетия мужчина станет активным покупателем, в том числе и для себя самого».

Лилиан аф Йокник, в то время управлявшая ювелирным салоном в NK, отмечает первые признаки роста мужского интереса к украшениям: «На континенте интерес к мужским украшениям всегда был на высоте, сегодня их стали покупать и шведские мужчины. Рост наметился в последние два года, возвращается и элегантность модных изделий».

На стокгольмской бирже

 

СОТНИ МИЛЛИОНОВ ЛЮДЕЙ во всем мире встречают новое тыся­челетие и мечтают о будущем. Мир должен стать лучше, жизнь долж­на стать лучше. Никогда еще нам не доводилось говорить о своих меч­тах так естественно, как сейчас, на стыке двух тысячелетий. И никогда еще мировая торговля не достигала таких глобальных масштабов.

Многие политики и общественные деятели по-прежнему убеж­дены, что благосостояние создает только промышленность. Но ведь потребность людей в самом необходимом и их желание сделать свою жизнь более комфортной также создают условия для развития торгов­ли. Без торговли ценность производства теряется, и исключения край­не редки.

Торговля через границы дает людям возможность получать това­ры, производить которые самостоятельно они не могут. Торговля дает людям рабочие места и создает предпосылки для благополучной жизни. А движущей силой этого процесса являются тысячи людей, занятых в сферах торговли.

Братья Йонас и Роберт аф Йокник вместе с фондом Industry Kapital стояли на пути выхода компании Орифлэйм на фондовый рынок. Посто­янные взлеты и падения, ежедневная борьба - вот что они видят, огляды­ваясь назад. Йонас дает свою оценку происходящему: «Мы убеждены, что выбираться из самых сложных ситуаций нам помогали ценности боль­шой семьи Орифлэйм, желание идти вперед, вера друг в друга, а также связывающие нас непоколебимые убеждения. В этом и состоит культура нашей компании, которую мы так формировали из года в год. Это и есть

тот стержень, который помог нам преодолеть все кризисы». И если бы Йонас мог заглянуть в будущее, то непременно бы добавил, что ценности компании и в дальнейшем не утратят своей значимости.

 

Братья аф Йокник в СМИ

 

На первой встрече с братьями в связи с началом работы над книгой Йонас аф Йокник выражает сомнение в необходимости придания широкой гласности их истории: «Мы никогда не стремились к пуб­личности, нам нравилось оставаться в тени, подальше от средств массовой информации. Нам с Робертом слишком хорошо извест­но, какими последствиями чревато повышенное внимание прессы». Позже он согласился вернуться к этой теме, хотя справедливость его осторожного отношения к прессе подтверждается тем фактом, что в архивах крупных изданий не нашлось ни одной подшивки материалов об Орифлэйм или о предпринимателях аф Йокник. Если что-нибудь в СМИ о них и встречается, то герои статьи чаще выступают в роли «никому не известных братьев».

Впервые компания Орифлэйм и семья аф Йокник привлекли вни­мание прессы в связи с выкупом компании с Лондонской биржи сов­местно с фондом Industry Kapital и дальнейшими планами выступить на торгах Стокгольмской фондовой биржи.

Братья аф Йокник вышли из тени неизвестности благодаря пре­мии, которую они получили от общественной организации «Шведы по всему миру». Наконец-то их история получила шанс стать досто­янием широкой публики. Газетные статьи запестрели заголовками: «Братья аф Йокник создают сотни тысяч рабочих мест», «Люди, кото­рые покорили всех женщин» или «В чем секрет успеха Орифлэйм». Первое время статьи носили восторженный характер, но вскоре на читателей со страниц прессы вылился поток негатива и критики.

Общественная организация «Шведы по всему миру» совместно с издательством Dagens Industri в 2003 году удостоила братьев аф Йокник почетного звания «Шведы года», и они сразу оказались в ряду таких выдающих­ся соотечественников, как Астрид Линдгрен, Ингвар Кампрад, Адольф Лундин, Бенни Андерссон и Бьерн Ульвеус, а также Хокан Ланс.

Мнение жюри о победителях таково: «За тридцать лет братья Йонас и Роберт аф Йок­ник создали международный косметичес­кий концерн гигантских размеров, основная деятельность которого ведется в Восточной Европе. Подразделения концерна дали сотни тысяч рабочих мест, прежде всего для жен­щин. Несмотря на достигнутые успехи, братья аф Йокник предпочитали не создавать шуми­хи вокруг своего имени и в то же время актив­но участвовали в различных благотворительных проектах».

«Сложно найти более подходящих кандидатов на получение национальной премии, - сообщает в своей передовице от 13 мая 2003 года газета Dagens Industri. - Успешность предпринимательс­тва доказывается умением преодолевать трудности. Это в полной мере относится к братьям аф Йокник». Подводя итоги, газета отмечает, что Орифлэйм является одной из немногих крупных компа­ний, создателями которой стали шведы. При­чины столь феноменального успеха компании следует искать в самих братьях: «Как профес­сиональные бизнесмены братья аф Йокник в течение многих десятилетий демонстрируют исключительные принципиальность и ответс­твенность».

Шведское разведывательное управление IB было создано в 1965 году для регистрации информации о людях различных политических взглядов, а также для ведения наблюдения по заданию шведской службы безопасности. IB было официально упразднено в 1970 году, но его деятельность продолжалась еще некоторое время. (По данным Шведской национальной энциклопедии)

 На большой фотографии братья демонс­трируют продукцию компании. В подписи к фотографии их называют «королями парфю­мерии». Это фото появится в газете Dagens Industri еще раз, но в сопровождении уже совсем иного текста. Слова об «ответственности братьев аф Йокник» были забыты.

 

Секретный агент аф Йокник

 

Перед выходом Орифлэйм на фондовый рынок всплывает любая информация, связанная с именем компании. 24 марта газета Dagens Nybeter публикует сенсационный материал: «Агент Информацион­ного бюро (IB) создал компанию, акции которой сегодня выходят на биржу. Владелец отказывается признать, что компания стала при­крытием его шпионской деятельности». Далее сообщается: «Один из основателей косметической компании Орифлэйм Стаффан аф Йок­ник был сотрудником разведывательного управления. Он одновре­менно заседал в Совете директоров компании и шпионил по заказу IВ». Газета также рассказывает, что данные об этом появились в 1973 году, когда Петер Братт и Ян Гиллу опубликовали в журнале Folket i Bild серию статей о деятельности Информационного бюро.

После публикации на создателей Орифлэйм посыпались вопросы. «Стаффан был офицером запаса и выполнял поручения, о существовании которых мы ничего не знали. Позднее стало известно, что он действительно сотрудничал с 1В», - объясняет Йонас аф Йокник в интервью газете Dagens Nybeter. «Переполошились все. Нам звонили из редакции радиостанции Ekot: кому-то удивительным образом удалось связать наши домашние встречи со шпионской деятельностью по заказу IB, но все это были чистой воды выдумки», - комментирует события Роберт аф Йокник.

Стаффан аф Йокник скончался за год до выхода компании на Стокгольмскую биржу.

 

В кругу шведской бизнес-элиты

 

В марте 2004 года деловой еженедельник Affarsvarlden публикует на шести страницах статью об Орифлэйм под заголовком «Предприни­матели тщеславия», в которой рассказывается о том, как братья аф Йокник стали миллиардерами, экспортируя шведскую красоту в бан­ках, и теперь стремятся попасть на Стокгольмскую фондовую биржу.

Братья стоят в одном ряду с самыми успешными предпринимате­лями Швеции:

«Созданием своей компании они заслуживают упоминания в числе таких легендарных предпринимателей, как создатель IKEA Ингвар Кампрад, основатель Н&М Эрлинг Перссон, а также основа­тель компании EF Берти ль Хюльт».

Йонас аф Йокник делится с читателями своим мнением о важ­ности для компании выхода на биржу Он считает, что котировка на бирже сделает руководство компании более требовательным к себе и научит нести ответственность не только перед акционерами, но и перед профессиональными инвесторами.

Специальные депозитарные расписки, или сертификаты, применяются достаточно редко. При выходе на торги стокгольмской биржи они использовались лишь дважды. Сертификаты удостоверяют право собственности на определенное количество акций, эмитированных в иностранном государстве для котировок на Стокгольмской фондовой бирже. Регистрация сертификатов происходит в Национальном депозитарном центре

 Биржевой журналист Бьерн Вилке на страницах Dagens Industri называет Орифлэйм «компанией с полной капитализацией». «Отлич­ная прибыльная компания, но без льготных предложений по акциям» - с таким броским заголовком вышла аналитическая статья от 11 марта 2004 года на целый разворот газеты. Прежде чем подвести итог, жур­налист детально описывает этапы развития компании, указывая на ее сильные и слабые стороны: «Орифлэйм - рентабельная компания, об этом говорят исторические факты. Динамика ее роста всегда была положительной, при этом рентабельность сохранялась на высоком уровне». Статья заканчивается прогнозом на будущее компании, вклю­чая перспективы в Азии, а также анализом предложения о покупке акций по курсу в интервале от 165 до 200 крон, о чем будет объявлено 24 марта. По мнению Бьерна Вилке, уровень в 200 крон является для акций предельным и явных рекомендаций для покупки не дает.

 Турбьёрн Исаксон на страницах биржевой хроники Dagens Industri от 16 марта высказывает мнение, что успешное вступление Орифлэйм в биржевую игру важно не только для Industri Kapital, но и для всего фондового рынка. Отправной точкой публикации является критика автором первичных котировок компаний Alfa Laval и Intrum Justita, ранее проведенных фондом Industri Kapital. Исаксон также затраги­вает вопрос «слабого балансового отчета» и отрицательного капитала Орифлэйм. В заключении он говорит: «Компания очень своевременно вышла на рынки стран с растущей экономикой. Денежные потоки стабильные, а слабый балансовый отчет в силу низкой потребности в капитале не обернется проблемой для инвесторов. Капитализация компании выглядит хорошо».

В журнале Veckans Affarer от 15 марта 2004 года Андерс Хаскель дает свою оценку: «Сейчас или никогда! После двухлетнего застоя, когда на бирже не появилось ни одного нового имени, у космети­ческой компании Орифлэйм есть все шансы совершить прорыв. Все атрибуты успеха публичной компании налицо. Исторические факты в биографии компании вызывают доверие так же, как и перспективы ее роста и рентабельности».

В аналитическом прогнозе Affarsvarlden от 17 марта 2004 года Симон Блешер пишет прямо противоположное: «Балансовый отчет компании слаб. Беспокоит и огромная зависимость от российского рынка. Реализу­ются ли китайские планы - неизвестно. Однако бизнес-концепция ком­пании (косметика+прямые продажи) представляется блестящей. Прими­те во внимание также стабильные денежные потоки и низкую капитали­зацию. Одним словом, Affarsvarlden рекомендует».

 

Сертификаты

 

В марте 2004 года Орифлэйм объявляет об эмиссии шведских депозитарных расписок. Совет директоров «Орифлэйм Косметикс» принял решение о распределе­нии активов компании путем направленной эмиссии и продажи 20 769 500 шведских депозитарных расписок.

Компания сегодня владеет 53-мя миллионами акций, из которых 25 миллионов зарезервированы для новых акционеров. Помимо уже упомянутых 20 мил­лионов акций, имеются дополнительно 3 миллиона ценных бумаг на случай превышения лимита подписки акций. Совет директоров компании обратился с заяв­лением о внесении депозитарных сертификатов в торги Стокгольмской биржи по котировочному списку «О».

Выход Орифлэйм на торги осуществлялся при поддержке Carnegie Investment Bank, Merrill Lynch International, S-E-Banken и Handelsbanken. Это событие получило положительную оценку биржевых экспертов и прессы.

Вот как описывает ситуацию Информа­ционное агентство ТТ: «Акции Орифлэйм начиная со среды котируются в списке «О» Стокгольмской биржи. Цена за одну акцию установлена на уровне 190 крон. Превышение лимита по подписке на акции десятикратное. Установленная цена продажи соответству­ет уровню капитализации в 11,3 миллиарда крон. После торгов в собственности семьи аф Йокник и фонда Industri Kapital останет­ся соответственно 24,1% и 18, 8% акций. В руках менеджмента компании сосредоточит­ся около 5,6% акционерного капитала. Общее Директор концерна Свен Матссон доволен выходом Орифлэйм на Стокгольмскую биржу количество акционеров компании в Швеции

приблизится к семи тысячам».

Газета Dagens Industri от 25 марта 2004 года цитирует слова Роберта аф Йокник о том, что у него никогда не воз­никало сомнений в успешности выхода Орифлэйм на биржу, в то же время он с пониманием относился к настроениям рынка. «Мы провелb подготовку самым тщательным образом, но невозможно знать о пос­ледствиях заранее. Рынок есть рынок, и к разумным рискам надо быть готовым всегда», - утверждает Роберт. Dagens Industri приводит такую цифру: «Спрос настолько велик, что инвесторы готовы приобрести акции косметического гиганта на сумму 39,5 миллиардов крон».

Журнал Veckans Ajfarer от 29 марта 2004 года делится своим виде­нием ситуации: «Мощный дебют Орифлэйм», - и публикует фотогра­фию Йонаса аф Йокник с подписью: «Радостный день. Йонас аф Йок­ник может вздохнуть спокойно. Дебют на бирже удался».

 

Штурм биржи

 

«Два новоявленных публичных игрока - косметическая компания Орифлэйм и телеоператор MiUicom - взяли рынок штурмом буквально за несколько дней. С момента объявления торгов им удалось побить биржевой индекс, - так описывает события Dagens Industri. - С начала котировок акции выросли в цене со 190 до 225 крон, продемонстриро­вав 18%-ный рост». Третьего июля газета рассказывает о том, что Ориф­лэйм стал одним из учредителей Международного детского фонда под патронажем Королевы Сильвии. Было также достигнуто соглашение о перечислении в благотворительный Фонд всех денег, вырученных от продажи туалетной воды Solliden. Курс акций продолжает расти, о чем свидетельствуют положительные отзывы прессы в течение всего лета. Восьмого июля 2004 года Dagens Industri пишет, что новые акции сдали свои позиции, но добавляет, что «сегодня довольными могут быть только акционеры косметической компании Орифлэйм».

 

Конец «медового месяца»

 

В августе выходит отчет о продажах за второй квартал: курс акций падает на 20%, но с учетом общего биржевого спада, начавшегося три недели назад, цены на акции снизились уже на 35%. Закончился и «медовый месяц» с прессой. Критические голоса заявляют, что Ориф­лэйм должен был заявить о своих доходах раньше.

Газеты захлебываются заголовками: «Орифлэйм разочаровал уже во втором отчете», «Фиаско, постигшее всех рисковых инвесторов», «Рез­кая критика владельцев Орифлэйм». Часть общественного негодования выливается на голову фонда Industri Kapital, который якобы «осущест­вил еще одну сомнительную биржевую операцию». Упоминание косме­тики по-прежнему фигурирует в газетных рубриках, но тон публикаций уже совсем иной: «Орифлэйм не так красив без косметики».

Аналитик Андерс Хаскель на страницах журнала Veckans Affarer, оценивая произошедшее, описывает постепенный подъем курса акций до верхней границы в 278 крон в середине июля (что практически на 50% выше начального курса) и его снижение в следующие полгода. Он рекомендует продавать акции, мотивируя решение тем, что «неуверенность вокруг деятельности компании будет продолжать прессинговать акции еще некоторое время, пока руководству не удас­тся представить убедительные доказательства о стабильности роста. После этого цены на акции Орифлэйм резко пошли бы вверх. Сегод­ня мы рекомендуем инвесторам повременить связываться с акциями компании».

«Нам следовало выйти с предупреждением о снижении роста до выпуска квартального отчета», - признает в интервью Dagens Industri от 17 августа 2004 года Роберт аф Йокник. Согласно газете, Роберт не может скрыть своего разочарования по поводу показателей второго квартала и реакции фондового рынка. Он также указывает на то, что прибыль по сравнению со вторым кварталом 2003 года увеличилась на 18% и, что это был лучший второй квартал за всю историю Ориф­лэйм. Поэтому он считает реакцию биржи чрезмерной: «Мне трудно понять, как можно строго судить компанию только по итогам одного квартала. Мы достигли неплохих результатов, хотя и без роста, и рас­хождение с запланированными показателями не превысило 9%. Мы ожидали определенной реакции, но не думали, что она будет такой разрушительной. Катастрофа случилась, и всю ответственность мы берем на себя. Если бы мы представляли себе, насколько сильны ожидания от России и насколько важно это было для общей капита­лизации компании, мы бы, конечно, предоставили дополнительную информацию игрокам рынка».

В начале 2007-го Йонас аф Йокник, оглядываясь на прошедшие годы, вспоминает, как рады они были в свое время, когда Орифлэйм оценивался в 10 миллиардов крон, или 1,1 миллиарда евро: «Замеча­тельно, что Орифлэйм может и впредь «нести золотые яйца». Однако мы всегда отдавали себе отчет в том, что наступят другие времена. Но мы даже предположить не могли, что буквально через три месяца ска­тимся так низко: за ростом с 190 до 270-ти крон последовало резкое падение до 150-ти. Первые страницы ведущих деловых изданий стали настоящей пыткой для руководства концерна. Незавидная участь для публичной компании».

Когда братья аф Йокник удостоились титула «Шведов года», газе­та Dagens Industri сочла этот факт достойным появления фотографии Йонаса и Роберта, держащих в руках туалетную воду Орифлэйм. Фото­графия появляется в газете вновь, но теперь как материал для «исто­рии с душком». Биржевая хроника 12 августа 2004 года выходит под заголовком «Так пишется слово „фиаско"» автора Турбьёрна Исаксо- на. Статья небогата фактами, зато не скупится на такие сильные выра­жения, как «коллапс Орифлэйм», «шок от вчерашнего отчета ставит Орифлэйм в ряд неудачников», «акции погибли на бирже», «Merrill Lynch «отплевывается» от акций». Далее журналист пишет, что «от косметической компании Орифлэйм исходит не такой уж приятный запах».

Для Йонаса и Роберта эта публикация стала потрясением, как и обвинение, что они ввели в заблуждение фондовый рынок. Им и раньше приходилось держать удар, и правила игры они знают не хуже других. Партнеры по бизнесу, бывшие сотрудники - все говорят об их обостренном чувстве справедливости и крепких моральных при­нципах. Братьям приходилось видеть, как страдают другие, но никог­да прежде они не становились свидетелями того, как пресса творит кумиров из артистов, спортсменов, политиков или бизнесменов, чтобы потом самой же свергнуть их с пьедестала.

«В таких ситуациях всегда приходится взвешивать за и против, прежде чем звонить в газету, - говорит Роберт аф Йокник. - Скажешь что-нибудь не так, и будет еще хуже. Надо уметь быть самокритич­ным, обдумывать критику, искать в ней рациональное зерно. Мы допускали ошибки, но никогда не заслуживали быть выставленными отчаянными мошенниками.

Я позвонил главному редактору Гунилле Херлитц, только что вернув­шейся из отпуска. Она с пониманием отнеслась к моим возражениям и сказала, что не допустила бы такого, если бы была на рабочем месте. На следующий день газета выпустила продолжение статьи, в котором уже было освещено и наше мнение. Хотя тон публикации так и остался кри­тичным, она все же корректно изложила наш взгляд на ситуацию».

Далее Роберт ай Йокник делится своими соображениями насчет вреда, который может нанести даже одна неадекватная статья: «Необъективная информация вредит, прежде всего, акционерам Именно держатели небольших пакетов акций страдают от критики, превращенной в кампанию против личностей. Наши сегодняшние результаты доказывают, каким заблуждением было осуждать Ориф- лэйм и наши идеи». Братья считают, что развернувшаяся в прессе травля подстегнула ситуацию на бирже, что, в свою очередь, привело к резкому падению курса акций. Шведские инвесторы отреагировали мгновенно, в то время как крупные зарубежные акционеры не торо­пились избавляться от своих приобретений.

Кривая успеха Орифлэйм изменила направление. Редакциям дело­вых изданий пришлось искать новые точки опоры, балансируя между разворачивающимися событиями и энтузиазмом написанных ранее статей.

После публикации полугодового отчета Орифлэйм акции ком­пании упали на 28%, хотя некоторое падение курса стало заметным еще до рокового отчета. Газета Dagens Nybeter от 13 августа 2004 годг. написала, что Стокгольмская биржа приступила к проверке торгоЕ акциями Орифлэйм, что обычно предпринимают в случае больших «движений» курсов.

Стокгольмская биржа действительно решила передать дела е Финансовую инспекцию для проверки подозрительных сделок. Неде­лю спустя в этой инстанции так и не приняли постановления об ини­циации проверки.

В интервью газете Sydsvenska Dagbladet от 21 августа Роберт аф Йокник дал комментарий по поводу возникших подозрений и исклю­чил любую возможность перепродажи акций внутри компании, ссы­лаясь на договорные отношения с занимающими ключевые должнос­ти сотрудниками.

«Финансовая инспекция заняла выжидающую позицию, спокойно собирая материалы для проверки. В случае подтверждения подозре­ний в незаконной продаже акций, дело будет передано в Управление по борьбе с экономическими преступлениями в Стокгольме», - пишет в своем отчете газета.

 

Орифлэйм ужесточает правила

 

Согласно Dagens Industri, по мнению Роберта аф Йокник, продажа акций состоялась по рекомендациям Nordea и S-E-Banken, пожелав­ших сократить свое участие в компании из-за ситуации в России.

«После произошедших событий правила внутренней продажи акций в компании будут ужесточены», - говорит Роберт. - Поскольку Орифлэйм зарегистрирован в Люксембурге, правила Финансовой инс­пекции на его не распространяются. Ранее мы добивались применения правил в отношении нашей компании, но получили отказ. В Орифлэйм уже сегодня действуют правила более жесткие, чем в других публич­ных компаниях, котирующихся на стокгольмской бирже.

Впредь Орифлэйм собирается публиковать результаты всех внутрен­них сделок. Если такие правила распространяются на шведские бирже­вые компании, то и нам следует ими руководствоваться».

Финансовая инспекция не передала дело о расследовании в Управ­ление по борьбе с экономическими преступлениями. Правота Робер­та, таким образом, оказалась очевидной. Однако подозрения нанесли ущерб репутации Орифлэйм, так как немногие располагали инфор­мацией о том, что финансовая инспекция не выявила факта нелегаль­ных сделок внутри компании.

Рагнар Буман в течение многих лет работал советником по воп­росам этики на Стокгольмской бирже. В настоящее время он занима­ет должность эксперта Комиссии по вопросам финансовых рынков - организации, оказывающей консалтинговые услуги компаниям, заинтересованным в выходе на биржевые рынки. Вот как он проком­ментировал происходящее: «Существует огромная разница между официальным заявлением Финансовой инспекции о проведении расследования и фактом попадания на стол инспекции заявления о подозрениях в нарушении. В первом случае инспекция обязана пре­дать гласности результаты своего расследования, во втором - воз­держатся от обнародования результатов в силу безосновательности подозрений».

Раз никто не уличен, не с кого и снимать подозрения. Безупречное с точки зрения логики решение чревато головной болью только для компании, имевшей несчастье попасть под подозрение. Но этот воп­рос уже вне юрисдикции Финансовой инспекции и фондового рынка и явно вне поля интересов прессы.

 

Недостроенная фабрика

 

В редакции газеты Dagens Industri, возможно, чувствовали свою вину за то, что перехвалили Орифлэйм накануне регистрации на бирже, и потому рьяно взялись за поиски промахов компании.

В проспекте биржевых котировок перед регистрацией Орифлэйм говорится, что компания планирует в 2005 году открыть в России новое производство. Осенью становится очевидным, что этим планам не суждено сбыться: так как не все разрешишающие документы были получены, строительство даже не начали. Фотография, на которой руководители компании запечатлены с лопатами в момент официаль­ного открытия стройки, вводит читателя в заблуждение. Случай с фаб­рикой становится на страницах Dagens Industri очередной «уликой», доказывающей злоупотребление Орифлэйм недостоверной информа­цией. Якобы компанию «подкрасили» перед выходом на биржу.

Магнус Брэннстром - в то время глава российского подразделе­ния, а ныне генеральный директор концерна Орифлэйм - осенью 2006 года дал отпор критическим нападкам на компанию: «Факт задержки начала строительных работ в стране, где все решения бюрократи­зированы, вряд ли заинтересовал бы общественность раньше. Нам неоднократно обещали, что строительство начнется и на момент выпуска биржевых проспектов стройка будет запущена. Возможно, нам следовало более серьезно отнестись к задержкам на этапе проек­тирования, но никто не мог предположить, что фабрика станет своего рода символом нашей нечестности». Магнус Брэннстром подчеркива­ет, что сам факт наличия недостроенного производственного объек­та вызвал больше интереса, чем причины снижения уровня продаж: «Написав о фабрике, журналисты пошли по неверному пути. Ухудшение результатов в России - это совсем другое. В 2004 году Орифлэйм был в ореоле своего успеха, мы были одной из самых успешных швед­ских компаний в России. Но после падения доллара в 2003 году нам пришлось компенсировать потери повышением цен, что сказалось на результатах второго квартала. Сразу после выхода на биржу курс акций взлетел, и первый квартал 2004 года был тоже очень удачным. Однако в гонке с реальностью мы проиграли, и кривая успеха сколь­знула вниз».

 

Ответственность возлагается на директора

 

Братьям аф Йокник не раз доводилось достигать вершин и больно падать вниз. Нынешняя ситуация с таким нездоровым вниманием прессы, казалось, станет намного серьезнее, но Орифлэйм и на этот раз удалось выстоять. Все произошедшее воспринималось, вероятно, иначе, потому что действие происходило в родной Швеции, на гла­зах друзей и коллег. Потрясением для Орифлэйм стали не упавшие продажи, а сомнения в деловой репутации братьев-бизнесменов и пошатнувшееся доверие финансовых кругов к компании.

В 2007 году, когда события того времени вновь стали темой для разговоров, Роберт аф Йокник уточняет: «Для меня всегда было важно идти по жизни с чистой совестью, и я считаю, что нам это удалось».

Позднее Комитет по надзору стокгольмской биржи занялся рас­следованием, почему директор Орифлэйм Свен Матссон не опубли­ковал информацию о доходах компании в тот момент, когда были готовы квартальные отчеты. Расследование, однако, пришло к заклю­чению, что ошибок компанией допущено не было.

Ответственность за неправильную оценку событий возложили на директора концерна. Осенью 2004 года и особенно в начале 2005 года давление на него только усиливалось.

Несмотря на то, что результаты последнего квартала года вновь продемонстрировали рост продаж, реакция рынка не смягчилась, а курс акций снизился более чем на 10%.

Газеты спрашивают Роберта аф Йокник, доверяет ли он руково­дителю компании. Как и многие предприниматели, Роберт без колебаний дает положительный ответ. Но вопрос все-таки попадает на заседание Совета директоров.

Первого марта 2005 года оглашена новость: Совет директоров Орифлэйм принимает решение о назначении нового директора кон­церна. Вот как в своем интервью газете Svenska Dagbladet Роберт аф Йокник комментирует это решение: «Совет директоров полагает, что компания не оправдала доверия рынка, равно как и доверия самого Совета директоров. Сегодня мы находимся в более жестких условиях, а для возвращения к ранее взятым рубежам смена управленческого состава просто необходима».

Новый управленческий тандем представлен следующим образом: Магнус Брэннстром - новый президент и генеральный директор кон­церна, Джеспер Мартинссон - генеральный директор по операциям с непосредственным подчинением генеральному директору концерна. Оба назначения стали результатом внутренних перестановок.

Роберт аф Йокник выступил с разъяснениями на страницах газеты Dagens Nybeter: «Мы, конечно, рассматривали и кандидатуры извне. По оценке Совета директоров, Магнус Брэннстром обладает необхо­димой квалификацией, имеет большой опыт работы с продукцией Орифлэйм, и поэтому его кандидатура представляется оптимальной. Она не вызвала возражений и у крупных акционеров, так что на засе­дании Совета директоров компании решение о новом назначении было принято единогласно».

Роберт аф Йокник на вопрос Dagens Industri, было ли это реше­ние трудным, отвечает: «Со Свеном я проработал 17 лет. Я считаю его своим другом и безупречным профессионалом, поэтому, конечно, это решение не далось мне легко».

Роль Свена Матссона для Орифлэйм, включая продвижение брен­да на рынках 35-ти стран, а также его непосредственное участие в укреплении стабильности компании, еще неоднократно будет упомя­нута в прессе.

Курс акций после назначения нового директора стал медленно расти, несмотря на общую пассивность биржевых индексов: рост биржевой цены составил 5%, или 7,5 крон в денежном эквиваленте, а цена зафиксировалась на уровне 159,5 крон за акцию.

Магнус Брэннстром

 

Новый состав руководства

 

Задачами нового руководства становятся мероприятия, направленные на повышение роста имеющихся рынков, а также вопросы оперативной деятельности. На пост генераль­ного директора концерна Магнус Брэннстром приходит в возрасте 38-ми лет. В Орифлэйм он уже девять лет, из которых четыре был генеральным директором огромного регио­на, объединившего Россию, страны бывшего Советского Союза и Азию.

Джеспер Мартинссон

На вопрос журнала Affarsvarlden о том, волнуется ли он перед вступлением в новую должность, Магнус отвечает: «Я испытываю восторг, смешанный с волнением. Это будет очень интересно! Я с большой ответственнос­тью отношусь к стоящим передо мной задачам и в то же время осознаю, что должность гене­рального директора очень публична, так что отношения должны быть прямыми и откры­тыми».

Джеспер Мартинссон ровесник Магнуса. После кадровых перестановок он возглавляет управление рынками стран Западной и Цент­ральной Европы, а также Средиземноморья.

Больше года развитие Орифлэйм пользо­валось повышенным вниманием со стороны прессы. А детище братьев аф Йокник про­должало свое успешное шествие по России, территории бывшего Советского Союза и практически всем странам, где компании уда­лось закрепить свои позиции. Новым рынком Орифлэйм в 2003 году стал Вьетнам, и обнов ленный менеджмент компании уже может доказать, что для укрепле­ния имиджа Орифлэйм имеются все условия. Курс акций стабилизи­руется и к лету 2005 года достигает своего номинального уровня в 190 крон, после чего цены начинают уверенный рост.

Весной 2007 года Йонас аф Йокник подводит итоги этого сложного периода: «Весь 2003 год был для нас успешным. Свен Матссон ездил, встречался с инвесторами, чем заслужил абсолютное уважение. Успех продолжается и в первом квартале 2004 года. Последовавший далее спад стал для нас очевидным, хоть и был неожиданным, но в сфере прямых продаж так бывает. Темпы привлечения новых консультан­тов несколько снизились: это стало заметным в конце мая и в начале июня. Случайностью для нас такие перемены не являются. Но нам, конечно, следовало полнее раскрыть ситуацию и продемонстриро­вать наши долгосрочные планы, в которых всегда есть место росту и движению вперед.

Несмотря на все жизненные коллизии, реальный откат назад длился всего один год и быстро сменился новым позитивным курсом компании. Средства массовой информации, к сожалению, этот важ­ный факт пропустили, поэтому рынок некоторое время продолжал реагировать соответственно».

 

 

 

 

 

 

ВРЯД ЛИ МОЖНО СКАЗАТЬ, что 2007 год стал самым важным в жизни Йонаса и Роберта аф Йокник, но он, безусловно, был особенно богат на события. На пенсию никто из братьев уходить еще не собирал­ся, и, глядя на них, на ум невольно приходили слова основателя Tetra Рак Ханса Раусинга, что «предприниматель не отдыхает никогда».

Йонас аф Йокник к этому времени оставил компанию. Его новый офис расположился по соседству со штаб-квартирой Орифлэйм в Брюсселе. Несомненно, он не утратил связей с компанией, но по боль­шей части они сводились к исполнению обязанностей члена Совета директоров. Тем не менее Йонас аф Йокник остается сооснователем Орифлэйм, и его имя и мнение по-прежнему важны для компании.

«С Робертом, как и с Магнусом Брэннстромом, мы общаемся по телефону практически каждый день, - рассказывает весной 2007 года Йонас. - Но основными моими проектами в настоящее время явля­ются компании Medicover и Oresa Ventures. Роберт - акционер и член Советов директоров в обеих, поэтому наше общение не ограничива­ется Орифлэйм».

В ответе на вопрос, не собирается ли Йонас на покой, вновь звучит нота соперничества: «Не раньше, чем Medicover обгонит Орифлэйм, если только на это не понадобится сорок лет. На столько меня не хва­тит!»

Роберт согласен с планами Йонаса и тоже не собирается сдаваться без борьбы.

От Oresa к Medicover

 

КОМПАНИЮ ORESA VENTURES Йонас аф Йокник привел на Сток­гольмскую биржу в 1997 году. В группу компаний входили и другие предприятия, но когда деятельность Medicover по продаже услуг в сфере здравоохранения стала доминирующей, название биржевой компании было изменено на Medicover. Холдинговая компания Йонаса выкупила инвестиционные и венчурные компании, деятельность которых продолжалась под эгидой Oresa Ventures.

Medicover начинала с реализации программ корпоративного здра­воохранения, но в скором времени сфера ее услуг расширилась и, охватила также доврачебную и медицинскую помощь.

Через свою холдинговую компанию Celox С.А. Йонас выкупил компанию Medicover с биржи в 1997 году. Таким образом, холдинг стал мажоритарным владельцем Medicover. Кризис в России вызвал падение котировок акций, но курс компании постоянно рос. Цена покупки установилась на уровне 120-ти крон за акцию, что вдвое превысило стоимость акций годом раньше. Капитализация компа­нии Medicover на момент продажи составила 1,7 миллиарда шведс­ких крон. И все, кто приобрел акции компании в момент ее выхода на биржу по цене 72 кроны, смогли получить неплохие дивиденды.

Убедить инвесторов на торгах биржи в перспективности бизнеса в области здравоохранения в Центральной Европе было непросто. Реша­ющим фактором в пользу покупки компании Йонасом аф Йокник стал резкий рост рентабельности. Семья аф Йокник сегодня владеет 80% Medicover, и оба брата входят в Совет директоров компании.

«Теперь развиваться будет проще, так как можно полностью скон­центрироваться на долгосрочных перспективах. В публичной компа­нии такие вопросы решаются сложнее, - объясняет Йонас. - Впереди нас ждет еще много интересных дел».

Дефолт подкосил не только экономику России, но и осложнил ситуацию в соседних странах, где осуществлялась большая часть деятельности компании Medicover.

«Мы выжили и смогли постепенно вернуться к наращиванию темпов, - говорит Йонас. - В основе концепции компании лежал поиск корпоративных клиентов для оказания медицинских услуг их сотруд­никам. Работа сначала сводилась к обслуживанию заказчиков по индивидуальной страховке и в короткие сроки выросла до масштабов полного спектра медицинских услуг, включая госпитализацию».

В пяти странах Центральной Европы у компании Medicover име­ются дочерние предприятия. Крупнейшими рынками стали Польша и Румыния, положительная динамика наметилась также в Венгрии, Чехии и Эстонии. Осенью 2008 года компания открыла свою деятель­ность на территории Словакии. В Румынии, Польше, Украине и Гер­мании у компании Medicover действует 25 учреждений лабораторной диагностики под торговой маркой Synevo. Кстати, в странах Цент­ральной и Восточной Европы Medicover является крупнейшим рабо­тодателем для квалифицированных медицинских кадров.

Сегодня у компании порядка 60-ти собственных клиник и 4000 сотруд­ников, из которых 1800 составляют врачи. Корпоративная база Medicover состоит из 7000 компаний с общим количеством клиентов 375000. Обо­рот компании превышает 100 миллионов евро, ежегодный рост составля­ет 25%, и в 2006 году в компании зарегистрирована первая прибыль.

«Создание Medicover носило исключительно предпринимательский характер, но во многом сильно отличалось от Орифлэйм, - говорит Йонас аф Йокник. - Расстояние между губной помадой и здравоохра­нением огромное. Но в вопросах подхода к персоналу обе компании очень похожи. Как и раньше, нас поражает колоссальный уровень про­фессионализма, амбициозности и целеустремленности людей, работа­ющих у нас, их готовность полностью отдаваться своему делу.

В головном офисе Medicover в Брюсселе занято всего десять чело­век, и, как и в Орифлэйм, везде у нас работают местные кадры. Долж­ность директора концерна занимает Фредрик Рогмарк. Именно ему, его способности управлять и видеть пути перспективного развития компания обязана своим продвижением.

В странах нашего присутствия интерес к здравоохранению весьма высок. Нельзя сказать, что вопросы улучшения качества здравоохра­нения не являются важными в Швеции, но наша деятельность в Цен­тральной и Восточной Европе пользуется абсолютной поддержкой со стороны политиков и общественных институтов. Ничто так не облег­чает работу, как открытость властных структур и их разумное отно­шение к современным реалиям.

Приятно видеть, насколько велика заинтересованность и стремле­ние властей найти оптимальную форму взаимодействия обществен­ного и частного секторов».

 

Медицина и страхование

 

В настоящее время компания Medicover вложила 35 миллионов евро в строительство первой частной больницы в Варшаве, на очереди еще одна в Бухаресте. Помимо предоставления медицинских услуг, ком­пания Medicover предлагает клиентам индивидуальное медицинское страхование по ценам, приемлемым для растущего среднего класса. Для этих целей у Medicover есть собственная страховая компания.

В конце 2006 года Финансовая инспекция выдала разрешение на осуществление страховой деятельности на территории всего Евросо­юза. Весной следующего года компания Medicover приступила к реа­лизации индивидуальных страховых пакетов в частном сегменте. Так состоялось возвращение семьи аф Йокник в мир страхового бизнеса.

«Подобное в нашем роду уже происходило ровно 108 лет назад», - уточняет Йонас, вспоминая, как в 1899 году его дед Адольф органи­зовал страховую компанию Trygg. Йонас, вероятно, забыл о недолгом владении братьями сетью страховых контор, которые были частью сделки по покупке английского ювелирного предприятия Goldsmiths.

«Для нас важно было решить, стоит ли нам вступать в конкуренцию со страховыми компаниями или просто сотрудничать с ними, - продол­жает он. - Этот же вопрос мы задавали себе в отношении собственных клиник. Сегодня мы заняты строительством первой больницы. Все дело в том, надо ли нам продолжать строить и эксплуатировать частные больни­цы или лучше возложить эту задачу вместе с соответствующими рисками на плечи партнеров. Главное - продвижение бренда Medicover и победа в «борьбе» за пациентов. Самое интересное в нашем бизнесе то, что чем реже они болеют, тем в большем плюсе компания».

Косметика и Орифлэйм в прессе

 

«КОСМЕТИКА И СРЕДСТВА ПО УХОДУ за кожей, как категория товаров, пользовались не слишком блестящей репутацией в швед­ских деловых кругах. Считалось, что работать с ними могут только недалекие и тщеславные люди. К счастью, все меняется, - расска­зывает Йоханна Сванберг на страницах газеты Svenska Dagbladet весной 2006 года. - Есть страны, где понятия «косметика» и «кра­сота» лишь недавно вошли в обиход, а ведь еще несколько лет назад одно упоминание об этом заставляло серьезных людей презрительно морщить нос! Зато сегодня деловая газета The New York Times пишет о новых тенденциях в макияже с такой же естес­твенностью, что и о новых ресторанах. Британская The Observer привлекает в редакцию бывшего эксперта журнала Vogue Кэтти Филлипс, а Бетан Коул на страницах газеты The Sunday Times рас­сказывает о новом фонде Шанель так же увлеченно, как журна­лист издания для автолюбителей перечисляет преимущества пос­ледней модели Volvo».

Йоханна Сванберг также приводит статистику Шведской ассо­циации поставщиков химико-технологической продукции (KTF). Оборот продукции в сегменте средств по уходу за кожей увели­чился в Швеции с 1997 по 2004 год с 1,2 до 2,1 миллиарда крон, а оборот косметики за аналогичный период удвоился до 2-х мил­лиардов крон. «Что бы вы об этом ни думали, индустрия красо­ты стала частью массовой культуры наравне с модой и музыкой», - резюмирует Сванберг.

В начале сентября 2006 года еженедельник Veckans Affarer пуб­ликует анализ деятельности компании Орифлэйм на основании полугодового отчета компании. Аналитик считает, что у прямых  продаж уязвимая бизнес-концепция, а слабость компании как раз подтверждается завоеванными ею позициями в России. Автор ста­тьи полагает, что со временем россиянки найдут замену и домашним встречам, и продаже косметики «из рук в руки».

Тем не менее, в начале своей статьи автор отдает должное динамике компании, отмечая что прибыль и продажи Орифлэйм, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, выросли на 30%. При этом рост продаж в России, странах Балтии и бывшего Советского Союза за тот же период составил 49%. Однако высокий уровень риска говорит не в пользу Орифлэйм, продолжает автор, позволяя себе пренебрежительные заме­чания в адрес руководителей и самой компании типа «пудреница братьев аф Йокник» и «коробейники с косметикой». Завершается материал слова­ми «компании Орифлэйм уже не скрыть морщин».

На объективный анализ эта статья никак не похожа, скорее напо­минает нападки личного характера. Или, может быть, она выражает отношение аналитиков к прямым продажам как таковым?

Похоже, даже журналисты деловых изданий не считают космети­ческий бизнес серьезным. На эту мысль наталкивает комментарий «курс акций слегка превышает номинал в 190 крон» (и это при курсе в 250 крон!), а также мнение, что «владельцы бизнеса и их сторонники» уже успели неплохо заработать на акциях. Как ни странно, факт, что Роберт аф Йокник 29 августа дополнительно приобрел 63412 акций Орифлэйм, в статье не упоминается.

Подход журналистов разочаровал Роберта, и касалось это не столько критики в его адрес, сколько вольного обращения с фактами: «Достаточно нам позвонить, и мы готовы предоставить достоверную информацию или, по крайней мере, сообщить, где ее можно найти. Отрасль, в которой занято более 50-ти миллионов человек, с оборота­ми, превышающими 100 миллиардов долларов, и темпами развития, превысившими за десять лет розничную торговлю, заслуживает аргу­ментов посильнее, чем «слабенькая бизнес-идея».

Писать опровержения и бороться с прессой за объективность не имеет смысла. Это только еще больше восстановит ее против нашего бизнеса». Далее Роберт приводит еще один пример непрофессионализма служителей пера: «В статье говорится, что Орифлэйм владел брендом АСО до 2003 года. Это чистая правда, и придраться здесь не к чему. Но затем автор заявляет, что нынешний бельгийский владе­лец АСО «прекраснейшим образом улучшил качество продукции и с успехом продает ее в аптеках Северной Европы». На деле же качес­тво продукции АСО улучшили именно мы, поэтому и продолжали поставлять ее даже после продажи торговой марки компании Omega Pharma, которая, кстати, и не думала расширять ассортимент».

Справедливости ради надо отметить, что внимание СМИ к Орифлэйм критикой не ограничивается. Прошло чуть больше недели, и компания предстает в прессе в совсем ином свете. Журналисты Томас Лундин и Дан Ханссон в большом репортаже на страницах газеты Svenska Dagbladet от 7 сентября повествуют о развитии нового серб­ского общества. Текст под большой фотографией Ольги и Милана Влажич гласит, что «супруги стали лучшими консультантами компа­нии Орифлэйм в Сербии», а также, что «продукция шведской компа­нии пользуется небывалым успехом».

В репортаже говорится, что, работая в сфере информационных технологий, Ольга Влажич зарабатывала 2000 крон в месяц. Пять лет назад она уволилась и занялась организацией продаж Орифлэйм. Сегодня она зарабатывает до 70000 крон в месяц, что, по словам жур­налистов, представляет в Сербии целое состояние. Она уже купила квартиру, два автомобиля, а также помогла своему сыну приобрес­ти автошколу и радиостанцию. Газета приводит слова Ольги: «Моя жизнь разделилась на две части: до и после Орифлэйм».

По данным газеты, у компании Орифлэйм в Сербии работает 50 000 консультантов, а оборот достигает 149 миллионов крон.

Долгая дорога в Китай

 

«ЗАДЕРЖКА С ВЫХОДОМ НА РЫНОК Китая, была, возможно, нашей ошибкой. Выбирая между Китаем и Индией, мы отдали пред­почтение Индии, - рассказывает Роберт аф Йокник. - Но китайский рынок нас все равно манил, нам хотелось выяснить, каким образом здесь Орифлэйм лучше заявить о себе».

В то время для работы на китайском рынке иностранным компа­ниям был необходим партнер. В 1994 году у нас появился договор о намерениях, заключенный с одним из местных предприятий. «Позд­нее мы поняли, что партнер неподходящий, и приступили к рассмот­рению других вариантов, - рассказывает участвовавший в проекте Ханс Рамель. - Активность Орифлэйм в этом процессе снизилась, когда приоритетными стали задачи компании в Индии. Интерес к выходу на рынок Китая обострился в 1997 году, и мы заключили пар­тнерство с компанией Forever Group, владельцем которой была адми­нистрация города Шанхай».

«Мы уже вынашивали планы по строительству фабрики, занима­лись поиском подходящего земельного участка, организовали боль­шой ужин для администрации провинции, - продолжает рассказ Роберт. - Как вдруг в Китае ввели запрет на прямые продажи; закон вступил в силу 1 апреля 1998 года. Власти, испугавшись социальных масштабов прямых продаж, наложили табу на этот вид торговли. И хотя компаниям, уже работавшим в этой сфере, удавалось продол­жить свою деятельность, для нас занавес закрылся».

Орифлэйм пришлось ждать отмены запрета. В связи со вступлением Китая в ВТО стране было предписано создать условия для прямых про­даж не позднее 2005 года. «Но не все так просто, - добавляет Роберт аф Йокник и рассказывает, как сложилась ситуация в дальнейшем: - Для производства и торговли в Китае необходимо было выполнить ряд требо­ваний. Прежде всего, в качестве гарантийного обязательства после выда­чи предприятию разрешительных документов мы должны были внести депозит в сумме 20-ти миллионов крон. Это мы сделали еще до заполнения заявки на лицензию, которую подали в 2005 году. Мы надеялись, что и разрешение не заставит себя долго ждать. Однако власти запросили дополнительные данные и совсем не спешили с решениями. Обмен доку­ментами продолжался и большую часть 2006 года».

К тому моменту уже была построена фабрика, внесены миллионы в гарантийный фонд, приняты на работу двадцать человек. А лицензии все не было. Обещания порождали надежду, а надежды, в свою очередь, вели к горькому разочарованию. Орифлэймовцы были близки к отчаянию.

До наступления лета Роберт еще не теряет оптимизма, считая, что разрешение будет выдано с недели на неделю. Прошел май, затем июнь, июль...

«Власти кормили нас очередными обещаниями, и мы утешались мыслью, что они заинтересованы в «разбавлении» американского присутствия в бизнесе европейским капиталом. Компания Avon полу­чила лицензию, а значит скоро и наша очередь. Но никогда нельзя быть уверенным на все сто», - вспоминает Роберт.

В августе того же года он уже не скрывал своего недовольства в связи с задержкой разрешения и пытался найти этому объяснение: «В связи с планируемым официальным визитом в Китай шведской коро­левской четы в честь прибытия шведских исторических парусников Ostindiefararen дело о нашей заявке было внесено в протокол. Члены шведского правительства и лично посол Швеции в Пекине внесли свою лепту в укрепление репутации нашей компании, и наша заявка получила новый статус». Роберт продолжает: «Обычно Министерс­тво иностранных дел не вмешивается в тендерные операции, но быст­ро реагирует при малейшем подозрении дискриминации. Именно так и была расценена наша ситуация».

«После этого мы связывались с послом Китая в Швеции, встреча­лись с официальными делегациями, а также сами не раз были в Пекине, где подавали заявку на торговую лицензию. Проблема заключалась в том, что мы никак не могли встретиться с уполномоченными лицами. Мы даже подключили к делу местную компанию, которая располагала связями на правительственном уровне и лоббировала наши интересы в Китае. Но ничего не помогало», - заключает Роберт. Теперь уже он сам сомневался, будет ли польза от китайской фабрики.

В пятницу 15 сентября 2006 года ситуация изменилась. В составе делегации руководителей крупных шведских экспортеров Роберт аф Йокник попал на встречу с министром торговли Китая Бо Ксилаем, находившимся в Швеции по приглашению правительства. Встреча началась с совместной экскурсии на прогулочном судне.

«За круглым столом мне представилась возможность расска­зать гостям о деятельности Орифлэйм, - вспоминает Роберт. - Свое выступление я закончил словами надежды на то, что разрешение нами будет получено, поскольку компания уже предприняла необ­ходимые меры. Министр улыбнулся и сообщил нам, что знаком с нашим делом. В деловых кругах сразу поползли слухи, что ответ на наш запрос будет положительным.

Вечером того же дня для гостей устраивался прием. Перед самым ужином ко мне подошел статс-секретарь Карл-Олаф Эстер и сообщил, что на межправительственных переговорах министр торговли Китая заявил о выдаче соответствующего разрешения компании Орифлэйм. На ужине я сидел с министром за одним столом, так что мог лично поблагодарить его за лицензию и заверить, что наша компания сдела­ет все возможное, чтобы составить конкуренцию американцам. Мои слова ему явно понравились.

Впрочем, большого значения для китайцев этот вопрос не имел. Все знают, что они недолюбливают Америку и поэтому приветствуют любые меры, создающие конкуренцию американским компаниям, и таким образом балансируют иностранное присутствие в их экономике».

Есть какая-то ирония судьбы в том, что именно правительство социал-демократов вынудило в свое время компанию Орифлэйм поки­нуть Швецию, демонстрируя нежелание заниматься вопросами разви­тия предпринимательства. А сегодня они же перевесили чашу весов в пользу Орифлэйм и помогли выйти на китайский рынок. Это случи­лось в пятницу, и уже в воскресенье после парламентских выборов правительство социал-демократов вынуждено было уйти в отставку.

 

Разрешение и лицензия

К сожалению, сообщение о разрешении на торговлю в Китае и фак­тическое получение этой лицензии далеко не одно и то же. Процедур­ные условности взяли свое. Роберт аф Йокник понимал, что в худшем случае на получение разрешения может уйти до двух лет, поэтому причины для забот оставались.

В понедельник 18 сентября руководство китайского отделения Ориф- лэйм было вызвано в министерство торговли для получения долго­жданной лицензии. Документ заверялся подписями трех заместителей министра, но кого-то из них не оказалось на месте, и выдачу лицензии отложили. Праздник был испорчен. Только во вторник 19 сентября ориф- лэймовцы смогли вздохнуть с облегчением, а неделю спустя в Испании, на конференции с участием трехсот менеджеров Орифлэйм эта новость была отмечена с соответствующим случаю размахом.

Компания Орифлэйм стала первым европейским предприятием пря­мых продаж косметики на китайском рынке. Это уже был повод для радос­ти, но не для спокойствия: конкурентная борьба в Китае шла не на жизнь, а на смерть. «Наши конкуренты работают на рынке Китая уже более деся­ти лет. Так что «приятной прогулки по парку», по словам Магнуса Брэннс- трома, у нас не получится»,- заключает Роберт аф Йокник.

 

 

Экономическая ситуация в Китае дейс­твительно была непростой. Помимо 23-х компаний, получивших лицензию, Орифлэйм пришлось столкнуться на рынке с мириада­ми незаконных компаний, работающих по принципу пирамид. Только за последний год власти ликвидировали около 3000 таких предприятий.

Резкого роста продаж ожидать не при­ходилось; Орифлэйм вкладывал средства в долгосрочную перспективу, считая, что и продукция, и возможности найдут отклик у местного населения.

Метод освоения рынка Орифлэйм в Китае отличался от других регионов: главный акцент - на создание сети дистрибуции, в остальном - укороченные серии продукции, меньшая периодичность каталогов, никаких скидок.

По численности населения Китай является крупнейшей страной в мире, где проживает 1,3 миллиарда человек, или почти одна пятая часть населения планеты. В мировой экономике роль Китая была незначительной, но с начала 90-х годов страна бурно развивается, в том числе благодаря мощному притоку инвестиций с Запада

Торговая лицензия распространяется пока только на три про­винции, в которых проживают 80 миллионов человек. Разрешения на новые территории выдаются властями соответствующих городов, провинций и администрацией Пекина. Любая деятельность жестко контролируется властями. Все иностранные компании с особой тща­тельностью следят за соблюдением правил ведения бизнеса, посколь­ку надзорные службы могут нагрянуть в любой момент. Сами законы, регулирующие предпринимательство, настолько запутаны, что пред­приятиям все время приходится нарушать границы дозволеного.

«Власти на многое смотрят сквозь пальцы, но никогда не знаешь, на что именно они смотрят, - рассказывает Роберт аф Йокник. - Никто не застрахован от их нападок. Поэтому отношения с властны­ми структурами должны всегда поддерживаться на хорошем уровне. Роль лоббистских групп в регулировании этих отношений становится все более важной. Эта часть игры требует больших затрат».

«Зажигай»: конференция руководителей

 

24 СЕНТЯБРЯ 2006 ГОДА руководящий персонал Орифлэйм со всего мира собрался в испанском городе Аликанте. Триста восемь человек, представляющих пятьдесят восемь национальностей, - такой общности и такому международному многообразию позавидовал бы любой политик!

Благодаря матричной организации управления Орифлэйм в ком­пании постоянно происходят глобальные перемещения между стра­нами и регионами, между головными и подчиненными офисами. Представители разных культур, национальностей, религий работают вместе. Основной язык общения - английский.

На уровне продаж организация достаточно долгое время была представлена только женщинами, но сегодня среди консультантов немало мужчин. Менеджерами компании, наоборот, были преиму­щественно мужчины, но и здесь заметны перемены.

Тема встречи задана эмоциальным призывом «Зажигай!». «При­шло время расширить границы нашей стратегии и зажечь огонь буду­щего уже сегодня, - пишет директор концерна Магнус Брэннстром в приветственном слове программы конференции. Я спрашиваю его, всегда ли важные вопросы будущего решаются сегодня. «Чаще всего, да, - отвечает он. - Мы вышли на стадию, когда предстоит отделять зерна от плевел. Мы должны быть требовательны к себе. В ближай­ший год станет видно, какие результаты достойны внимания».

Конференция проходит в эксклюзивном, недавно построенном ком­плексе, окруженном полями для гольфа. «Здесь не все еще достроено, поэтому нам предложили отличную цену», - объясняет Магнус, улыба­ясь в сторону конференц-зала, когда мы проходим мимо бассейнов.

Музыка в стиле диско становится в зале все громче. Ее ритм подхватывают аплодисменты, которые сменяются овациями, когда директор выходит на сцену. Участники поднимаются с мест, хлопки переходят в мощное крещендо, Магнус вытягивает руку в жесте побе­ды и выкрикивает: «ОРИФЛЭЙМ!» Настрой задан.

Начинается хорошо поставленное шоу с Магнусом Брэннстромом в роли ведущего. Для начала он представляет основателей компании - Йонаса и Роберта аф Йокник, а также супругу Йонаса Кристину. Магнус высказывает сожаление, что супруга Роберта Лилиан не смог­ла принять участие в конференции. Магнус с воодушевлением гово­рит, что именно благодаря заслугам братьев, у всех собравшихся поя­вились такие великолепные возможности в жизни. Зал отвечает на это громкими аплодисментами.

Магнус представляет своих ближайших коллег из менеджмента, которых публика встречает с неменьшим жаром. На этом презента­ция могла бы закончиться, как это обычно и происходит на других конференциях. Но не сегодня. На сцене друг друга сменяют предста­вители местных, региональных и национальных подразделений ком­пании. Все триста восемь участников поднимаются на сцену. Даже мы, несколько приглашенных гостей, получаем каждый по своему «моменту славы». Объясняется все просто. Внимания и признания заслуживает каждый, чтобы понять свое значение для Орифлэйм.

«У каждого из нас свой статус, всего представлено 135 различ­ных должностных уровней, - говорит Магнус Брэннстром. - Но ста­тус определяют функции, а не уровень в иерархии. Мы здесь, чтобы общаться. Йонас и Роберт тоже с нами. Так что каждый может не только слушать других, но и делиться своим мнением».

Конференция открывается. В ее ходе будут рассмотрены вопросы выбора пути, приоритетов, ресурсов, а также новых идей, таких как, например, Академия Орифлэйм. Личным опытом поделятся руково­дители местных и региональных отделений.

Выступления сменяются чествованием и щедрым вознагражде­нием тех, кто преуспел, достиг высоких результатов или привел свое подразделение к большему росту продаж. Все это чередуется взрыва­ми аплодисментов, салютом из конфетти и шквалом эмоций.

Любой сторонний наблюдатель такой конференции невольно задался бы мыслью: каким образом изменилась бы застоявшаяся жизнь бюрократических контор, частных или бюджетных организа­ций, если бы они радовались успехам своих коллег с таким же воодушевлением и щедростью!

К сожалению, большинство из нас вне спортивных площадок при­выкли считать такое проявление чувств надуманным и преувеличенным. В Орифлэйм же люди строят свое будущее без какого-либо конформизма. Орифлэйм - шведская компания, но без типично шведской «умереннос­ти», для определения которой в шведском языке есть слово «лагом».

 

Стать № 1

 

«Компания Орифлэйм ставит себе целью стать лучшей, стать компани­ей №1 в мире в сфере прямых продаж косметики», - говорит Магнус Брэннстром, поясняя, как Орифлэйм намерен реализовать это видение.

Неофициальные рейтинги ставят Орифлэйм на пятое место в мире. Для достижения лидирующего положения обороты компании должны увеличиться в десять раз. «Это реально, - продолжает Магнус. - До цели далеко, но достичь ее вполне возможно, осваивая один рынок за другим. В 34-х странах мы уже лидируем. Открываются Иран и Китай, мы усилен­но боремся за первенство и в других регионах. Мы вкладываем в ресурсы, развиваем и улучшаем поставки. Настроение в команде великолепное». А тем, кто считает такую цель недостижимой, Магнус адресует вопрос, хоть и не ждет ответа: «Разве можно было предположить в начале пути, насколько реальным будет наш успех сегодня?»

Сорок пять минут он ходит по сцене, ни на секунду не отпуская внимания собравшихся. Все в напряжении слушают. Ни малейших звуков в зале не слышно. Молчат и руководители высших звеньев. Никто не выходит, чтобы поговорить по телефону. Триста восемь человек сидят и внимательно слушают человека на сцене. Молчание взрывается оглушительными овациями после заключительных слов Магнуса: «Мы сделаем все, чтобы выиграть!».

В каждом гостиничном номере участников конференции ждет подарок - книга, прочитав которую понимаешь, почему выбор пал именно на нее. «Победитель» - такое название придумал для своей книги Джек Уэлч, завершивший свою сорокалетнюю карьеру в ком­пании General Electric на посту руководителя концерна и председате­ля Совета директоров. Он пишет: «Что нужно для победы? Об этом и говорится в моей книге: для победы нужна победа или: «побеждать - это прекрасно. Не просто хорошо, а пре­красно! Потому что когда побеждают компании, растут и процветают рабо­тающие в них люди».

Поднявшегося на сцену Роберта аф Йокник зал встречает продолжитель­ными аплодисментами. Для него в этом нет ничего удивительного, он сталки­вается с подобным по нескольку раз в год, но достоинство в поведении на сцене сочетается с удивительной скромностью и добротой в жизни. В своей речи Роберт повторяет риторический вопрос Магнуса: «Разве можно было предположить в начале пути, насколько реальным будет наш успех сегодня?»

«Мы развивались всегда, несмотря ни на что, - продолжает Роберт и, как всегда в своих выступлениях вспоминает брата: - Когда мы с Йонасом начинали, мы не имели ни малейшего представления о кос­метике. Мы также ничего не знали о прямых продажах. У нас не было денег. Но мы верили в свое дело».

Он вспоминает о прошлом, указывая на то, что будущему есть что почерпнуть в истории: «Факторы успеха сегодня те же, что и рань­ше, может, только еще важнее. Наша стратегия строится на понятиях «люди», «культура», «продукция», «бренд». Такой сильной команды, как сейчас, у нас не было никогда. На посту директора Магнусу уда­лось еще больше укрепить культуру компании. По качеству нашей продукции нам нет равных. Но бренд создает не продукт. Бренд - это то, что привлекает потребителей, и то, что создаете все вы. И всё, что нам хорошо удается сегодня, мы должны делать еще лучше завтра».

На заключительном банкете Йонас аф Йокник выступает с ответ­ной благодарственной речью, в которой говорит о Роберте, их семьях, а также первых шагах компании сорок лет назад: «Было трудно. Иног­да мы даже не знали, хватит ли нас на следующий день или хватит ли нам денег на запланированое. Но в нас жила сильная вера в то, что мы делаем; мы были убеждены, что нас ничто не может остановить.

Мы с Робертом гордимся нашими сов­местными результатами. Больше всего нас радует то, что вам удается совмещать управление крупной транснациональной компанией и хранить верность ценностям, заложенным в прошлом.

Вы так эмоционально говорите о наших ценностях, что слова «единство», «дух» и «страсть» наполняются смыслом для каж­дого».

Йонас рассуждает о семейных ценностях Орифлэйм, а также о том, что многие из рабо­тающих в компании людей остаются в ней надолго, часто работают целыми семьями, развиваются в личном плане, реализуют свои мечты и просто весело проводят время.

Руководство компании на конференции пообещало основателям, что к 40-летнему юбилею Орифлэйм в 2007 году компания достигнет уровня продаж в 1 миллиард евро и 2-х миллионов консультантов по всему миру. Хор скандирует: «Один миллиард, два миллиона, ноль-семь». Компания определяет свою цель - стать косметической компанией №1 в мире.

Магнус Брэннстром на сцене слушает выступление Ионаса аф Иокника о будущих планах компании

Йонас с радостью подтверждает эту цель, но предлагает слегка подкорретировать сроки ее достижения: «В 2036 году мне будет 99, так что нам придется поторопиться. 2026-й кажется мне более подхо­дящим. Мне будет всего 89 лет, Роберту 86, одним словом, сил праз­дновать еще хватит!» Йонас продолжает уже серьезно: «На момент выхода нашей компании на лондонскую биржу в 1982 году, уровень продаж составлял 38 миллионов евро. Сегодня, спустя 24 года обо­рот достиг 915 миллионов, а это в среднем 14,2% роста ежегодно. Вам вполне удастся добиться ежегодного роста в 15% и более, таким образом, за 20 лет оборот превысит 15 миллиардов евро. Если компа­нии Avon удастся расти ежегодно хотя бы на 4%, их уровень продаж достигнет только 14,5% миллиардов. Победа будет за нами!»

 

Третий квартал 2006 года

 

Газеты публикуют отчет о работе компании в третьем квартале: результат до вычета налогов составил 10,3 миллиона евро при прогнозе в 9 мил­лионов. «Компания извлекла уроки из прошлых ошибок, поэтому наши финансовые достижения совпали с ожиданиями. Особенность нашего бизнеса как раз заключается в том, что квартальные показатели могут отличаться друт от друга, но показатели за год в большинстве случаев соответствуют нашим прогнозам», - комментирует Роберт аф Йокник.

Финансовые результаты достигли уровня в 13,8 миллиона евро, а рост операционной прибыли - 7,3%, при прогнозе 13, 6 миллиона и 7,4% соответственно. Хороший это или плохой результат? Интернет- портал газеты Dagens Industri затрудняется ответить однозначно. В конце концов, заголовок на передовице гласит «Падение результатов Орифлэйм», а сама статья выходит под названием «Падение Ориф- лэйм меньше, чем ожидалось».

При общей вялотекущей ситуации на бирже цена акций Ориф­лэйм выросла на пять крон и составила 259 крон, при том, что в тор­гах участвовали 1 275000 акций.

 

Репортаж из Таиланда

 

Бертиль Линтнер и Бьерн Ларссон Аск - журналист и фотограф газе­ты Svenska

Dagbladet и ее интернет-издания Е24 Naringsliv - публику­ют 10 декабря репортаж о состоянии шведско-таиланских экспорт­ных отношений. Для шведского торгового баланса доля экспорта из Таиланда малозначительна и учитывает только производство швед­ской продукции в самом Таиланде для поставок на азиатские рынки. «После цунами два года назад между Таиландом и Швецией завяза­лись дружеские отношения. Помимо индустрии туризма успешно стал развиваться и товарный экспорт в лице компаний Electrolux, Ericsson и Орифлэйм. Но успех еще предстоит завоевать», - пишет газета. В репортаже также говорится, что салоны красоты в Таиланде встречаются на каждом углу и хозяйка одного из них Таниятип Сакултиппхокин с гордостью демонстрирует журналистам бальзам для губ от Орифлэйм. «Вот это - отличное средство», - говорит она, улыбаясь так, как это делают только тайцы, и в подтверждение своих слов нано­сит на губы продукт, произведенный на другом конце Земли.

Орифлэйм в Таиланде не относится к разряду крупных компаний, но привлекает покупателей новизной и индивидуальностью. Продажи натуральной шведской косметики идут здесь успешно, даже несмотря на то, что она не продается в магазинах. Торговля, как и в других стра­нах, осуществляется по почте через каталоги или независимыми кон­сультантами. Таким образом, клиентами компании Орифлэйм могут стать и респектабельные жильцы отеля Oriental, и обычные клиенты, захаживающие в салон Таниятип.

 

0рифлэйм-2007

 

«В Европе Орифлэйм занимает лидирующее положение в сфере пря­мых продаж», - такими словами аналитический центр Citigroup начи­нает обзор инвестиционной привлекательности компаний прямых продаж, опубликованный 15 сентября 2006 года. По мнению аналити­ков, компания Орифлэйм является гигантским международным кон­церном, работающим в благоприятном налоговом климате благодаря своей обширной географии. Эти обстоятельства делают компанию необыкновенно «привлекательной для инвесторов».

К сожалению, инвестирование в сектор прямых продаж в Евро­пе менее распространено, чем в Америке, что могло стать причиной недооценки компании Орифлэйм, пишут исследователи и резюми­руют: «Мы считаем, что оценка курса акций Орифлэйм занижена. Акции компании должны быть основными в портфелях тех инвесто­ров, которые верят в продукцию личного использования и не сомне­ваются в развивающихся рынках».

13 января Роберт аф Йокник начинает подготовку поездки в Китай, в рамках которой запланировано большое количество презентаций.

Роберт уже успел написать половину текста своего выступления: «Нам удалось привлечь к работе в компании высококвалифицированых специалистов, остающихся с нами в течение многих лет. В этом я вижу нашу главную силу, так как бизнес прямых продаж строится исключительно на людях. Вот в чем наша уникальность в борьбе с конкурентами: помогая другим, успешными становимся мы сами. Те, кому помогли мы, помогают остальным достичь успеха. Секрет всех наших побед именно в этом».

Для того, чтобы обеспечить долгосрочное присутствие Орифлэйм на рынке, ему, прежде всего, предстоит заинтересовать внимание китайской аудитории. Для сравнения Роберт приводит опыт Орифлэйм в других странах, где цели компании более краткосрочные, а деятельность ориен­тирована скорее на продукцию, чем на строительство сетевого бизнеса.

После возвращения из Китая Роберт рассказывает: «Китайский рынок очень для нас интересен. Китайцы в силу своего менталитета изначально настроены на долгосрочную перспективу, поэтому очень бережно отно­сятся к созданной ими сети дистрибуции. Это именно то, что нам нужно. Но и мы сами не намерены сидеть сложа руки. Упорство побеждает всег­да: это касается как нас самих, так и наших консультантов».

«Какой это рынок! - восхищенно восклицает Роберт, принимая очередной вызов судьбы: - Я знаю, что нам будет трудно, но, не боюсь повториться, Китай еще не прочитанная книга».

Путешествие продолжается в Акапулько, куда Роберт прибывает с командой менеджеров, супругой Лилиан и Йонасом. Братья уже офи­циально передали дела по управлению компанией топ-менеджерам, но их влияние по-прежнему сильно.

«Мы с Йонасом подвели итоги. Много раз мы вот так вместе сто­яли на сцене, выступая с презентациями, но такого ощущения, как сегодня, не испытывали никогда. Наш диалог на фоне цифр и слай­дов был захватывающим и веселым. Атмосфера была просто велико­лепной. Это когда всем сердцем чувствуешь, насколько все заряжены общей идеей двигаться вперед, к успеху», - говорит Роберт.

Своими впечатлениями поделилась и Лилиан аф Йокник: «Я стала свидетельницей того, как Йонас и Роберт «пересекли финишную линию». На конференции они рассказали, как много значит для них компания. Их контакт с залом был великолепным; они без сомнения заслужили такой радушный прием».

Орифлэйм возвращается домой

 

В ПОНЕДЕЛЬНИК 12 февраля 2007 года будет объявлено, что головной офис компании Орифлэйм переводится из Брюсселя в Стокгольм. Под­готовка велась целый год. О запланированных мероприятиях знали еди­ницы, поэтому никакой утечки информации не было. Правление едино­гласно проголосовало за переезд штаб-квартиры в Швецию. 12 февраля в известность будет поставлено все руководство концерна, днем позже информация станет доступной для сотрудников компании, и только после этого последует официальное сообщение.

Роберт аф Йокник в напряжении ожидает вестей от встречи руководс­тва в Брюсселе. Как отнесутся к новости сотрудники и какой будет реак­ция топ-менеджеров? Роберт понимает, что решение может повлиять на ситуацию на рынках, но сплоченность компании для него важней: «Трид­цать семь лет назад я закрывал офис в Стокгольме, теперь я присутствую при его открытии. Это делает меня по-настоящему счастливым.».

Текст «Орифлэйм возвращается домой» не может стать заголов­ком сообщения для прессы. Сначала должны быть улажены вопросы с представителями профсоюзов, на переговорах с которыми переезд упоминается как один из возможных вариантов развития событий. Орифлэйм принимает решение, что главным объектом внимания должны стать мероприятия по сплочению компании. Перемены не должны сказаться на рыночной ситуации.

Сообщение для прессы открывается словами: «Компания Ориф­лэйм рассматривает новые варианты оперативной платформы». Совет директоров компании поручил руководству рассмотреть воз­можности и определить последствия организации новой оперативной платформы для продолжения деятельности концерна. Предлагаемый вариант подразумевает объединение функций разработки продукции и развития каталогов с местонахождением в Стокгольме, где компа­ния и была основана сорок лет назад.

Предложение касается и расширения центров логистики в Вар шаве и Москве, а также организации в Стокгольме исследовательско­го центра компании для новых разработок и развития продукции в области средств по уходу за кожей.

Офис Йонаса аф Йокник в Брюсселе расположен по соседству с офисом Орифлэйм: прежде всего сюда приходили те, кто узнал о переводе компании в Швецию. «За годы работы нам приходилось принимать много сложных решений. Труднее, чем сегодня, не было никогда. Приходят люди, некоторые из них разочарованы, но боль­шинство говорят, что годы в Орифлэйм были для них лучшими, и не скупятся на слова благодарности. Многие признались, что компания Орифлэйм значила для них больше, чем просто работа, - говорит Йонас, а Роберт добавляет: - Когда мы закрыли фабрику в Дублине, сотрудники отнеслись к происходящему с пониманием, уважая наше решение. Я надеюсь, вернее, даже убежден в том, что с такими же чувствами люди будут вспоминать о нас и здесь».

 

Из России с

любовью

 

15 марта 2007 года Роберт вместе с сыном Александром вернулся из короткой

Роберт и Александр аф Йокник в Москве

поездки в Москву, где они рассказывали об Орифлэйм перед 15-тысячной аудиторией. На встрече царили энтузиазм и тепло. «Рус­ские люди удивительно спонтанны, но все, кто нас встречал, действи­тельно любят Орифлэйм», - с некоторым смущением и одновременно гордостью говорит Роберт.

В зале ДС

«Дружба»

Олимпийского

комплекса

«Лужники»

собрались около

15000 человек

На Бизнес-форум в ДС «Дружба» Олимпийского комплекса «Лужни­ки» собрались опытные и начинающие консультанты Орифлэйм из раз­ных городов. «Приехали даже те, кому ради мероприятия пришлось тряс­тись в автобусе почти сутки! - восхищенно продолжает Роберт. - Они сами платили за дорогу, а также внесли небольшую сумму за участие в мероприятии, но зато смогли многому научиться, благодаря общению друг с другом. Такой увлеченности можно только позавидовать, ведь это пятнадцать тысяч человек!..» Далее он добавляет, что атмосфера на Биз­нес-форуме во многом напоминала настроение футбольного стадиона во время матча: «Мы торжественно открыли мега-меропритие, я рассказал о компании, а Александр представил собравшимся наши планы на буду­щее. Будущее во многом важнее, но о том, какой может стать наша жизнь, мы можем узнать из прошлого».

 

Почетная премия

 

Интернет-издание market.se пишет 3 апреля: «Премия Содербергов в 2007 году в размере 300000 крон присуждена братьям Йонасу и Роберту аф Йокник «за развитие концепции прямых продаж по всему миру, в том числе в странах Восточной Европы, и создание креатив­ных возможностей дистрибуции для сотен тысяч людей. Учредителя­ми Фонда являются Торстен и Рагнар Содерберг».

Премия Содербергов - одна из самых престижных и немногочис­ленных шведских наград, присуждаемых в сфере торговли. Церемо­ния ее вручения традиционно происходит в стенах Стокгольмской школы экономики.

 

Косметика в портфеле

 

25 апреля в 7 часов утра компания «Орифлэйм Косметике» выпус­кает отчет за первый квартал 2007 года, а часом позже на террасе сток­гольмской Оперы директор концерна Магнус Брэннстром и финансо­вый директор Кевин Кенни демонстрируют квартальные результаты аналитикам и прессе. Презентация также можно увидеть в Интерне­те, на сайтах www.oriflame.com и www.financialhearings.com.

Вечером того же дня компания Орифлэйм организует встречу акционеров, на которой директор и председатель Совета директоров информируют присутствующих о планируемом годовом собрании акционеров компании.

«Добавьте немного косметики в портфель ценных бумаг! Послед­ние десять лет были достаточно успешными для компании, предлага­ющей, в основном, продукцию для женщин. В этом заключается при­влекательность Орифлэйм. Компания только что представила отчет о своей деятельности, продемонстрировав хорошие предпосылки для роста прибыли. Со скидкой приблизительно в 20% по сравнению с конкурентами, акции компании Орифлэйм явно заслуживают внима­ния в долгосрочной перспективе, хотя краткосрочная игра на коти­ровках акций может быть рискованной из-за колебания рыночного курса ценных бумаг», - пишет издание Affarsvarlden.

Прогноз прессы оказался точным. В течение мая курс акций ком­пании был нестабильным и к концу месяца зафиксировался на уровне 350 крон за акцию.

40-летний юбилей

ПРАЗДНОВАНИЕ ЮБИЛЕЯ ОРИФЛЭЙМ начинается конференци­ей Бриллиантовых Директоров в мексиканском Акапулько, в работе которой принимают участие Йонас и Роберт аф Йокник.

«Это было начало празднеств в связи с 40-летним юбилеем Орифлэйм. На банкете с участием 700 гостей мы с Лилиан прошли по крас­ной дорожке с факелами в руках, чтобы зажечь на подиуме наш малень­кий олимпийский огонь. На фоне моря, вечерних сумерек, света луны и музыки шоу получилось очень эффектным», - рассказывает Роберт. - Факел затем начал вояж по странам, где проводились праздничные мероприятия Орифлэйм, таким образом, наш олимпийский огонь совершил символическое кругосветное путешествие. В конце сентября, на заключительном этапе торжеств, мы с Йонасом вынесли факел для 3000 участников большой ежегодной конференции на Тенерифе».

В рамках мероприятий в Стокгольме состоялась конференция менеджмента компании и пышное празднование юбилея Орифлэйм. В шведской столице торжество  проводилось в здании стокгольмской ратуши, а в числе гостей присутствовала Королева Швеции Сильвия. Ее Величество поздравила компанию с юбилеем и выразила слова благодарности ее руководству за активное участие в благотворитель­ной деятельности по поддержке Международного детского фонда.

Конференция руководителей проводилась в первых числах июля 2007 года, а место проведения стало символич­ным: здесь, в Стокгольме, все начиналось сорок лет назад, и сюда же скоро вернется из Брюсселя головной офис компании.

Связь с национальным происхождением компании четко прослеживается в течение всей программы конференции, участниками которой стали основные руководители Орифлэйм и дирек­тора дочерних предприятий со всего мира. Тема конференции патриотична, динамична и звучит как девиз: «Назад к корням - вперед в будущее».

Стокгольм предстает перед гостями города во всей красе, ярко светит солнце. После прогулки по турис­тическим достопримечательностям столицы каждый участник получает в подарок фотоальбом «Стокгольм с высоты птичьего полета» известного шведского фото­графа Йеппе Викстрома.

Королева Сильвия и Роберт аф Йокник на празднова­нии 40-летия Орифлэйм

Нынешняя конференция стала крупнейшей встре­чей руководителей в истории компании. «Мы собрали вместе 330 человек, - рассказывает Магнус Брэннстром, открывая работу конференции. - Почти половина гос­тей - женщины; средний возраст участников 39 лет».

Многие из сегодняшних менеджеров еще не успе­ли появиться на свет, когда братья Йонас и Роберт аф Йокник создавали Орифлэйм. Немногие помнят период становления компании. Однако никому не избежать историй о том, какими были мир и Орифлэйм в 60-е годы.

Многие уже неоднократно слышали рассказ о первых годах ком­пании, но каждый раз с удовольствием слушают его вновь. Зал встает и аплодирует в едином порыве, когда на сцену поднимаются Йонас и Роберт. В своем выступлении они говорят, о чем мечтали 40 лет назад, не чуждаясь воспоминаний о взлетах и падениях. Они не раз повто­ряют, что многое свершалось благодаря сильной воле и единству. Бра­тья любят возвращаться мыслями к своему скромному по деловым меркам старту и сравнивать первые годы работы компании с борьбой Давида и Голиафа. В своих выступлениях Йонас и Роберт часто упо­минают друг друга и всегда говорят «мы».

Участникам конференции показывают первый каталог Орифлэйм, с рисунком, сделанным рукой Роберта. Гости могут увидеть и тот самый теннисный стол, на котором собирались первые заказы с продукцией. Выступление братьев завершается выражением веры в международ­ную компанию Орифлэйм, вернувшуюся после стольких лет «домой в Стокгольм» и признанием в полном доверии руководству концерна во главе с Магнусом Брэннстромом и Джеспером Мартинссоном.

 

 Время легенд

 

Современные PR-менеджеры подчеркивают ценность создания биз­нес- историй. Любой компании нужна своя история, и рассказывать­ся она должна так, чтобы каждый сотрудник был знаком с корнями компании. Есть люди, которые считают, что историям не обязательно быть правдивыми. В отличие от многих других, история Орифлэйм- чистая правда. Во всяком случае, большая ее часть, так как любые истории со временем слегка изменяются для большего драматическо­го эффекта.

Как бы историю не преподносили, каждый раз она должна завора­живать своих слушателей. С такой историей сотрудники и консультан­ты чувствуют себя намного уверенней, так как сами становятся ее час­тью. Обычно историю рассказывают те, кто знает ее лучше других, кто лично создавал условия для ее рождения и жизни. Так было всегда.

Братья аф Йокник, как и члены их семей, давно стали символами. Компания Орифлэйм - семейный бизнес. На самых важных этапах развития компании семьи ее основателей становились полноправны­ми участниками событий.

На первом праздновании юбилея присутствуют почти все члены клана аф Йокник. Брат Адольф, проработавший в компании ведущим юристом одиннадцать лет, семьи Йонаса и Роберта, даже самая млад­шая внучка Йонаса, недавно крещеная Изабелла. Всех приглашают на сцену, всем аплодируют за их огромный вклад, за надежду на то, что они и впредь будут служить путеводными звездами для тех, кто приходит в Орифлэйм.

 

Путь к № 1

 

Выступления сопровождаются аплодисментами и взрывами смеха. Остается место и для серьезного, когда директор концерна подводит итог по секторам, где позиции компании еще слабы. Самым важным остается вопрос поставок: не обещать невозможного и всегда выпол­нять обещанное.

Рейтинги компаний прямых продаж служат отправной точкой для развития новых целей. Avon сегодня лидирует, но ежегодный рост компании относительно низок. С высоким уровнем роста компания Орифлэйм занимает пятую строчку глобального рейтинга, но конку­ренты наступают. Даже если братья довольны успехами своей компа­нии и, по их собственному выражению, могут спать спокойно, Магнус Брэннстром не желает останавливаться и говорит коллегам: «Дело не в том, насколько ты успешен сегодня. Важнее, насколько успешным ты хочешь стать в будущем». Цели прошлого года будут достигнуты: ожи­дается, что уровень продаж перевалит рубеж в один миллиард евро, а количество продавцов в течение года превысит два миллиона человек.

Магнус продолжает выступление словами: «Мы - хорошая компа­ния, - сопровождая сказанное похвалой и почестями в адрес сотруд­ников. - Но не отличная компания», - говорит он и отмечает области, которые требуют совершенствования.

Гала-банкет конференции проводится в стокгольмском Гранд Отеле, там же где и проходила первая встреча дистрибьюторов кос­метики сорок лет назад. Конечно, братья снова вспоминают прошлое и принимают поздравления. В заключение, слово берет Йонас: «Если бы все те, кто был с нами с первых дней или тридцать лет назад, смог­ли бы сидеть рядом с нами сегодня, я думаю, они бы радовались и гордились результатами своего труда».

В течение года руководство Орифлэйм, основатели компании и их семьи примут участие еще не в одном юбилейном мероприятии.

По сложившейся традиции пятнадцать самых успешных Лиде­ров Орифлэйм со всего мира собираются в июле в Стокгольме, где их ждет шведское лето и чествование.

Участники этих встреч очень много значат для компании. Всех гостей вместе с их семьями в Стокгольме забирает вертолет и уно­сит в северную часть стокгольмских шхер, в местечко Сэрщё, туда, где расположен загородный дом семьи Йонаса аф Йокник. Перед вруче­нием высших наград прошедшего года гостей ожидает пикник.

В конце лета Роберт аф Йокник возвращается из поездки по России и странам бывшего Советского Союза. Его сопровождали директор концерна Магнус Брэннстром, региональный Директор стран СНГ и Балтии Йохан Розенберг, вице-президент по России Сергей Канашин, Лидер №1 в мире Тамилла Полежаева и сын Александр аф Йокник. Вот как Роберт вспоминает о поездке: «Первым пунктом назначения стала Москва, затем мы вылетели в Екатеринбург на Урале, далее в Новосибирск в Сибири, потом в Арал в Казахстане, Минск в Белорус­сии и завершили поездку в Санкт-Петербурге. В каждой нашей встре­че принимали участие от трех до пяти тысяч человек.

Только в такие моменты понимаешь значение Орифлэйм. В Казах­стане на сцену поднялся один из Лидеров и сказал: «Я врач, и вы, возможно, знаете, что врачи в Казахстане зарабатывают не слишком много. После того как в Казахстан пришла компания Орифлэйм, я успел заработать столько, на что врачу понадобилось бы 500 лет!»

Роберт аф Йокник напоминает, что в некоторых странах работни­ки бюджетной сферы зарабатывают в месяц не больше нескольких сот крон: «И даже если наметилась тенденция некоторого роста зарплат, рынка нам хватит еще на много лет вперед».

 

Cosmetics International

 

Сентябрьский выпуск отраслевого журнала Cosmetics International опубликовал на третьей странице интервью с Робертом аф Йокник под заголовком: «Орифлэйм планирует обогнать Avon». Статья рас­сказывает о цели компании стать №1 в отрасли и о том, какими средс­твами одно из первых лиц компании предполагает сокращать рассто­яние между Avon и Орифлэйм.

«Пять лет назад было еще сложнее. Наш ежегодный рост состав­ляет 18%, в то время как, к моему большому удивлению, рост Avon не превышает 5%.

И если нам удастся сохранить свои темпы роста, в один прекрасный день мы сможем победить главного конкурента. Я понимаю, что мое заявление звучит весьма амбициозно, но такое в истории случалось, возь­мите к примеру историю Toyota», - говорит Роберт в интервью. Ему при­ходится также прокомментировать слухи о продаже Орифлэйм. Журнал ссылается на публикацию в Thomson Financial News в начале июля того же года, цитирующую аналитиков Citigroup, заявивших о возможной пере­продаже компании на европейском рынке косметики.

«Такие слухи были и есть всегда, - отвечает Роберт и добавляет, что ему не приходилось встречать удачного взаимодействия розничной тор­говли и прямых продаж. - В большие конгломераты я не верю». 

 

Угол в Орифлэйм

 

Выражение «занять угол» используется в случае, если кто

то пытается «влезть» в компанию, приобретая значительный пакет акций

 В срочном сообщении от 13 сентября агентство новостей Direkt пишет: «Lazard занимает угол в Орифлэйм. Lazard Asset Mamagement является держателем порядка 5,6 миллионов депозитарных расписок- сертификатов компании Орифлэйм, что составляет 10,1% от общего количества котируемых акций Орифлэйм».

Позднее Роберт аф Йокник комментирует эту новость так: «Ниче­го драматического в этом я не вижу. Lazard - уважаемая компания управления финансами, осуществляющая деятельность по всему миру. Произошедшее в очередной раз подтверждает, что компания Орифлэйм представляет собой хороший объект для инвестирования. Я уже написал в Lazard, поздравил их с приобретением, а также сооб­щил, что с удовольствием отвечу на любые их вопросы».

 

 

Новый офис, новый штат

Новый офис Орифлэйм нахо­дится рядом с главной тор­говой улицей Стокгольма

Новый главный офис компании будет располагаться в центре Сток­гольма, вблизи одной из самых популярных торговых улиц города. По соседству расположен новый офис компании Н&М. В распоряжении Орифлэйм два этажа общей площадью 6000 квадратных метров. В конце октября Роберт аф Йокник показывает мне практически готовые помещения нового офиса. В оформлении интерьеров присутствуют фисташковые оттенки логотипа компании. Кое-где уже расставлена мебель, ждут своего часа комнаты переговоров и отдыха, персонал на ресепшн уже занял свои места. Много новых сотрудников, некоторые перебрались из Брюсселя, кто-то прибыл из Мальмё. Одни заняты на встрече. Другие сидят за своими компьютерами. Роберт обходит помещения, представляется, с интересом спрашивает сотрудников, откуда они приехали и чем занимаются в компании.

Мы встречаем Марко Грейдингера, дирек­тора по закупкам, производству и логистике. Марко решил не переезжать в новый офис, и его место в январе займет Джонатан Кимбер. «Марко пришел в Орифлэйм в связи с приоб­ретением АСО, - говорит Роберт. - Еще один положительный эффект сделки. Он работал директором фабрики АСО, и такого ценного специалиста мы не могли не оставить у себя, даже продав АСО. Он создал всю цепочку про­изводства Орифлэйм с фабриками в Польше, России, Индии, Китае и Стокгольме. Общий объем поставок составляет 400 миллионов изделий в год».

Наем персонала, сопровождаемый массированной рекламной ком­панией, происходил в течение весны и лета. Объявления занимали целые развороты крупнейших газет и журналов, заголовки раскрыва­ли суть деятельности компании: «Открой свое будущее в косметичес­кой баночке» или «У нас тебе не суждено состариться».

Реклама, отражающая ценности и дух компании, привлекла 7000 заявок. На работу было принято 200 человек. Всего в новом офисе работают 300 сотрудников.

Газета Dagens Industri от 11 октября знакомит читателей с тем, как в Орифлэйм появились новые лица, сообщая, что наем персонала стал ключевым моментом развития компания после решения о переезде головного офиса. Талантливых сотрудников для работы в брюссельском офисе найти становилось все сложнее. Возможно потому, что продук­ция компании не представлена на рынке Бельгии, а близость французских конкурентов привлекала многих потенциальных сотрудников.

Руководители отдела кадров компании Рольф Берг и Карл Эсселин рассказали газете, что в новом офисе компании будут работать представители 26-ти национальностей. Средний возраст сотрудни­ков 32 года. Язык общения - английский, что рег­ламентировано правилами внутренней политики компании.

 

Стремительный рост

 

В начале декабря 2007-го достигнуты цели, опреде­ленные на встрече в Аликанте в 2006 году. Продажи достигли одно­го миллиарда евро, а число консультантов по всему миру выросло до двух миллионов человек. Помните слоган «Один миллиард, два миллиона, ноль-семь»? Теперь пришло время для нового лозунга: «До первого миллиарда - сорок лет, до второго - всего пять».

В последние дни уходящего года приходит сообщение, которого братья и руководители компании ждали уже несколько лет: разре­шение для открытия фабрики в России получено! «В течение дол­гого времени в документах не хватало всего одной подписи и одной печати, а нам продолжали обещать, что скоро все решится, - говорит Роберт аф Йокник. - Может, мы были слишком педантичны, слишком аккуратны. Помню, когда я встретился с русским олигархом Михаи­лом Фридманом, он мне сказал, что если бы они ждали всех лицен­зий, многое бы просто не удалось реализовать, дескать, «мы сначала запускаемся, а потом платим столько, сколько нужно».

К счастью, наша фабрика теперь готова, и мы наконец-то можем заявить об ее открытии и запустить работу в полном объеме».

Осенью ситуация на стокгольмской бирже, как и на остальных мировых торговых площадках, нестабильная, или шаткая, как гово­рят аналитики. Курсы акций после весеннего роста вновь поползли назад. В целом, биржевой год можно назвать наихудшим с 2002 года.

From: Мартинссон, Джеспер

Sent: Пятница, 07 декабря 2007,16:31 Subject: Памятный день 6/12-2008

Дорогие коллеги!

С чувством огромного удовлетворения сообщаю вам, что продажи компании Орифлэйм пересекли вчера очень важный рубеж:

1 миллиард евро!!!

Я бы хотел поздравить всех вас с этим замечательным достижением, ставшим результатом многолетней работы нашего великолепного коллектива. Спасибо вам за помощь в достижении этого результата! С нетерпением ожидаю объявлений о достижении 2-, 3-, 4-х, 5-ти и т.д. миллиардов!

Всего наилучшего, Джеспер

Развитие компании Орифлэйм было, тем не менее, удачным: рост курса бумаг среди крупных биржевых компаний вошел в пятерку лучших и составил 48,6%. Цена одной акции на 31 декабря 2007 года составила 413 крон, а рыночная стоимость компании достигла 22,3 миллиарда крон.

Для Орифлэйм это был действительно хороший год. Стабильный рост во всех регионах ознаменовался увеличением числа консультан­тов и увеличением объема продаж. (Фактические данные приводятся в приложении).

Аналитический центр Citigroup пишет 4 января 2008 года, что среди европейских компаний, занятых в сфере продукции личного потребления и персонального ухода, Орифлэйм удалось добиться наилучших котировок акций. Среди всемирных брендов, проанали­зированных Citigroup, по тем же показателям компания Орифлэйм занимает третье место. Подводя итог, аналитики указывают, что дивидендная доходность Орифлэйм за последние три года (рост курса акции + дивиденды) составила 131%, что является «третьим результа­том в мире в данной отрасли». Citigroup далее отмечает, что биржевой курс за акцию в 2008 году составит 500 крон.

Орифлэйм сегодня

 

ПОСЛЕ 40 ЛЕТ деятельности в компании Орифлэйм сегодня заня­то около 7000 сотрудников, а число консультантов превышает два с половиной миллиона человек по всему миру. Обороты превысили один миллиард евро, компания представлена в 60-ти странах мира. Сегодня у бывшей «семейной» компании 4000 совладельцев. Восемь крупнейших акционеров контролируют более половины из 55-ти мил­лионов акций, в руках семьи аф Йокник сосредоточено 27% акций.

Более половины оборота компании приходится на рынки России, стран СНГ и Балтии, четверть - на страны Центральной Европы и Средиземноморья и 10% - на рынки западной Европы. Азиатский регион и Латинская Америка осуществляют соответственно 5% и 4% продаж.

Прямые продажи косметики составляют существенную долю в объеме товарооборота, особенно в странах с развивающимся рын­ком. Роберт аф Йокник объясняет, почему это направление деятель­ности компании не утратит своих позиций и в будущем: «Начинаю­щий консультант Орифлэйм не несет никакого риска и не нуждается в инвестициях; стартовый набор стоит меньше 100 крон. С ростом продаж он может воспользоваться кредитом компании, к тому же всегда есть возможность вернуть нереализованную косметику. Наша модель проста и исключает любые риски.

Наши консультанты становятся своего рода «мини-магазинчиком» для 15-20 человек - коллег по работе, соседей и друзей. Сравните это с франчайзингом, например, с сетью магазинов 7-Eleven, вынуж­денных брать долгосрочные кредиты и связанные с ними риски.

    Кроме того, есть еще и Лидеры, а также директора подразделений, участвующие в постоянном развитии концепции. А еще нас ждут новые и интересные рынки».

Рынок России в долгосрочной перспективе сохранит свое значение для Орифлэйм. Бурный рост ожидается в странах азиатского региона: Китае, Индии и Вьетнаме, а также в странах Латинской Америки.

«Китайский рынок очень сложный, наши главные конкуренты уже обогнали нас на десять лет. В настоящее время мы заняты изменени­ями планов и переменами в структуре руководства для минимизации вероятных ошибок. Процесс, конечно, не будет легким, но мы знали об этом, внедряясь на рынок этой страны, - продолжает Роберт. -

Не менее любопытный регион - Иран. Законодательная база там еще не готова, но у нас уже есть один магазин, откуда осуществля­ются все поставки, и, на наш взгляд, возможности Орифлэйм в этой стране колоссальные. Мы начали деятельность в Иране, но еще рано говорить о первых результатах. Мне самому очень интересно узнать, как идут там дела, и я собираюсь съездить лично».

Помимо планов по освоению новых регионов, есть у компании и идеи по расширению ассортимента. В ближайшее время это произой­дет за счет продуктов, предназначенных не только для красоты, но и для отличного самочувствия - почти как в середине 70-х, правда, на этот раз направление будет иным.

«Хорошее самочувствие и красота идут рука об руку», - счита­ет Роберт аф Йокник, рассматривая новую продуктовую линию как естественное дополнение к основному ассортименту Орифлэйм. Роберт вспоминает свое увлечение пищевыми добавками и здоровым образом жизни...

«Многие наши друзья спрашивают нас о том, какие продукты лучше, это натолкнуло нас на идею выпуска серии под названием Wellness by Oriflame. Развитием этого направления занимается Майкл Сервелл. Он давно работает в компании, а его опыт исключительно подходит для развития этого сегмента. Все это говорит о том, что ситуация для Орифлэйм сегодня просто великолепная...», - заключает Роберт и вдруг останавливается на полуслове. Может, задумался, вспоминая все взле­ты и падения за годы работы с компанией? Подумав, Роберт уверенно заканчивает: «Одним словом, сегодня все у нас в порядке!»

 

 

 

Важные события в период 1967 - 2007 гг.

 

1967 Основание компании Орифлэйм.

1969 Создание структуры компании. Выход на рынки Европы.

1970 Офис компании переведен в Брюссель. Договор с Bankers Trust.

1977 В Дублине открывается первая фабрика компании.

1982 Выход на Лондонскую биржу. Освоение рынков Вос­точной Азии и Латинской    Америки.

1985 Диверсификация. Приобретение компаний Guldfynd, Goldsmiths и Hallberg.

1989 Возвращение к основной деятельности.

1990 Орифлэйм основывает компанию Oresa. Выход на рынки России и бывших республик СССР.

1992 Орифлэйм приобретает бренд АСО.

1995 Орифлэйм выходит на рынок Индии.

1997 Компания Oresa становится частью биржевой компа­нии Орифлэйм.

1998 Кризис в России.

1999 Братья аф Йокник и фонд Industri Kapital выкупают компанию Орифлэйм с торгов Лондонской биржи.

2004 Выход Орифлэйм на Стокгольмскую биржу.

2006 Братья аф Йокник выкупают Medicover и Oresa Ventures.

2007 Орифлэйм получает лицензию на ведение торговли в Китае, уровень продаж    достигает одного миллиарда евро, количество продавцов превысило два милли­она человек. Головной офис компании переезжает из Брюсселя в Стокгольм.

 

 

 

СТАНОВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ Орифлэйм можно сравнить с борьбой Давида и Голиафа. После 10-ти лет противостояния компания одержала победу над конкурентом Avon на шведском рынке. Это случилось в начале 80-х, когда понятие «корпоративная культу­ра» стало для Йонаса и Роберта аф Йокник значить больше, чем просто слова.

Avon был крупнейшим косметическим брендом на рынке прямых про­даж в мире. Ресурсы, которыми располагала компания, ее многолетний опыт, а также 150 новых сотрудников в шведском офисе в Гётеборге, каза­лось, не оставляют конкурентам никаких шансов. Но сила духа сотрудни­ков небольшой шведской фирмы привела в конце концов к победе.

Роберт аф Йокник объясняет это следующим образом: «Перво­очередным для нас был вопрос выживания. Мы должны были найти таких людей, которые всей душой верят в наше дело. Работа должна строиться на простых и экономичных решениях. Я и  Йонас стояли на баррикадах, денно и нощно живя одной лишь компанией, чтобы поддержать в наших людях дух соперничества». Роберт подчерки­вает, что энтузиазм и мотивация играют огромную роль. К тому же, каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность перед компанией. Ну и, конечно, работа должна при­носить радость.

«Культура нашей компании зародилась в первые годы Орифлэйм, когда у нас не было лишних денег, зато была жесточайшая конку­ренция», - подводит итог Роберт.

«Впрочем, тогда мы даже и не говорили о кор­поративной культуре, - дополняет Йонас. - Все вышло само собой. Культура Орифлэйм проявля­лась в наших методах работы, в эффективности компании, в способности людей увлекать других за собой. По моему убеждению, созданная нами система ценностей идеальна для восприятия: ее легко запомнить и ей легко следовать».

Среди важных составляющих зарождаю­щейся корпоративной культуры Ионас назы­вает позитивное мышление, взаимное дове­рие, умение начинать с нуля, дух предпри­нимательства и соперничества, способность

принимать оптимальные решения и желание работать в дружной команде. Немаловажное значение имеет также отказ от соображений престижности, бюрократии, тщеславного стремления к статусам.

«Главное, что у нас были четко обозначены основные ценности, вернее тот свод правил, по которому должны рабо­тать сотрудники нашей компании. Поскольку мы были молодой компани­ей и сотрудники чувствовали себя сопричастными к делу, нам было легко следовать нами же установленным правилам», - продолжает Ионас.

Братья считают, что в силах, мобилизованных для конкурентного противостояния с Avon, было что-то особенное. И вместе с тем они сходятся во мнении, что такой настрой свойственен любому начинающему предпринимателю. «Гораздо слож­нее сохранить годами формировавшуюся корпо­ративную культуру, когда деятельность становит­ся более масштабной, - говорит Роберт. - Сегодня в 60-ти странах работает 7000 орифлэймовцев, в задачи которых входит мотивирование 2-х мил­лионов консультантов. Да, мы стали большой ком­панией, однако в борьбе с Avon масштаб мало что решает. Для поддержания целостности Орифлэйм в компании должны развиваться принципы кор­поративной культуры. Поэтому очень важно зна­комить сотрудников с нашей историей и с нашими победами - вопреки всем кризисам и неудачам».

В сфере розничной торговли достаточ­но спокойно чувствуют себя предприятия с выгодным местоположением своих магазинов. Надежности такого рода компаниям прямых продаж сложно добиться.

«Наши «магазины» меняются практически каждый год. Все держится на волоске, кото­рый может оборваться в любую секунду из-за малейшей небрежности руководства, - гово­рит Роберт. - Все это свидетельствует о том, что культура компании значит для нас гораздо больше, чем для многих других компаний. С ее исчезновением или ослаблением выживать нам, предпринимателям, станет намного сложнее».

Йонас в своем мнении еще более категоричен: «Нет ни одной хорошей компании, которую не мог бы уничтожить плохой руководитель. Появление в топ-менеджменте людей, не способных понять культуру или не желающих следовать цен­ностям компании, подобно действию яда или раковой опухоли. Как извес­тно, рыба гниет с головы. Процитирую бывшего руководителя General Electric Джека Уэлча: „Даже самые блестящие сотрудники должны ухо­дить, если на карту поставлена культура компании". Слабые моральные принципы или негативный личный пример могут нанести непоправимый вред бизнесу. Сотрудники поступают так же, как их непосредственный начальник. Этим объясняется внезапное появление в самой серьезной компании «менталитета зазнайки», когда никто не может понять, куда же подевались старые ценности».

 

Академия Орифлэйм

 

На протяжении многих лет компания Орифлэйм разрабатывала образовательные программы для своих сотрудников. Сегодня все они объединены в цикл Академии Орифлэйм. Важной частью подготовки кадров является знакомство с историей создания и главными ценностями компании, необходимыми каж­дому сотруднику для успешной карьеры в Орифлэйм.

Однодневный семинар «Путь Орифлэйм» почти пол­ностью посвящен вопросам корпоративной культуры компании. Генеральный директор концерна Магнус Брэн нстром считает этот тренинг очень важным для понимания специфи­ки бизнеса, поэтому часто проводит занятия лично. Каждый слушатель получает диплом и может поставить на нем свою подпись рядом с под­писью Магнуса Брэннстрома. Надпись на дипломе гласит: «Являясь пос­лом Орифлэйм в мире красоты, я обязуюсь действовать в соответствии с корпоративной культурой и ценностями компании, а также служить примером для сотрудников и консультантов компании».

«Все сотрудники как посланники Орифлэйм должны четко представ­лять значение созданной нами системы ценностей и неуклонно следо­вать моральным принципам компании, - говорит Роберт. - Чем больше сотрудников будет действовать как мы, тем сильнее станет компания».

Йонас аф Йокник также отмечает значение Академии Орифлэйм: «Тренинги стали успешным инструментом обучения сотрудников, который гарантирует согласованность представлений о ценностях и движущих силах компании у всех нынешних и будущих менеджеров Орифлэйм».

 

Сила бренда

 

 Компании розничной торговли тратят огромные средства на рекламу для продвижения своей продукции. Сетевые компании, напротив, в качестве основного двигателя торговли используют свое имя. Следует отметить, что за последние десятилетия интерес компаний к имиджу собственных торговых марок возрос. «Такого тотального увлечения брендами раньше не было, - говорит Йонас аф Йокник. - Мы, по край­ней мере, этим не грешили. Продукция Орифлэйм никогда не реклами­ровалась в СМИ, а имидж компании создавался за счет объединения консультантов и укрепления их связей с Орифлэйм».

«Главным источником успеха, несомненно, является наша продук­ция, но в конечном итоге важно то, как потребители воспринимают наш бренд. Если нам удастся передать правильное представление о нас, то все наши менеджеры и консультанты смогут гордиться при­частностью к нашему «племени» и к нашей обширной сети. Тогда уже ни у кого не возникнет сложностей с реализацией продукции или личными рекомендациями компании другим, новым консультантам», - рассказывает Роберт аф Йокник.

За годы своего существования компания Орифлэйм была иссле­дована многочисленными рекламными агенствами и экспертами по торговым маркам, не раз предлагавшими руководству сменить лого­тип или сам бренд.

«Предложения приходили под идеей слегка «освежить» имидж, убрать все старое, - вздыхая, говорит Роберт. - Новое мышление, конечно, необходимо, но... однажды нам даже порекомендовали поменять слоган «натуральная шведская косметика», и мы с Йонасом чуть было не согласились».

У компании Орифлэйм не было своего производства в Швеции. Фабрика работала в Дублине. Почему тогда косметика называлась швед­ской? И может ли хоть что-нибудь претендовать на абсолютную нату­ральность? Что вообще стоит за этим словом? Вопросов было много. Может быть, в самом деле пришла пора братьям принять решение?

«Помню, как мы с Йонасом сомневались, - продолжает делиться воспоминаниями Роберт. - Интуиция подсказывала, что этот шаг может стать роковым, а значит, действовать надо очень осторожно».

 «Совершенно случайно я наткнулся на фразу Лорда Саатчи, пре­зидента рекламного агентства М&С Saatchi, сказавшего: „Урок в том, что, если вы выражаете определенные эмоции, у вас всегда будут последователи и недоброжелатели. Но если вы вообще не выражаете эмоций или выражаете слишком много эмоций, у вас не будет ни пос­ледователей, ни недоброжелателей. И тогда вам не выжить"», - цити­рует Роберт, демонстрируя вырезку из газеты The Financial Times.

Совсем скоро братья аф Йокник осознали, что выбранный имидж и профиль компании нужно сохранить. Многочисленные маркетин­говые исследования впоследствии доказали, что «шведскость» является одной из сильнейших сторон бренда.

 Уровень продаж Орифлэйм в Швеции не превышает одного процента, поэтому компа­ния остается международной, а происхождение продукции так же, как и происхождение самого бренда, для роста компании продолжает играть ключевую роль. «Мы гордимся ценностями нашей компании, ее шведскими корнями, - говорит Роберт. - Одна из наших фабрик сегод­ня работает в Швеции. Офисы нашей компании в разных странах мира оформлены в аутентич­ном шведском стиле. Руководители Орифлэйм и консультанты с удовольствием отождествля­ют себя с происхождением нашей компании.

Средства по уходу за кожей Орифлэйм содержат экстракты традиционных для Скан­динавии растений. Мы руководствуемся швед­ской концепцией менеджмента. Естественно, что и главный офис компании теперь у нас тоже в Стокгольме, в Швеции».

Принимая во внимание стратегию развития бренда, вряд ли кого-то удивит факт, что лицом компании долгие годы была звезда шведской эстрады Барбру Лиль-Бабс Свенссон. Она при­нимала участие в конференциях, встречала покупателей на страницах каталогов, одним словом, была самим воплощением ценностей компании. Позднее эта роль перешла шведской киноактрисе Изабелле Скорупко.

 

Создание торговой марки

 

Роберт аф Йокник побывал в бразильской компании прямых продаж Natura. Ее руководству удалось создать очень сильную торговую марку. Увиденное произвело на Роберта сильное впечатление: «Бренд создавал не директор по маркетингу и не стороннее рек­ламное агентство. Ответственность за создание имиджа и торго­вой марки компании лежит только на директоре или основателе компании. Торговая марка должна быть неразрывно связана с корпоративной культурой, иначе ее смоет первым же дождем».

«Разрабатываемый в Орифлэйм новый крем для кожи должен стать носителем идей и ценностей компании. Отражением сути Орифлэйм. К счастью, имидж натуральной шведской косметики было решено сохранить. Мы по-прежнему делаем все, чтобы про­чно связать торговую марку Орифлэйм с корпоративной культу­рой компании, сделать эту связь более явной и прочной», - заклю­чает Йонас аф Йокник.

 

 

Знакомьтесь: Орифлэйм

КОМПАНИЯ ОРИФЛЭЙМ иллюстрирует стратегию своего развития пирамидой, построенной из разных блоков. Роберт аф Йокник пояс­няет: «На мой взгляд, это красивая и наглядная схема, объясняющая, как мы работаем. Здесь все на своем месте: что мы предлагаем, в чем заключаются наши принципы, какова наша цель и как ее достичь. Без преувеличения могу сказать, что на разработку этой простой схемы ушли десятки лет, хотя ключевые ее элементы появились в первые дни жизни компании».

Йонас предупреждает, что хотя слова «ценности», «культура», «мис­сия», «видение» легко перепутать, важно, чтобы их смысл был понятен каждому. То, как выглядит схема сейчас, обоим братьям нравится.

 

 

Фундамент

 

«Основой всего, нашим фундаментом, стала культура нашей компа­нии, - повторяет Роберт. - Этим мы объясняем и наши принципы, и наши ценности, вкладывая особый смысл в три слова: Единство, Дух и Страсть. Они держат нас вместе. Они помогли нам выстоять в труд­ные времена и стать сильнее. Значение этих слов не потеряло своей актуальности и сегодня, сорок лет спустя».

Роберт согласен с мнением брата, полагая, что Единство, Дух и Страсть могут помочь каждому почувствовать себя частью чего-то большого, неделимого - компании Орифлэйм.

 

Мечты

 

Тот, кто начинает работать с продукцией Орифлэйм, не рискует ничем, а деньги может заработать уже в первый день. Новичок сразу становит­ся участником структуры и получает необходимую поддержку. Важно также стремиться к тому, чтобы работа доставляла всем удовольствие. Препятствий для новичков практически нет, а призыв «Выгляди отлич­но, зарабатывай деньги, получай удовольствие» манит многих.

«В шестидесяти странах, где мы работаем, ежегодно к нам присоеди­няются приблизительно два миллиона новых консультантов, - расска­зывает Роберт аф Йокник. - Для одних это так и останется увлечением - небольшим «магазинчиком» косметики для друзей и знакомых, попыт­кой заняться чем-то новым и немного заработать. Для других Орифлэйм может стать началом жизни, о которой они раньше не могли и мечтать».

В корпоративном сборнике «Всемирный успех» собраны рассказы об успехе Лидеров из 44-х стран мира. Мужчины, женщины, супружес­кие пары из России, Украины, Сербии, Черногории, Голландии, Шве­ции, Чехии, Индии, Монголии, Эквадора, Египта, Финляндии, Таилан­да, Португалии, Словении, Мексики, Греции и других стран повест­вуют о том, как Орифлэйм изменил их жизнь. Это истории молодых и пожилых, неграмотных и блестяще образованных людей. Все они схожи в одном: выпал шанс, ухватился, вырос, заработал денег, узнал других людей и другие культуры, улучшил качество жизни.

Роберт аф Йокник говорит, что продавать косметику Орифлэйм совсем несложно. В качестве доказательства он показывает только что полученное sms-сообщение от регионального директора стран СНГ и Балтии Йохана Розенберга, в котором говорится, что только за первый день каталога в России продано 374 000 единиц легендарного крема в розовой баночке.

«Этот продукт успешно продается с первых лет деятельности Орифлэйм, - говорит Роберт и добавляет с гордостью: - Консуль­танты по красоте имеют в своем распоряжении 40-летний опыт про­изводства натуральной шведской косметики, 17 каталогов в год и 300 новинок ежегодно».

Главное в мире Орифлэйм - мечты. Инерцию движения вперед создают именно они. С помощью Орифлэйм тысячам людей уже уда­лось реализовать свои самые смелые желания. «Ступени карьерной лес­тницы показывают, как мечта обращается в реальность. Консультант может поставить перед собой самые немыслимые цели и шаг за шагом приближаться к их достижению», - добавляет Йонас аф Йокник.

Для продвижения по карьерной лестнице Орифлэйм и достижения действительно больших доходов необходимо создать собственную структуру и продавать продукцию в рамках собственной деятельнос­ти в соответствии с рыночным планом Орифлэйм. «Но чтобы добить­ся собственного успеха, надо помогать другим в осуществлении их мечты. Правила едины для всех, - отмечает Роберт. - Старт у всех одинаков и условия для движения вперед тоже. Самым замечатель­ным в нашем бизнесе является то, что личный успех каждого невоз­можен без успеха других. Именно это для нас с Йонасом и является главным смыслом в Орифлэйм. Десятки тысяч людей во всем мире достигли невозможного, создав платформу для своей новой жизни».

У братьев аф Йокник тоже есть мечты. «Мы мечтаем о том, что Орифлэйм станет компанией №1 в мире, - говорит Роберт. - За это стоит бороться, об этом стоит мечтать! Люди в Орифлэйм гордятся тем, что планка поднята так высоко. На воплощение мечты могут уйти годы, может быть, десять лет, а может, и пятьдесят, но возможности есть всегда, и путь к мечте будет, без сомнения, интересным.

По всем позициям мы должны стать лучшими в мире, иначе полного успеха не добиться. Интересней цели и быть не может!»

Переезд в Швецию укрепляет позиции бренда

Компания Орифлэйм закрыла офисы в Брюсселе и Мальмё. По своей величине оба были практически одинаковыми: в Брюсселе работало 170 человек из 20-ти стран мира, в Мальмё - 180. Теперь деятельность обоих офисов и часть департамента исследований из Дублина переве­дены в Стокгольм, где компания 40 лет назад начинала свою работу в небольшой двухкомнатной квартире.

«Эффективность превыше всего. Все ключевые производствен­ные звенья: развитие продукции, маркетинг и научные исследования

должны быть в одном месте. Нам надо работать еще быстрее, и в то же время более эффективно контролировать расходы, - говорит Роберт. - Бренд натуральной шведской косметики должен стать еще сильнее. Это сделать проще, когда наиболее важные функции скон­центрированы в Швеции.

Наша философия ценообразования близка к той, которую исполь­зуют компании Н&М и IKEA. Наша продукция отменного качества, а цены доступны для каждого. Эта философия стала для нас путевод­ной звездой, и Йонас сам, со свойственной ему принципиальностью, следит за сохранением приемлемого уровня цен».

Вопрос о переезде головного офиса в Стокгольм поставил Магнус Брэннстром. Йонас и Роберт сомневались. «Ну, по крайней мере, в начале,

подтверждает Роберт аф Йокник. - Идея переезда не всем нравилась; люди, отдавшие компании много лет, болезненно восприняли происходя­щее. Компания находилась в стадии стабильности, поэтому объективная необходимость такого решения была многим непонятна».

«Магнус не сдавался. Мне он заявил, что ответственность за обос­нованность долгосрочных решений полностью лежит на нем, хотя не принимать никакого решения в большинстве случаев проще, да и рисков никаких. Помню, как Магнус сказал, что понимает, к каким последствиям для него лично может привести ошибочное решение, но отказаться от него - значит отказаться от возложенной ответс­твенности, - решительность директора концерна нравится Роберту, и он продолжает: - Магнус сделал смелый шаг. Он мог бы спокойно сидеть в Москве или Брюсселе, но выбрал то, что лучше для компа­нии. Это самая правильная позиция».

Магнус Брэннстром заявил Совету директоров, что, не осуществив перевода головного офиса в Стокгольм, компании не удастся справить­ся с конкуренцией. А шансов стать компанией №1 в мире останется еще меньше. «Слова Магнуса прозвучали убедительно и авторитетно. Совет директоров поддержал его решение»,- резюмирует Роберт.

 

 

Роберт аф Йокник описывает корпоративную культу­ру компании в годовом отчете за 1996

1997 годы

 

 

 

Система вознаграждений

 

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ является важной составляющей деятельности любой организации. Предприятия с сильной корпо­ративной культурой всегда отмечают заслуги и победы успешных сотрудников. Руководители компаний делают все, чтобы сотрудники понимали критерии поощрения, и используемые церемонии возна­граждения еще больше способствовали укреплению духа компании.

Внимание к высоким наградам идет на пользу компаниям и целым отраслям. Примером тому служит премия «Оскар», которая играет огромную роль в киноискусстве.

«В период с 1972 по 1995 годы у компании Орифлэйм тоже был свой «Оскар». Я помню, первой обладательницей премии стала Инг­рид Хюльтман», - рассказывает Роберт аф Йокник.

«Организуемые Орифлэйм путешествия и конференции, на кото­рые нужно было квалифицироваться, имели большое значение для компании, - говорит Йонас аф Йокник. - В рамках этих мероприятий мы могли представить новую продукцию, вручить призы и награды, например, своего ежегодного «Оскара». И радость от успеха побе­дителей, их гордость за свои достижения создавали неповторимую атмосферу настоящего праздника.

После слияния компаний Орифлэйм и Oresa размеры объединенной компании стали такими большими, что от премии пришлось отказаться, а ее место заняли другие формы поощрений и вознаграждений».

Важным инструментом в бизнесе Орифлэйм по-прежнему оста­ется Лестница Успеха, которая показывает новым консультантам, как шаг за шагом достичь их целей.

В соответствии с фундаментальными принципами Орифлэйм внутренняя иерархия сведена к минимуму. Это не относится к мно­гоуровневой системе организации продаж, каждый участник которой считается независимым предпринимателем и получает вознагражде­ние в зависимости от своих результатов.

 

 

Любой новичок начинает с уровня консультанта. Последней сту­пенькой Лестницы Успеха является уровень Бриллиантового Прези­дента. Лестница постоянно достраивается новыми ступенями, и вер­хний ярус ее, вероятно, еще не достигнут.

«План Успеха» описывает каждый этап, который необходимо пре­одолеть для продвижения на следующий уровень, а также указывает сумму материального вознаграждения и другие поощрения, соответс­твующие данному уровню. Поощрениями служат выплаты, подарки и другие мотивирующие факторы, например, возможность участия в международных конференциях.

Конференции предназначены для самых успешных консультантов; они также могут принимать участие в Директорских встречах и Бан­кетах Директоров. Для Лидеров, достигших уровня Золотых Дирек­торов и выше, устраиваются особые мероприятия.

Различные уровни заслуг соответствуют определенным уровням денежного вознаграждения и единовременным выплатам при достиже­нии нового уровня. Например, участник, достигший пятого уровня, полу­чает звание Золотого Директора с ежегодным доходом, составляющим в среднем, $16500. Помимо этого, обладателю данного уровня выплачива­ется единовременный бонус в размере $2000. Лидер, достигший звания Золотого Исполнительного Директора, получает единовременно $30000 при среднем доходе $200000. Высшая ступень Лестницы гарантирует победителю $940000 дохода и единовременный бонус в $1000000!

Все ступени основываются на реальных результатах продаж, еди­ноличных и в составе собственной группы. Премии распространяются и на группу, результаты продаж которой выросли. Рост сетевых струк­тур является одним из ключевых вопросов руководства Орифлэйм.

Сегодня в сфере продаж Орифлэйм занято уже 3 миллиона чело­век, причем количество консультантов находится в постоянном дви­жении. Одни ограничиваются покупками косметики для своей семьи и близкого круга знакомых. Другие устают от продаж уже после пер­вого года. В результате такого движения 70% консультантов обнов­ляются в течение каждого года. Основной бизнес держится на людях, умеющих создавать и расширять свои сетевые структуры.

«То, что Орифлэйм удается привлекать новых консультантов, постоянно развиваться, подтверждает факт, что наша компания обладает мощной движущей силой, что люди доверяют нашей продукции, сис­темам выплат и вознаграждений и нашей компании в целом», - объ­ясняет Роберт аф Йокник.

 

Семейный бизнес

 

В своей книге «Корпоративная культура», вышедшей в начале 80-х, Тер- ренс Е. Дил и Алан А. Кеннеди утверждают, что секрет стабильных успе­хов любой компании скрыт в ее культуре. Роберт аф Йокник обращается к книге: «Культура нашей компании переписывалась восемь раз, и даже сейчас происходит ее обновление. Мы как большая семья или как фут­больная команда, члены которой связаны сильными узами. Народных движений практически не осталось, политические партии давно уже не объединяют людей, а мы продолжаем играть огромную роль в обще­ственной жизни, привлекая людей проверенными временем ценностями и сильными принципами. В этом суть любой культуры, в том числе кор­поративной, и Орифлэйм не является исключением».

 

Наследие основателей

 

Под заголовком «Наследие основателей» Роберт аф Йокник сформулиро­вал принципы успешности в сфере прямых продаж. Перечисляя их, он пов­торяет мысль, что самым важным для прямых продаж является культура компании. Итак, принципами успешности, по мнению Роберта, являются:

1. Сильная и живая корпоративная культура

2. Ясные цели

3. Четкое позиционирование

4. Сохранение ценностей

5. Энтузиазм руководства

6. Постоянная сфокусированность на главном

7. Стремление во всем быть примером

8. Профессионализм совета директоров

«Корпоративная культура базируется на ценностях и правилах этики, - объясняет Роберт. - Во всем остальном, например, в выбо­ре продукции и методах работы предприятия прямых продаж могут быть похожи. Начальный капитал необязательно должен быть боль­шим. Компаниям, прошедшим этап становления, необходимо разви­вать собственную культуру, подогревать энтузиазм и чувство причас­тности сотрудников - вот это и будет движущей силой компании. В отсутствие принципов и единых прави каждому новому руководите­лю придется создавать корпоративную культуру, и тогда дух компа­нии будет утрачен. Руководители должны неуклонно следовать при­нципам корпоративной культуры».

 

Корпоративная культура в действии

 

В новом тысячелетии в Орифлэйм пришел сын Роберта Александр аф Йокник. Сегодня он является членом Совета директоров и, как отец, полностью разделяет отношение к корпоративных ценностям компании: «Культура компании становится ясной и понятной, когда мы определяем наши цели, и сотрудники понимают, что могут нам во всем доверять. Жизнь многих людей в России изменилась с появлени­ем нашей компании. Невозможно описать все перемены, но многим удалось сделать то, о чем раньше они не могли и мечтать. После кри­зиса многие компании ушли с рынка - мы остались. Это демонстри­рует незыблемость принципов нашей корпоративной культуры».

 

Этика

 

К культуре Орифлэйм относятся также основные принципы этики и гуманного отношения к окружающей среде. И в этом тоже заслуга братьев аф Йокник.

«Мы хотим, чтобы производство нашей продукции осущест­влялось без риска для здоровья сотрудников фабрики. Занятые на производстве люди должны получать адекватное вознаграждение Орифлэйм никогда не использует детский труд.

Рациональное отношение компании к вопросам окружающей среды отражается во всех сферах ее деятельности. Мы никогда не использовали животных для тестирования нашей продукции и не поручали сторонним организациям подобные тесты. Уже много лет для каталогов компании используется бумага, полученная из возоб­новляемых природных ресурсов. Политика компании не позволяет использовать материалы из ПВХ. Мы всегда стараемся использовать подлежащие утилизации материалы, а при транспортировке отдаем предпочтение энергосберегающим технологиям».

В странах, где есть представительства Орифлэйм, компания созда­ет не только рабочие места, но и активно участвует в благотворитель­ной деятельности, помимо постоянных проектов Орифлэйм по под­держке Международного детского фонда под патронажем Королевы Сильвии и фонда Livslust.

Об этике, как о важной составляющей корпоративной культуры, рассуждают гораздо чаще и более открыто, чем о взятках. Это понят­но: взятка является преступлением. Большинство компаний неукос­нительно следуют букве закона, и при упоминании слова «взятка» любой руководитель категорически отрицает причастность своего предприятия к чему-то подобному. Таковы правила игры.

Осенью 2006 года Швеция заняла первое место среди стран, зару­бежные представительства которых не прибегают к коррупции. Дан­ная информация приводится в рейтинге индексов коррумпирован­ности, опубликованном всемирным движением по противодействию коррупции Transparency International. Исследования проводились среди 11 000 бизнесменов в 125-ти странах мира, 30 из которых явля­ются странами крупного экспорта.

«Расцвет коррупции наблюдается в России, Китае и Индии», - делает вывод в своем репортаже от 4 октября 2006 года сетевое изда­ние di.se. Рынки этих стран имеют огромное значение для компании Орифлэйм.

Председатель шведского отделения Transparency International Йоран Бернер выражает свое отношение к фактам коррупции следу­ющим образом: «Самое ужасное в коррупции то, что она нарушает конкурентное равновесие. Из-за взяток покупатель лишается лучших товаров по лучшим ценам».

Йоран Бернер умалчивает о том, что может придти на ум каждому: смогли бы шведские компании завоевать зарубежные рынки, если бы сле­довали этическим принципам, принятым в бизнес- кругах Швеции?

В марте 2007 года разгорелся скандал в связи с подозрением, что шведский концерн Saab использовал взятки при продаже боевых самолетов Jas 39 Gripen. Все участники происходящего, естественно, отвергали любые подозрения в свой адрес.

«Когда представители крупных компаний заявляют, что не плати­ли взяток, это может означать, что они действительно не делали этого лично. Интересно другое, где проходит черта законности, - говорит Роберт аф Йокник. - Если предприятие строит дорогу, детский сад или оздоровительный центр и лоббирует свои интересы известным спосо­бом, это правильно? Если привлекает к работе влиятельного человека с высоким вознаграждением и малым количеством задач? Или нанимает в штат для налаживания нужных контактов родственника влиятель­ной фигуры? Список можно продолжать до бесконечности.

Все это, к сожалению, имеет место. Я слышал рассказы о неболь­ших знаках внимания маленьким чиновникам, о партийной подде­ржке и выплатах наличными представителям властных структур. У нас тоже был директор фабрики, бравший деньги со всех без исклю­чения поставщиков. С этим смириться мы не могли, и надолго он у нас не задержался».

«Мы строго придерживаемся принципа «не платить». Но в некото­рых странах мне все равно приходится слышать фразы типа: „Радуй­ся, что не знаешь, каким образом ситуация уладилась", - продолжает Роберт. - Мне, возможно, не стоило этого говорить, но честный пред­приниматель должен уметь ясно видеть реалии бизнеса, не опасаясь обвинений в потворстве коррупции».

Взятки действительно не исчезнут только от того, что о них переста­нут говорить. Поэтому слова Роберта заслуживают быть услышанными.

Мы легко забываем, что в некоторых странах существуют свои принципы распределения средств, поступающих в виде оплаты за дополнительные услуги для ускорения официальных решений. Это тоже часть системы, традиции которой уходит корнями в прошлое, и на изменение ситуации наши дебаты никак не смогут повлиять.

Понятие корпоративной социальной ответственности объединяет принципы этики, экологического сознания и социальной ответственности компании

Весной 2003 года компания Орифлэйм приобрела у косметичес­кого предприятия Барнэнген фабрику в городе Экеро, недалеко от Стокгольма.

«Это производство осуществляется и контролируется исключи­тельно по шведским правилам. Работа фабрики идет по привычным для нас меркам», - говорит Роберт аф Йокник.

Производство косметики осуществляется в соответствии со стан­дартами GMP и внутренними правилами поставок компании Ориф­лэйм. Согласно этическим правилам, компания Орифлэйм гаранти­рует соблюдение местных стандартов безопасности, а также требо­ваний по минимальному уровню заработной платы и продолжитель­ности рабочего дня.

В числе правил Орифлэйм также записано, что компания уважает этническую и религиозную принадлежность своих сотрудников в тех странах, где осуществляется ее деятельность.

Орифлэйм официально заявляет о своем отношении к вопросам охраны окружающей среды и требует этого от всех своих поставщи­ков. Компания соблюдает законодательство об охране окружающей среды на всех звеньях производственной цепочки, а также принимает участие в мероприятиях по ее сохранению и защите.

Роберт аф Йокник, однако, считает, что простого исполнения законов недостаточно: «Наша компания должна стать еще лучше, мы должны стать лидерами среди тех, кто использует экологически чис­тую упаковку и транспорт».

В настоящее время Александр аф Йокник вместе с руководством компании занимается разработкой концепции корпоративной соци­альной ответственности (CSR), призванной расширять интерес дру­гих компаний к вопросам охраны окружающей среды и экологичес­кому производству.

 

Герои корпоративной культуры

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ Орифлэйм имеют свои ценности и своих геро­ев. Героями, как правило, становятся те, кто воплощает ценности кор­поративной культуры компании. Это сильные духом люди, на которых всегда можно положиться, а их действия достойны восхищения. Менед­жеры управляют компаниями, но ее деятельность создают герои.

В течение последних десятилетий знаки отличия и прочие награды почти исчезли в Швеции и других странах, чаще всего, вследствие ради­кальной борьбы против иерархических и пустых званий. В менее откры­тых организациях люди извне зачастую с большим удивлением и даже с иронией воспринимают дипломы и другие знаки поощрения. Вместе с тем, большое значение для общественных и иных организаций имеют системы поощрения, игры, ритуалы и церемонии награждения, даже если они не имеют под собой никакой материальной подоплеки.

В компаниях сильной корпоративной культуры часто практи­куется поощрения сотрудников, сумевших своей работой упрочить ценности компании. Независимо от того, большая награда их ждет или символическая, всем в компании должно быть понятно, за какой вклад они получили свою часть признания.

 

Герои в Орифлэйм

 

«Чтобы понять, в чем сила Орифлэйм, тебе необходимо побывать хотя бы на одной из наших конференций. Я приглашаю тебя на мероприя­тие для Лидеров в Россию. Это такой всплеск энергии!» - предложил сказал мне весной 2006 года Роберт аф Иокник.

Конференции компания проводит с 1967 года, используя их для популяризации своей культуры, презентации новинок продукции, анонсирования новых мероприятий, награждения лучших из лучших и стимулирования продаж.

Шестого июня 2006 года рейсом «Аэрофлота» мы летим в Москву, несмотря на то, что Магнус Брэннстром советовал Роберту восполь­зоваться личным самолетом: «Если уж вы предпочитаете не пока­зывать, что можете себе это позволить, то кто тогда может? Все мы живем этой мечтой!»

Роберт принимает шутку, но придерживается сдержанного стиля, считая, как истинный швед, что демонстрировать свою состоятель­ность не пристало бизнесмену. Роберт по-прежнему водит свою про­стенькую «тойоту», но не имеет ничего против участия в шикарных банкетах Орифлэйм, на которых с удовольствием играет роль полно­го гордости основателя компании.

Лидеры Орифлэйм со всей России съехались для участия в Банке­те Директоров в зал СК «Олимпийский». Участники Банкета преиму­щественно женщины, приехавшие из 21-го представительства компа­нии от Санкт-Петербурга до Владивостока, удаленных друг от друга на 8000 километров.

Гости в элегантных платьях и смокингах. Участники прибывают зара­нее, чтобы успеть пообщаться. Громкая музыка и спецэффекты усилива­ют ощущение праздника. Большие экраны демонстрируют происходящее на сцене. Нескончаемый парад самых успешных Лидеров, поздравитель­ных речей, фейерверков, историй успеха, слов поддержки от менеджмен­та, выступлений известных артистов. Одним словом, волшебная смесь!

Большинство участников представляет Россию, но на встречу приехали и Лидеры из бывших Советских республик. Есть и иност­ранные гости, например, из Индии и Индонезии. Чтобы для праздно­вания сесть за один из трехсот столиков в числе 3200 гостей, некото­рым участникам пришлось преодолеть 11 часов пути.

К восторгу публики на сцену выходит представленная конферансье первая группа Лидеров, то есть те, кому удалось достичь уровня Золо­того Директора. Каждому вручается бонусная премия на сумму в $2000. Помимо этого у них уже имеется постоянный доход от работы создан­ной ими сети продаж. Достойная прибавка к доходу победителя!

Сравнивать доходы непросто. Средняя ежемесячная зарплата работника магазина или другого представителя сферы обслуживания в Москве составляет $400-600, а у тех, кто проживает в других регио­нах, минимум на 30% ниже.

Парад участников продолжают заработавшие бонус в $3000. Одних победителей сменяют другие, пока на сцену не поднимается королева вечера, завоевавшая премию в $50000. Ее зовут Анна Ахумьян. Когда стихает гул оваций, она произносит свою короткую благодарствен­ную речь, заканчивая словами: «Достичь успеха может каждый, но для этого надо никогда, никогда не сдаваться».

В числе других, прошедших по большой сцене, Анна стала героиней компании Орифлэйм, как и новый Старший Исполнительный Дирек­тор Валентина Акопян, получившая бонус в размере $35000. Наивыс­шую выплату в размере $101000 увезет домой в Украину Алексей Севрюк. Следует также упомянуть, что ему, как и другим победителям, удастся сохранить большую часть полученных средств, поскольку подоходный налог в России немногим больше десяти процентов.

Но главными героями Банкета остаются все-таки братья аф Йокник. Сегодня основателей представляет Роберт вместе со своей супру­гой Лилиан. Их лица буквально сияют от вспышек фотокамер; Робер­та и Лилиан встречают как настоящих мега-звезд. Участники Банкета фотографируются с ними, снимают их на видео. Роберта обнимают. Он без устали раздает автографы. Роберт не забывает справляться у гос­тей об их семьях, спросить о результатах работы и выглядит, несмотря на огромную очередь желающих, искренне заинтересованным

Сидящий рядом с супругой Лили­ан Роберт аф Иокник раздает автографы

 

Иногда он наклоняется ко мне, чтобы шепнуть: «Это наши лучшие Лидеры из...» - и перечисляет названия городов. Почти после каждого названного им города он добавляет: «Именно они создают Орифлэйм».

Во время одной из пауз Роберт говорит: «Мы достигаем успеха, только когда наши Лидеры работают успешно. Для них, как и для любого человека, очень важно, что их вклад ценят. Объясняется это словом «признание». Роберт произносит его очень четко, с большим чувством, и продолжает: «Все свое время они отдают Орифлэйм, а вза­мен получают жизнь, о которой раньше только мечтали. У них появ­ляются друзья во всем мире, они много путешествуют, а их жизнь и жизнь членов их семей стала легче и спокойней. Нас с Йонасом так тепло встречают потому, что именно мы создали Орифлэйм, предо­ставив всем этим людям шанс воплотить свои мечты».

Бриллиантовый Исполнительный Директор

* Звание на момент написания книги. Прим. Ред

Ярчайшей звездой Орифлэйм является Тамилла Полежаева. Она единственная в компании обладает званием Бриллиантового Исполни­тельного Директора*. У нее одной в подчинении находится несколько Исполнительных Директоров, многочисленная сеть продаж, насчиты­вающая В общей СЛОЖНОСТИ ОТ 300 000 ДО 350 000 ТЫСЯЧ консультантов.  

Журналист деловой газеты Dagens Industri утверждает, что проект Орифлэйм является достаточно рискованным, поскольку компания сильно зависит от российского рынка. «Рынок России с объемом продаж в 3 миллиарда крон действительно является для нас приори­тетным, а Тамилла Полежаева стала ключевым Лидером Орифлэйм в России, - подтверждает Роберт аф Йокник и добавляет: - Но сгущать краски, как это делает газета, все же не стоит. Мы отдаем себе отчет в том, что российский рынок подвергается изменениям, иногда ради­кальным. Мы были в России, когда несколько лет назад рынок прак­тически рухнул, и на себе прочувствовали весь драматизм ситуации.

Джеспер Мартинссон и Тамилла     Полежаева

Значение Тамиллы Полежаевой для компании велико, но такая мощная организация, как наша, не может зависеть от одного челове­ка. Заявить обратное - значит продемонстрировать полное непонимание нашего бизнеса. Руководство российс­кого отделения компании знакомо со всеми тонкостями рынка и работает в самом тесном контакте со всеми консультантами».

Тамилла Полежаева выросла в семье дип­ломатов в Риге. Вся ее жизнь была окружена театром и искусством, а в этом мире принято смотреть на вопросы торговли с некоторым пренебрежением.

«Я никогда не могла даже предположить, что моя жизнь будет связана с прямыми про­дажами косметики», - рассказывает со стра­ниц сборника «Всемирный успех» Тамилла Полежаева. Выйдя замуж за офицера Совет­ской Армии, она поселилась в эксклюзивном курортном местечке Юрмала, на балтийском побережье. В семье воспитывались две доче­ри, жизнь протекала спокойно, круг интересов сводился к театру и истории искусства. Жизнь в Прибалтике измени­лась в 1991 году, когда семье пришлось начинать все заново. Следую­щим переломным моментом в их судьбе стал апрель 1996 года, когда они познакомились с продукцией компании Орифлэйм.

«Компания предлагала всем равные возможности. Каждый мог выбирать: пытаться разбогатеть или продолжать бедствовать, - гово­рит Тамилла. - Я иногда задумываюсь, почему некоторые люди так мало хотят, почему совсем не мечтают? Ведь в какой-то степени любая мечта уже сама по себе является планом действий».

Тамилла продолжает: «Мы работаем не ради денег или очень боль­ших денег - мы работаем ради тех возможностей, которые деньги могут нам дать. Орифлэйм - намного больше, чем просто красота! Орифлэйм научил нас видеть разницу между победителями и проиг­равшими. Научиться этому способен далеко не каждый. Сложности и преграды на пути проигравшего заставляют его опускать руки.

Победитель же ищет пути решения возникших проблем и неустанно идет к своей цели.

Моим девизом стали слова Уинстона Черчилля: „Никогда, никог­да, никогда не сдаваться!"»

Ежегодный доход Тамиллы Полежаевой сегодня составляет один миллион долларов. Путь от начального до высшего звания занял у нее восемь лет. Компании только ради нее пришлось дважды «над­страивать» Лестницу Успеха и добавлять новые ступени. Тамилла на достигнутом останавливаться не собирается: «Я хочу, чтобы все достигли высот, ведь даже небо не предел!»

 

Собственная встреча директоров Тамиллы

 

На следующий день после Банкета Директоров Тамилла устраивает собс­твенную конференцию российских Директоров. Тысяча семьсот человек почти полностью заполнили зал Дворца Молодежи в Москве. Для учас­тия во встрече Тамилла пригласила Роберта и Лилиан аф Йокник.

Они прибыли вместе с руководством Орифлэйм перед самым обедом. Со сцены один из гостей из Индии рассказывает о своих успехах. Для встречи почетных гостей выступление прерывается. Все встают, чтобы поприветствовать пришедших бурными аплодисментами. Свет прожек­торов оставляет сцену и сопровождает делегацию к их местам на балконе.

Индийская история успеха продолжается. Еще не одна подоб­ная история прозвучит сегодня со сцены. Бриллиантовый Директор Арчана Нигам рассказывает, что в Индии по-прежнему женщины, выходя замуж, оставляют свою работу: «Этого требует муж. Мой супруг ограничивать меня не стал», - говорит она и, оставляя время для перевода на русский язык, поворачивается в сторону мужа. Зал встречает мужа Арчаны аплодисментами. Овации в его честь продол­жатся, когда Арчана рассказывае, что он, ради работы вместе с ней в Орифлэйм, оставил высокую должность в компании Sony.

Арчана Нигам продолжает свою историю, говоря, что уже имев­шийся у нее диплом МВА не значил ничего в сравнении с тем, что она приобрела в Орифлэйм. Свое выступление Арчана подкрепляет мно­жеством полезных советов, которые слушатели внимательно записы­вают, многие снимают выступление на видео.

Стоящий чуть поодаль Вивек Нигам выходит вперед на освещенную прожекторами сцену, берет микрофон и говорит, что каждому под силу изменить жизнь. Свое короткое выступление он завершает словами: «Мы все говорим на одном языке, на языке успеха, на языке Орифлэйм».

Гостей из Индии на сцене сменяет руководство Орифлэйм. Заклю­чительное слово за Робертом аф Йокник, но Тамилла Полежаева просит выступить и Лилиан аф Йокник. Это будет ее первой офици­альной речью на мероприятиях Орифлэйм. Предваряя выступление супруги, Роберт аф Йокник успевает сказать, что Орифлэйм теперь не просто одна семья, а компания, в которой работают семьями.

Когда микрофон передают Лилиан, она признается, что восхище­ния заслуживает каждый, с кем она встречалась в Орифлэйм. Работу компании Лилиан сравнивает со своим увлечением скалолазанием: «Времени на раздумья, продолжать или нет, не остается. Никогда не знаешь, что тебя ожидает в следующую минуту. Карабкаться к цели - вот в чем блаженство. На пути будет ветер, высоты и глубокие впа­дины, озера и быстрые реки, иногда дорога в удовольствие, а порой спотыкаешься и падаешь. Но когда ты, отдышавшись, встаешь и снова идешь дальше, тебя переполняет неописуемый восторг. Ставьте перед собой цели, ищите пути их достижения и никогда не сдавайтесь!»

 

Самые успешные

 

Концепция возможностей Орифлэйм поможет любому воплотить свои мечты. Об этом говорят на всех конференциях компании.

Мечтают все. Мечтают о большом или о самом незначительном. Но мечты пятнадцати самых успешных продавцов Орифлэйм во всем мире разительно отличаются от того, о чем мечтают обычные люди. Летом 2006 года Роберт и Лилиан аф Йокник приглашают пятнадцать самых успешных Лидеров с их семьями приехать в гости в их летний дом на острове Нэмдё в стокгольмских шхерах. Значение этих людей для Орифлэйм огромно. Значительную часть продаж компании осу­ществляют они и консультанты их структур.

К гостям присоединяются также Йонас, некоторые из детей братьев, руководители компании. Всего собралось 30 человек, и каждому оказывается самый радушный прием.

Ранее на конференции в Стокгольме для ТОП-15 представили новую систему вознаграждений. Работа конференции завершилась в единственном магазине компании, так называемом концептуальном бутике Орифлэйм, расположенном в центральной части Стокгольма.

От набережной Нюбрувикен гости могут выбирать способ пере­движения по своему вкусу: лихо промчаться на быстроходном катере, от чего не в силах отказаться молодежь, или размеренно наслаждать­ся неспешным ходом парусной яхты, видами архипелага и охлажден­ным шампанским.

«Знаешь, какой первый вопрос задают гости, поднимаясь на борт? - спрашивает Магнус Брэннстром, улыбаясь, когда я несколько раз подряд пытаюсь угадать ответ. - Они спрашивают, сколько такая яхта стоит. Спрашивают, потому что она сразу становится объектом их мечтаний. А их мечты имеют обыкновение сбываться. Я знаю, что кто-то из них обязательно станет обладателем такого вот судна».

«Сколько же она может стоить?» - спрашиваю теперь уже я. «Трид­цать миллионов крон, - отвечает Магнус и продолжает: - Все сегод­няшние гости уже получили в подарок шикарные машины, так что место для новой мечты свободно. Меня даже спросили, когда можно будет выиграть самолет».

Йонас и Роберт аф Йокник вместе с членами своих семей приветс­твуют гостей словами: «Вы - лучшие, поэтому вы достойны лучшего». Гостям предлагают напитки, подобрать которые помог Ингве Юханс- сон, много лет прослуживший при шведском королевском дворе.

В коротких вступительных речах Йонас, Роберт и Александр аф Йокник отмечают семейность Орифлэйм, говоря о том, что многие приходят в компанию всей семьей, чтобы воплощать свои мечты, строить общее будущее и успешно развиваться.

В подарок каждому из пятнадцати гостей достается позолоченная тарелка с гравировкой, ликование и аплодисменты. Большинство из приехавших работает в России и странах СНГ. Есть гости из Польши и Сербии, рынок которой совсем недавно разделился на две части в связи с признанием независимости Черногории.

«Некоторые считают, что наша деятельность, по большому счету, строится вокруг героев и их успехов и что это часть культуры компа­нии, - говорит на следующий день после встречи Роберт и продол­жает уже о другом: - Я не вижу ничего плохого в сравнении наших возможностей кредитования консультантов с микрозаймами, полу­чившими такое распространение в развивающихся странах. Вся наша продукция может быть выдана в кредит, и любой консультант может получить продукцию и расплатиться за нее после продажи. Таким образом начинающий консультант включается в систему торговли.

Легко, конечно, забыть, насколько много значат семьи в успехах наших героев. Компания Орифлэйм - это семейный бизнес, с какой бы стороны мы на него не смотрели. Деятельность компании схожа с жизнью большой семьи, но и семьи каждого консультанта важны для успешного развития всей компании».

«Супруга Йонаса Кристина и моя жена Лилиан всегда были рядом. Они во всем нас поддерживали, давая нам возможность полностью сосредоточиться на работе в Орифлэйм. Сколько жен или мужей готовы пойти на это сегодня? Важно и то, что Кристина и Лилиан сами пробивали дорогу, работали, обзаводились новыми контактами и каждым своим шагом доказывали истинную сущность компании Орифлэйм», - завершает Роберт аф Иокник.

 

.

 

 

«БИЗНЕС-ИДЕЯ, над реализацией которой мы работаем, является непростой, - говорит Роберт аф Йокник. - Многое зависит от удачно подобранного менеджерского состава. Мы с Йонасом всегда были увере­ны в том, что даже в составе руководства компании у нас должны рабо­тать предприниматели. В странах, где нам сопутствовал успех, директора управляли нашими дочерними компаниями, как своими собственными. Они брали на себя ответственность и зарабатывали деньги. Такой подход представляется нам вполне эффективным, потому что руководители не просто наемные сотрудники, как во многих крупных концернах, а полно­правные участники бизнеса наравне с нами. А значит общий успех заслу­женно становится их собственным».

После возвращения с конференции Бриллиантовых Директоров Орифлэйм, проходившей в Мексике в начале 2007 года, Роберт аф Йокник рассказал, что они с Йонасом приняли решение передать дела нынешним руководителям компании. Им предстоит вести Орифлэйм в будущее.

Роберт добавил, что Магнус Брэннстром и Джеспер Мартинссон, на его взгляд, являются лучшими руководителями компании из всех извест­ных ему транснациональных концернов. «В мире не так много компаний, где есть менеджеры такого высокого уровня», - уверенно заявляет Роберт.

С первых лет становления компании Орифлэйм Йонас и Роберт аф Йокник выбрали шведский стиль управления, основанный на делеги­ровании полномочий и сопричастности. Ему братья верны и сегодня.

«Принцип заключается в том, что мы искренне верим в делеги­рование ответственности всем сотрудникам компании, - говорит Йонас. - Но, вместе с тем, такой подход был вызван необходимостью, поскольку деятельность Орифлэйм развивалась в двух направлени­ях. Планирование домашних презентаций подразумевает большую свободу и креативный подход, в то время как работа с каталогами не может обойтись без должного контроля».

«Решающее значение имеют личные качества сотрудников, поэто­му квалифицированный подбор персонала жизненно необходим. При экстенсивном распределении ответственности в компании должна четко работать система контроля», - соглашается Роберт.

Философия управления в Орифлэйм с годами изменилась. Основ­ные принципы менеджмента закреплены документально, поскольку в компаниях такого размаха иначе работать невозможно. «Единые принципы управления, принятые в компании, - важная часть корпо­ративной культуры. И следовать им необходимо без всяких бюрокра­тических проволочек», - уточняет Роберт.

«Уже двадцать лет мы ведем разговор о развитии менеджмента, - продолжает Йонас. - Говорить, конечно, проще, чем действовать, но сегодня у нас есть хорошие программы для всех руководителей высшего звена, а вопросами развития персонала всего концерна зани­мается общий HR-отдел.

Прямые продажи - это, прежде всего, контакт с людьми, а кон­такт с людьми невозможен без соответствующей мотивации. Поэто­му люди, занимающие в компании высокие посты, должны быть при­мером для остальных. Каждый сотрудник компании, независимо от должности, должен понимать свое значение для общего дела.

Энтузиазм, стремление идти вперед и единство - вот три глав­ных составляющих кадровой политики, над развитием которых мы упорно работаем с 1967 года. На протяжении всего этого времени для нас было важно ставить перед людьми конкретные цели и достойно поощрять тех, кто добился успеха. Возможно, мы отмечали и тех, кто не решил требуемых задач. Но в будущем, я думаю, все будет иначе. Между успехом и неудачей существует четкая грань; разграничение этих понятий и есть движущая сила компании».

 

О стиле руководства аф Йокник

СОТРУДНИКИ ОРИФЛЭЙМ, работавшие в компании в первые годы ее существования, собрались вместе, чтобы внести свою лепту в книгу об истории предпринимательства братьев аф Йокник. Они помогли нарисовать два четких портрета целеустремленных людей, которые верят в себя и друг в друга, идут в ногу со временем и никог­да не сдаются.

«Высшее руководство компании представлено тремя лицами...» - с этих слов начиналось представление руководителей Орифлэйм в начале 70-х. Это были председатель Совета директоров и генераль­ный директор Йонас аф Йокник, директор по развитию продукции и рынкам Скандинавии Бенгт Хельстен, а также директор по вопросам финансов, управления и поставок Роберт аф Йокник.

Оба брата аф Йокник в свое время получили два высших обра­зования - юридическое и экономическое. Степень экономиста Йонас получил в Гарварде, а Роберт - в Стокгольмской школе экономики.

Стиль их работы может со стороны показаться расслабленным, а заявления слишком практичными и лишенными академического пафоса, однако они верят в необходимость профессионального обра­зования: неслучайно первые сотрудники компании были выпускни­ками самых престижных учебных заведений Швеции и Европы.

К удивлению многих, сами Йонас и Роберт считают, что своими успехами в развитии компании они обязаны не столько своему эко­номическому, сколько юридическому образованию.

«В первые годы часто приходилось решать вопросы как раз юри­дического характера, нам просто необходимо было понимать, что дозволено, а что нет, чтобы разумно оценивать советы и рекоменда­ции профессиональных юристов», - говорит Роберт. Юридическая подготовка братьев помогла им сэкономить на гоно­рарах юристов; как они сами говорят, это были «огромные» средства. Решения при заключении договоров принимались быстро и прагма- тично-взвешенно.

«Мы понимали, что пока судебные инстанции адекватно оценивают наши действия, наших знаний вполне достаточно. Мы с Робертом всегда знали, когда нужна юридическая помощь со стороны. Я уделил много вре­мени поиску хороших адвокатских контор, которые могли бы проконтро­лировать правильность наших толкований законов», - говорит Йонас.

«Бизнесу в школе не научиться: либо ты умеешь считать, либо нет», - резюмирует Роберт аф Йокник. - И все же я благодарен Стокгольмс­кой школе экономики за то, что она помогает получить целостное пред­ставление о том, как достичь успеха в предпринимательстве».

Соображения экономии

«Расчетливость и экономность в делах - знак компании, - гово­рит Улла-Бритт Нильссон, одна из первых косметологов Орифлэйм, начавшая свою работу в компании в 1967 году. - С самого начала нам всегда приходилось выбирать самый дешевый вид транспорта, был ли это автобус, поезд или самолет. Такая оправданная экономия с щедростью компенсировалась поощрительными путешествиями. Незабываемой стала для меня поездка на празднование 25-летия ком­пании на Карибах и многие другие конференции Орифлэйм».

Советы Кампрада предпринимателям малого бизнеса (к которым он причисляет и себя):

1. Поддерживай низкий уровень расходов

2. Иди в ногу со временем

3. Не бойся идти своим путем

4. Не бойся ошибаться

5. Всегда развивай свою концепцию

6. Рассматривай сложности как новую возможность

7. Будь самокритичен

8. Будь примером для коллег

9. Ставь перед собой цели

10. Используй личные контакты

 Экономность, идущая рука об руку с феноменальной щедростью, часто фигурирует в рассказах сотрудников о компании. «Мы считали каждую копейку. Вспоминая, каким был в то время Роберт, даже Ингвар Кампрад представляется человеком расточительным», - вспоми­нает Оке Онруп, директор по маркетингу в конце 70-х. - Но педан­тичность Роберта в отношении расходов бесследно исчезала, когда речь шла о поощрении успешной работы».

 Это мнение разделяют супервайзер склада Стиг Расмуссон и финансовый директор Ингемар Валленборг, проработавшие в компании несколько десятилетий. Бывший генеральный директор ком­пании Ханс Хенрик Рамель объясняет феномен Роберта по-своему: «Он никогда не отступал от своего и так яростно сражался за каж­дую мелочь, что окружавшие его люди просто сходили с ума. Другого такого крохобора еще поискать! Выражая свое недовольство, он мог сильно накричать, но на самом деле у него золотое сердце. С собствен­ными деньгами Роберт расставался с завидной легкостью. Многих из нас, работавших в Орифлэйм, братья сделали миллионерами.

Сила Йонаса и Роберта в том, что они удивительным образом дополняют друг друга. Они всегда были там, где нужны больше всего, и не боялись идти своим путем. Братья никогда не останавливались; их компания жила в постоянном развитии».

 Ханс Хенрик Рамель так же, как и другие, считает, что братья во многом схожи с основателем компании IKEA Ингваром Кампрадом, и демонстрирует вырезку из статьи, где Кампрад дает советы предпри­нимателям малого бизнеса.

 

Чувство справедливости и страсть

 

«Йонас и Роберт очень непохожи друг на друга, но в них обоих есть что-то мальчишеское, - считает член Совета директоров Кристиан Саламон. - Они всегда ведут себя порядочно и честно. В общении они добро­желательны к окружающим, но в борьбе за достижение цели могут быть бескомпромиссными. Вместе с тем, их не покидает мальчишеская тяга к приключениям, а поступки зачастую диктуются чувствами.

Их увлечение - это работа. Оба уже могли спокойно играть в гольф, наслаждаться жизнью, как другие предприниматели их воз­раста и статуса. Но они по-прежнему живут Орифлэйм, знают точ­ное количество консультантов в разных частях мира и, хотя знакомы не со всеми 7000 сотрудников, многих из них называют по именам и до мельчайших подробностей помнят все этапы развития компании. Наверное, есть не так много компаний, учредители которых так близ ко привязаны к своему детищу, как Йонас и Роберт».

«Каким-то неописуемым способом они чувствуют, что верно, а что нет, - продолжает Саламон. - Они щедро и по-особенному воз­награждают за успехи, в то же время, гнев их не знает границ, если выясняется, что какой-нибудь юридический консультант запрашива­ет незаслуженно много».

«Йонас и Роберт дополняют друг друга, в этом их сила», - говорит директор концерна Магнус Брэннстром. - Они истинные бизнесме­ны, которые точно знают, что важно, доверяют ответственность дру­гим, хорошо платят и всюду сеют энтузиазм. Их все увлекает, и своим позитивным отношением к жизни они заражают окружающих. Они всецело преданы своему делу и являются примером для нас всех».

В вопросе подбора персонала братьям аф Йокник действитель­но нет равных. «Позвольте мне для примера обратиться к одному из аспектов философии управления Орифлэйм, - продолжает Магнус. - Я встречал работодателей, которые искали менеджера по продажам с зарплатой максимум 18000 крон, и пытались купить за эти деньги лучшего. Когда Орифлэйм ищет лучшего менеджера, да, 18000 крон будут критерием поиска, но если лучший из лучших профессионалов стоит 28000 крон, мы его возьмем. Вот поэтому в нашей компании работают такие способные и образованные сотрудники. Наша корпо­ративная культура создает особый дух в коллективе, и какой-то пус­той болтовни в офисах Орифлэйм вы никогда не услышите».

«У братьев аф Йокник твердые принципы, которым они неукосни­тельно следуют, - говорит региональный директор Орифлэйм стран СНГ и Балтии Йохан Розенберг. - Они не летают в облаках, а их планы реалистичны. Их честность и открытость стали стержнем компании. Йонас и Роберт обладают удивительной способностью мыслить стра­тегически и увлекать за собой остальных. Они чрезвычайно скром­ны, они из тех, кто скорее станет в конец очереди, чем будет пытаться проскочить первым. Каждый из нас чувствует, что может совершенно спокойно сказать им все, что думает».

«Удивительная взаимодополняемость», - без промедления отве­чает Фредрик Экман на вопрос, в чем секрет стиля братьев. Фредрик добавляет, что, будучи слишком разными, Йонас и Роберт не работа ли бы вместе так потрясающе, не будь они родными братьями: «Йонас четыре года был моим непосредственным начальником, а позднее им стал Роберт. Мне довелось наблюдать их в разных ипостасях.

Как только между нами намечается небольшое напряжение, Йонас, например, сразу переключает внимание на что-то другое, давая мне возможность самостоятельно разобраться в ситуации, и только потом возвращается к вопросу снова. Роберт, напротив, обыч­но с волнением следит за ходом решения проблемы. Но они оба всег­да приходят на помощь, когда это необходимо. Я был рядом с ними во время становления деятельности Орифлэйм в России, позднее они помогли мне с реализацией нового направления моей работы - вен­чурного фонда Mint, став одними из его инвесторов. Все, что мы дела­ем сегодня, строится на опыте, приобретенном в Орифлэйм».

 

Руководство создает дух «семьи Орифлэйм»

 

Текучесть консультантов Орифлэйм остается достаточно высокой. Ежегодно обновляется порядка 70% консультантов, поэтому потребность в новых ресурсах ощущается постоянно. Это означает, что только за пос­ледние десять лет через Орифлэйм прошло несколько миллионов человек.

«Несомненно, что кто-то ушел разочарованным, но судебные тяжбы - явление редкое, - продолжает Роберт аф Йокник. - Насколько я помню, ни одного судебного разбирательства, вызванного недовольством сотруд­ника или консультанта, в компании Орифлэйм не было. В случае возник­новения противоречий мы с Йонасом скорее готовы уладить дело мир­ным путем, чем пойти на открытую конфронтацию.

Компания всегда намного сильней одного сотрудника. Важно попробовать поставить себя на место этого человека в борьбе про­тив мощи концерна с его юристами и экспертами. Но самым важным показателем для нас является то, что покидающие компанию люди всегда положительно о нас отзываются. Это главное».

Роберт достает письмо от Марсии Васкес, которая благодарит его за восемь лет в Орифлэйм и пишет, что это была ее лучшая работа в жизни, но она была вынуждена оставить ее, чтобы уделять больше времени своей семье. Марсия Васкес высказывает свою радость от того, что ей удалось помочь другим найти себя в Мехико и радикаль­но изменить их жизнь.

Автор письма также указывает на сплоченность команды, заинте­ресованность, постоянное развитие, заботу о людях и радость. Осо­бые слова благодарности адресованы ближайшим руководителям, а последние строки письма Марсии Васкес относятся к Йонасу и Робер­ту аф Йокник: «Я никогда не перестану восхищаться их упорным трудом и их участием. Я многому у них научилась. Смогла понять тонкости бизнеса и теперь по-новому воспринимаю простые челове­ческие ценности. Йонас и Роберт, возможно, считали, что я была для них интересна, а на самом деле именно они стали источником моего интереса к работе. Я уважаю их за целеустремленность и за то, что они были рядом в самые сложные периоды жизни. Они стали для нас примером во многом».

Позднее мне удалось прочесть слова еще одного сотрудника ком­пании, адресованные «моей дорогой семье Орифлэйм» 9 июня 2006 года. Ипек Ялсин из Турции ушла из компании, став соучредителем ревизорской конторы, чтобы проводить больше времени дома и помогать дочери с учебой. Она благодарит всех сотрудников Ориф­лэйм, особенно ближайших коллег и руководителей. О Роберте аф Йокник Ипек пишет: «Только после того, как я встретилась с ним, культура Орифлэйм стала значить для меня то, что значит сегодня.... ДОВЕРИЕ и СТРАСТЬ».

«Такой дух должен оставаться живым, а такие слова - объединять и воодушевлять наше руководство. Сохраняя корпоративную куль­туру компании, мы сделаем корабль Орифлэйм непотопляемым», - заключает Роберт аф Йокник.

 

Состав Совета директоров

 

В ПОСЛЕДНЕЙ ЧАСТИ работы Роберта аф Йокник «Наследие осно­вателей» речь идет о значении Совета директоров, о том, насколько важно, чтобы его членами были действительно компетентные пред­ставители различных направлений, а не просто «друзья и товарищи».

На укрепление Совета директоров Орифлэйм ушло много време­ни. Самый первый его состав выполнял чисто формальные функции, оперативной деятельностью компании занималось руководство. Пред­седателем Совета директоров был Стаффан аф Йокник, генеральным директором - Бенгт Хельстен. Йонас и Роберт в Совет директоров не входили.

«Между частной и публичной компанией существует большая разница. Совет директоров биржевой компании часто состоит из акционеров и миноритарных владельцев, - говорит Йонас аф Йокник. - Поэтому роль Совета директоров вплоть до выхода на биржу в 1982 году была несущественной. Потом позиция директорского соста­ва в Орифлэйм была усилена, и это сразу сказалось на деятельности Орифлэйм. Для компании всегда важно, чтобы ее политика отвечала требованиям акционеров».

В мероприятиях в связи с выходом Орифлэйм на биржу активное участие принял Сванте Польссон-Мёллер. В 1980 году он занял место в Совете директоров Орифлэйм, на котором оставался девятнадцать лет, пока компания не была выкуплена с биржи. Его опыт в области финансов оказался востребованным при формировании структуры капитала и финансировании различных проектов.

Еще через десять лет место в Совете директоров занял Турбьёрн Эк. Он был одним из самых известных предпринимателей Швеции и активно участвовал в обсуждениях стратегии развития Орифлэйм в 80-е годы. В Совете директоров компании он оставался до 1999 года».

Совет директоров Орифлэйм 1993 года: Роберт аф Йокник, Турбьёрн Эк, Йонас аф Йокник и Сванте Польссон-Мёллер

«Для нас Совет директоров представляет собой собрание муд­рых людей, способных гарантировать правильность принимаемых решений, - подводит итог Роберт аф Йокник. - Их опыт и рассудительность очень помогли компании. Невозможно требовать от членов Совета мнения относительно прямых продаж, но Совет директоров не возражает против стратегических предложений руководителей компании в случае, если мы с Йонасом эти предложения поддерживаем».

«Для членов Совета директоров суть нашей деятельности не всегда понятна, - добавляет Йонас. - Критические вопросы в отношении ценовой политики, системы продаж, продук­ции и содержания каталогов могут обсуждать­ся на заседаниях Совета, но решения по ним он принимать не уполномочен».

«Работа Совета директоров сегодня намного формальнее, - гово­рит Йонас, поясняя, что много времени уходит на обсуждение не столько основной деятельности, сколько вопросов, связанных с коти­ровками компании. - Проблемы такого рода характерны для неболь­ших и средних компаний, ощущаем их и мы. В сложные для компании времена мы получаем необходимые опыт и участие со стороны чле­нов Совета директоров».

«Сегодня на обсуждение чаще выносятся вопросы этики, отноше­ний с акционерами, разработки систем стимулирования и принципов вознаграждения, - продолжает тему Роберт. - Границы ответствен­ности Совета директоров и руководства четко обозначены».

Различные роли Совета директоров

«Совет директоров на разных этапах может выполнять различные функции, - рассказывает Роберт аф Йокник. - Если в компании на пост генерального директора назначается новый человек, становятся наиболее важными одни вопросы. Если на повестке дня стоит приобретение третьих объектов, внимания, несомненно, требуют другие.

Кризис в любой компании становится проверкой Совета директо­ров на прочность. Члены Совета директоров должны обладать спо­собностью быстро реагировать на ситуацию. Вместо запланирован­ных четырех встреч в год приходится проводить десять, зато у нас не было ни одного вопроса, решение которого не было бы принято единогласно! Такое положение вещей имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но мы довольны, что руководство компа­нии пользуется единодушным одобрением Совета директоров».

Встречи Совета директоров всегда проводятся на английском языке, даже если присутствует только один человек, для которого он родной. «Мы всегда руководствовались этим принципом. В брюс­сельском офисе у нас работали представители 22-х национальностей. Нам бы не хотелось менять интернациональный характер компании», - объясняет Йонас аф Йокник.

«Естественно, очень важно, чтобы состав Совета директоров был профессиональным, - отмечает Роберт. - Никто не будет спорить с тем, что в компании должны быть компетентные люди, способные оценить выгодность инвестиций, а также обладающие самыми широ­кими знаниями. Профессионализм должен быть во всем. Только во время шторма выясняется, кто чего стоит. Мы смогли в этом убедить­ся, когда решились покорить Стокгольмскую биржу и возникла необ­ходимость избрания нового директора концерна.

Плохо, когда вопросы попадают в «долгий ящик». Спешка, конеч­но, тоже ни к чему, но с всесторонне проработанным вопросом тянуть нельзя».

Сам Роберт не любит торопиться с решением вопросов, касаю­щихся лично его. «Я предпочитаю досконально все взвесить. Особен­но, если что-то в деле меня раздражает. На следующий день проблема выглядит уже по-другому и можно увидеть новые аспекты».

 

На посту председателя

 

Пост председателя Совета директоров всегда оставался за члена­ми семьи. Братья поочередно передавали эту роль друг другу: сначала Стаффан аф Йокник - позднее Йонас и Роберт.

Роберт аф Йокник был одновременно председателем совета дирек­торов и директором концерна в тот момент, когда в игру вступил фонд Industri Kapital. Роберт вспоминает, как проходило обсужде­ние ключевых вопросов: «Представители Industri Kapital не слишком лояльно относились к тому, что пост председателя Совета директоров оставался за мной. Они требовали другой, независимой кандидату­ры, добиваясь введения процедуры смещения директора концерна. Все это планировалось только для того, чтобы легко избавиться от меня, если мое поведение перестанет быть адекватным. Теперь, когда все позади, можно сказать, что инвесторы фонда опасались зря.

Надо признать, венчурные компании всегда относились с подоз­рением к семейному бизнесу, и чаще всего, старые владельцы со вре­менем отстранялись от дел, уступая место сотрудникам венчурных компаний, которые целенаправленно подводят бизнес к продаже».

Роберт аф Йокник стал директором концерна, а должность пред­седателя Совета директоров занял Бенгт Браун, известный по занима­емому им ранее посту директора в издательском доме Bonnier. Роберт рассказывает, откуда появилась кандидатура Брауна: «Мой близкий друг порекомендовал мне Бенгта Брауна как очень надежного челове­ка. Я встретился с ним и действительно не разочаровался. В выборе председателя мы не ошиблись».

«Бенгт обладал колоссальным опытом работы в сфере потреби­тельских товаров и средств массовой информации, к тому же, он тоже был выходцем из семейного бизнеса. Он стал для меня хорошим собеседником и опорой в связи с нашими биржевыми планами. Слова у Бенгта никогда не расходились с делом, хотя он никогда не гнался за престижем, - говорит Роберт и добавляет: - Я с удовольствием опять предложил бы ему место в Совете директоров!»

На посту председателя Бенгта сменил Роберт аф Йокник, когда директором концерна стал Свен Матссон. Некоторое время Браун оставался в Совете директоров на посту заместителя председателя.

 

К слову о вознаграждениях

 

Вознаграждения членов Совета директоров в 2007 году были следующими: Председатель

 ?62 500, остальные члены, не считая директора концерна, по ?25 000

В одном из интервью телеканалу di.tv в 2004 году Роберт аф Йокник выразил свое удивление некоторыми руководителями публичных ком­паний. Роберт считал, что чрезмерно завышенные вознаграждения руководителей никогда бы не имели места в компаниях, у которых есть принципиальные владельцы: «Наихудшее положение наблюдается в компаниях, владельцами которых являются инвестиционные фонды. Тогда возникает вопрос, почему они не проявляют соответствующего получаемым гонорарам участия в управлении компанией?»

Десятого марта 2004 года на страницах журнала Affarsvarlden Йонас аф Йокник высказал аналогичное мнение: «Справедливая кри­тика обращена к чиновникам, получившим возможность обогащать­ся самим и обогащать своих коллег, в то время, как безымянный вла­делец остается совершенно безучастным к судьбе компании. Ничего подобного в Орифлэйм не было и не будет».

Гонорары и бонусы уже на протяжении двух десятилетий являют­ся предметом громкого обсуждения. Свежим примером может слу­жить так называемое «дело компании Scandia», вызвавшее большой резонанс в Швеции.

Председатель Совета директоров шведского Союза предприни­мателей Майкл Трешоу в декабре 2006 года выступил со своим ком­ментарием относительно вознаграждений членов Совета директоров компании. По его мнению, проблема не в том, что гонорары завыше­ны, а в том, что они всегда должны повышаться, потому что уровень доходов у руководителей высшего звена слишком низкий.

Реакция на выступление Трешоу поступила не только со сторо­ны профсоюзных организаций, но и от предпринимателей и самих членов Советов директоров. Было высказано мнение, что заявление Майкла Трешоу усложнит предстоящие переговоры по наемным кон­трактам. Не менее интересной стала и противоположная точка зре­ния, что гонорары вообще не следует повышать, а вместо этого необ­ходимо применять индивидуальную шкалу вознаграждения. Роберт аф Йокник считает эти доводы вполне разумными.

«Я думаю, идея применения дифференцированной шкалы выплат заслуживает внимательного изучения, - говорит он. - Если мы при­влекаем в состав Совета директоров иностранного специалиста, в чьей стране используются более высокие гонорары, то мы, конечно, будем готовы платить больше положенного у нас, не повышая при этом гонорары остальным. Главное - отдача, которую получит компа­ния от вложенных средств».

 

Семейный бизнес нового поколения

 

«Дети биржи входят в залы советов директоров», - гласит заголовок статьи сетевого выпуска издания Dagens Industri от 15 марта 2007 года. Читаем дальше: «Тенденция появления в советах директоров детей учредителей или основных владельцев усиливается в нынешнем году. В среду выборный совет косметической компании Орифлэйм сообщил, что в Совет директоров компании выдвинута кандидатура старшего сына основателя и владельца компании Роберта аф Йокник - Александра, которому в этом году исполняется 36 лет».

Согласно подсчетам di.se, «Александр аф Йокник стал в этом году четвертым ребенком, «унаследовавшим» место в семейном бизнесе. Раньше темпы были ниже».

 

Совет директоров образца 2007

 

На ежегодном собрании акционеров 2007 года на следующий срок переизбраны следующие члены Совета директоров: Роберт и Йонас аф Йокник, Кристиан Саламон, Леннарт Бьёрк, Хелле Крусе-Ниль- сен и Магнус Брэннстром. В качестве новых членов избраны Мари Эрлинг, Лилиан Фоссум и Александр аф Йокник. Роберт аф Йокник переизбран на пост председателя Совета директоров.

В выборный совет перед собранием акционеров 2007 года вошли: председатель Совета директоров Фонда ай Йокник Пер Хессельмарк, предстедатель Совета директоров Орифлэйм Роберт аф Йокник, а также представители компании Templeton, фонда Swedbank Robur и Второго Пенсионного Фонда. В общей сложности этой группе принадлежит 40% акций компании

Журналисты газеты Svenska Dagbladet 14 марта 2007 года задают Мари Эрлинг, уже вхожей в Советы директоров компаний Nordea и Securitas, вопрос о том, каким опытом должен обладать человек для 282 представительства подобного рода. Мари

Эрлинг отвечает: «Опыт и компетентность самого разного направления нужны в Совете дирек­торов любой компании. Любое правление, любая руководящая груп­па собирается на такой же основе, желательно еще и обеспечить при­сутствие представителей разных возрастных групп. Именно так и поступили в компании Орифлэйм».

Мари Эрлинг рассчитывает, что и ее опыт сможет принести пользу: «Орифлэйм является успешно развивающейся компанией в странах Балтии и России. Это означает, что и мой опыт оперативной деятельности будет полезен».

Целью корпоративного менеджмента является оперативное руко­водство компанией для обеспечения интересов акционеров (в отноше­нии получения прибыли на вложенные средства). В Швеции уже несколь­ко лет существует Кодекс корпоративного поведения, подразумевающий исполнение шести основных принципов, среди которых: созыв и прове­дение собрания акционеров, независимость Совета директоров, а также то, каким образом он осуществляет стратегическое руководство и эффек­тивный контроль. Отличие от обычной практики здесь только одно: большинство членов Совета директоров должно быть независимым как от самой компании, так и от корпоративного менеджмента.

Для компании Орифлэйм исполнение данного принципа означает, что, поскольку Йонас, Роберт и Александр аф Йокник, а также Магнус Брэннстром имеют непосредственное отношение к компании, остав­шиеся пять членов Совета директоров должны быть независимыми.

 

Корпоративный менеджмент

 

Йонас и Роберт аф Йокник лично принимали участие в выборе руко­водителей компании. Многие из них успели пройти часть пути раз­вития в стенах компании. «Наши ребята работают в Орифлэйм уже много лет. Мы с Йонасом хорошо их знаем. В вопросах менеджмента они разбираются не хуже нас, и в вопросах, важных для Орифлэйм, мы единодушны», - говорит Роберт.

«Сегодня компанией управляем уже не мы с Робертом, - добавля­ет Йонас. - На посту главы компании Магнус Брэннстром руководствуется теми же принципами, что и мы в свое время».

В менеджмент компании братья привлекают только высокообразо­ванных сотрудников. К этому они пришли задолго до того, как на рынке стали говорить об Employer Branding, или имидже компании, как рабо­тодателя. Сотрудничество со Стокгольмской школой экономики создало возможности для открытого диалога со студентами; многие сотрудники Орифлэйм пришли в компанию именно из этого учебного заведения.

Выход на Лондонскую биржу имел для Орифлэйм огромное значе­ние. Обладатели экономического диплома раньше даже не смотрели в сторону нашей компании, - говорит Ионас. - Высшее образование они получали не для того, чтобы продавать губную помаду и крем на домашних презентациях. Но как только мы стали котироваться на бирже, интерес вдруг возник. Теперь мы уже могли создавать необхо­димую для развития компании структуру управления».

«Мы рано поняли, что для успешного развития Орифлэйм нам необходимо найти возможности привлекать молодых людей с пред­принимательской жилкой, готовых посвятить себя работе в нашей компании. За счет того, что наша организация децентрализована, мы могли предложить новым сотрудникам «целое королевство», сделав их руководителями подразделений компании.

Для сохранения уникальных сотрудников нами использовались опционы и возможности получения финансового благополучия», - говорит Роберт.

«При достижении хороших результатов руководители премируют­ся бонусами и предложениями по приобретению акций в «собствен­ной компании», но если роста показателей не намечается, нет никаких оснований платить руководителям сверх и без того высокой зарплаты.

Я не вижу ничего плохого в том, что у сотрудников компании есть свой пакет акций. Есть исследователи, не согласные с таким мнени­ем. Это их дело. Я убежден, что зарплата, бонусы и программы воз­награждения повышают долгосрочную мотивацию руководителей высшего звена и выгодно выделяют нашу компанию для соискателей на ключевые должности. В этой связи мы сможем конкурировать, например, с компаниями рискового капитала, которые часто предлагают сотрудникам льготные условия совладения».

 

Наем руководителей

 

Директором концерна Орифлэйм с 2005 года является Магнус Брэн- нстром. В компанию он пришел в 1997 году после того, как несколь­ко лет проработал в Санкт-Петербурге бизнес- консультантом инос­транных компаний. В числе его клиентов была крупная компания Spendrups. Магнус Брэннстром получил образование в университете Уппсалы по специальностям: экономика, право и русский язык.

Когда компания Орифлэйм вышла на биржу Стокгольма и воз­никла необходимость назначения нового директора концерна, канди­датура Магнуса Брэннстрома ни для кого не стала неожиданностью. Одна из ведущих деловых газет Швеции рекомендовала на должность директора Орифлэйм сотрудника из конкурирующего концерна. Роберт аф Йокник объясняет выбор компании так: «Магнус прини­мал самое непосредственное участие в становлении одного из важ­нейших для Орифлэйм рынков и успел продемонстрировать свое умение работать с полной самоотдачей. Россия - непростая страна, и задачи перед ним стояли не из легких.

Выбор директора со стороны мог стать ошибкой. Участие людей, знакомых с нашей деятельностью, значительно снижает риски. С дру­гой стороны, потенциально опасным может быть обстоятельство, что старому сотруднику на новой должности не хватит сил на приспособ­ление к новым условиям. К счастью, ничего этого ни у Магнуса, ни у его ближайших помощников я не заметил».

Джеспер Мартинссон появился в Орифлэйм десять лет назад. До этого он занимал пост директора компании по производству пластмасс, работа ему нравилась, и он высказывал сомнения по поводу Орифлэйм: «После встречи с Робертом аф Йокник я засомневался еще больше. Когда Роберт объяснял мне, чем занимается его компания, он для нагляднос­ти продемонстрировал мне стартовые наборы консультантов, брошюры и прочее. Роберт показывал материалы со всего мира и постоянно меня спрашивал, справлюсь ли я с этим. Представителю рекрутинговой ком­пании я позднее сообщил, что предложение меня не заинтересовало. Но назначили новую встречу, на которой Роберт снова рассказал мне все с самого начала, как будто мы встретились впервые».

Джеспер был изумлен успехами компании в Восточной Европе. В конце концов, он дал свое согласие. На протяжении нескольких лет его непосредственным начальником был Роберт, которого Джеспер Мартинссон теперь уже воспринимал совершенно иначе:

«Я стал с еще большим уважением относиться к нему как к руково­дителю, я многому успел научиться у Роберта и Йонаса. Замечательно, что они могут доверить другим ответственность за свое детище. Мне и Магнусу по сорок лет, и даже если мы не звоним Роберту и Йонасу еже­дневно, приятно, что они рядом с нами и мы можем на них равняться».

Йохан Розенберг впервые услышал о компании Орифлэйм в 1994 году, будучи студентом Стокгольмской школы экономики. Говорили, что новые сотрудники быстро получают ответственные должности. В то время Йохан поставил перед собой цель сделать карьеру в банков­ской сфере или в области консалтинга.

Уже после первого интервью со Свеном Матссоном и другими сотрудниками компании Йохан Розенберг заинтересовался Ориф­лэйм. Все решила встреча с Йонасом аф Йокник одним воскресным днем в Брюсе. «Я оделся официально, как положено для таких встреч, а Йонас встретил меня в совершенно свободной одежде, подходящей для выходного дня. Человечный и открытый. Дальше все пошло быс­тро. Через два дня я уже принимал участие в конференции менедже­ров в Греции, где познакомился с сотрудниками компании из многих стран мира. Я встретил людей, умеющих работать и отдыхать с удо­вольствием», - вспоминает Йохан.

Сегодня он отвечает за самый большой рынок Орифлэйм и возглав­ляет работу компании в России и странах бывшего Советского Союза.

В Орифлэйм долгое время работали и другие региональные директо­ра: Томас Экберг, Йохан Нордстром, Йонас Хедберг и Сандро Рагонези.

«Наша способность выбираться из сложных ситуаций напрямую свя­зана с тем, что мы смогли сохранить сотрудников на ключевых должнос­тях, - говорит Роберт аф Йокник. - Многие из них оставались в Ориф­лэйм долгие годы. Кевин Кенни работал в компании 27 лет. Его сменил Гэбриел Беннет. Марко Грейдингер пробыл у нас 15 лет, а его предшест­венники Петер Линдблум и Томас Щёлин также посвятили Орифлэйм немало времени. То же самое можно сказать и о Хокане Мортенссоне.

Нынешние руководители концерна Магнус Брэннстром и Джеспер Мартинссон работают в компании уже более десяти лет. Стаж дирек­тора по вопросам развития Стефана Карлссона также приближается к десяти годам. Новая кровь, новые идеи всегда приветствуются, но спокойней себя чувствуешь, когда у руля стоят люди, проверенные не один штормом. Стабильность относится к числу самых важных фак­торов успеха компании прямых продаж».

Стабильность - решающий фактор

Как и многим другим компаниям, Орифлэйм часто задают вопросы о соотношении в штате сотрудников мужчин и женщин. В сфере про­даж, безусловно, преобладают женщины, в то же время слишком мало женщин занято на высоких должностях.

«Пожалуй, только в Швеции есть время для обсуждения вопроса, сколько женщин работает на различных должностях. Как правило, лучше всех осведомлены не имеющие к компании никакого отно­шения люди», -раздражаясь, говорит Роберт. Он недоволен тем, что никто не осмеливается сказать, как все выглядит на самом деле, что зачастую женщин с необходимой квалификацией просто нет, а заявок от женщин на получение должностей в руководящем составе компа­нии вообще не поступает.

«Может быть, это объясняется тем, что женщины не чувствуют себя достаточно мотивированными, чтобы уделять работе все свое время, отправляться в столь долгий путь, жертвуя всем остальным. Вероятно, женщины руководствуются иными приоритетами. На мой взгляд, легко списывать все на обычную дискриминацию, не прини­мая во внимание остальные факторы.

У нас работает семь тысяч человек, огромное количество удиви­тельно способных женщин, но никто из них не хочет претендовать на самые ответственные посты».

Александр аф Йокник слышит разговор и немедленно вступает в спор с отцом: «Ты забываешь, что женщины долго были в иных услови­ях, когда им единолично приходилось заниматься домом и детьми. Поэтому ты и не можешь требовать от них полной отдачи в работе. Нужно время. Женщины начнут появляться среди директоров, как только условия сравняются, - говорит Александр и задает Роберту риторичес­кий вопрос: -Сколько раз ты забирал нас из детского сада?»

Роберт уклоняется от ответа и приступает к разъяснению поли­тики компании: «Естественно, шансы получить хорошую работу у всех равны. Всеми силами мы стараемся избежать любого ущемления прав и достоинства сотрудников. У нас работают люди с самым раз­ным опытом, представители разных культур. Мы выбираем челове­ка, наиболее подходящего для выполнения определенной работы. Все наши сотрудники зависимы друг от друга, совместно работают над достижением результата, но к выполнению своей работы они должны подходить ответственно».

 

Неудача - шаг к успеху

 

Тот, кто регулярно следит за сводками деловых новостей, явно обра­щает внимание, что неудачные вложения или сделки редко попадают на страницы газет. Катастрофические падения, конечно, украсят пер­вую полосу любого издания, но ежедневные ошибки в оценке деловой ситуации, приводящие к миллионным потерям, останутся незаме­ченными. А знать и писать о них надо.

Попытка добровольного признания своих ошибок может пока­заться бесплатным развлечением для конкурентов. Поэтому статьи и репортажи о неверных шагах в бизнесе зачастую подаются в качестве оценок прошлого, а содержание материалов приобретает почти маги­ческий характер. Примеров тому множество.

В своей книге «Искусство успешного бизнеса» удачный, но мало известный предприниматель Уно Альфредин пишет, что ошибки являются важнейшими источниками познания.

На страницах книги он с энтузиазмом упоминает Ханну Оллила, на протяжении многих лет возглавлявшего концерн Nokia. По сло­вам директора финского гиганта, «основой успеха компании стали ее неудачи».

В книге «Сага об 1КЕА» Ингвар Кампрад говорит: «История ком­пании строится на фиаско и триумфах. Всю мою жизнь меня пресле­дуют неудачи». Он рассказывает об участии в создании фабрики по производству телевизоров в Хельсингборге, об аренде на 99 лет лес­ного участка площадью сто тысяч гектаров на Урале, о модернизации завода в Румынии и производстве стульев в Таиланде. «Все это мои неудачи, их перечисление может продолжаться долго», - признается Кампрад. По его личным оценкам, компания IKEA только из-за его просчетов потеряла сотни миллионов.

В книге Вальдемара Хамменхёга «Петтерссон и Бендель» рассказывается о двух более или менее удачных бизнесменах

 В этом Роберт аф Йокник не чувствует себя одиноким. Рассказы­вая об экспансии Орифлэйм на международные рынки, он заключа­ет: «Неудачи и ничего кроме них: Германия, Бразилия, США, Англия, Франция. Когда люди будут читать твою книгу, они точно подумают, что же мы за типы такие! Тебе стоит сменить название на „Петтерссон и Бендель"».

Роберт добавляет: «Но, может быть, нужно говорить и о неуда­чах: иногда они оборачиваются новыми сделками. С компанией Lagonda мы были так близки к успеху, но время было выбрано невер­но! Тогда нас интересовал любой бизнес - и мы обнаружили компа­нию Gyldfund. Проваливаешься в главном бизнесе - всегда найдутся новые успешные идеи. Дорога вперед всегда открыта, нужно только не терять упорства и азарта, а также доверять своей интуиции».

Заключительные слова Роберта явно бы пришлись по вкусу Фрид­риху Ницше: «С каждой пережитой нами неудачей наши шаги вперед становятся все увереннее».

Финансовые результаты

НЕТ НИКАКОГО СОМНЕНИЯ в том, что концепция Орифлэйм, работа и риски братьев аф Йокник принесли им неплохие дивиденды. Но их успех был бы невозможен без других людей, труд которых был тоже достойно вознагражден.

«Мы с Йонасом всегда оказывались в центре внимания, но успех Орифлэйм зависит от многих энтузиастов своего дела, - говорит Роберт. - Нам действительно повезло с сотрудниками, мы рады, что нам удалось мотивировать их участие. Это, наверное, и есть основа основ Орифлэйм».

По экономическим показателям любого периода компания успеш­но и быстро развивается. В период с 1990 по 2008 год объем продаж Орифлэйм вырос с 77 миллионов евро до 1109 миллионов; снижение продаж отмечалось только в течение одного года.

Прибыльность, в целом, была достаточно большой, за исключени­ем некоторого сокращения за два последних года. Орифлэйм предуп­реждает, что рост компании в ближайшее время приостановится, но показатели рентабельности будут продолжать расти.

Поощрение консультантов Орифлэйм состоит из двух элементов. Каждый консультант получает на товары компании скидку в 20-30%. За счет этой разницы он имеет прибыль от продажи. Второй вид воз­награждения распространяется на консультантов, создавших свои структуры. Такие выплаты составляют 25% от их оборота их структу­ры. За счет групповых скидок малые и большие участники сетей про­даж получают свою долю от этих двадцати пяти процентов, в зависи­мости от достигнутых ими объемов продаж.

млн евро      1990 - 2007: средний годовой рост продаж 17%

 

 

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20Ю 2031 2002 2003 2X4 2005 2006 2СС7

Источник: Орифлэйм

Очень сложно получить общую картину того, сколько зарабатывают консультанты Орифлэйм во всем мире. Роберт аф Йокник делает попытку подсчитать: «С

 

 

компанией сегодня работает от тридцати до сорока тысяч консультантов, чьи доходы в год составляют от $10000 до $50000, а возможно доходят и до $100000. Надо еще учитывать, что во многих странах подоходный налог очень низкий, а кое-где и вообще отсутствует. Одна из наших самых успешных Директоров создала просто огромную сеть консультантов в России. Ее годовой доход оценивается в миллион долларов, а ставка налога составляет около десяти процентов».

Подводя итог, можно сказать, что приблизительно 50% стоимости продукции Орифлэйм возвращается консультантам в виде скидок и вознаграждений. Сверяя эти цифры с показателями оборота компа­нии, который сегодня составляет один миллиард евро, мы получаем сумму в 500 миллионов евро, или пять миллиардов крон.

Аналогичный принцип распространялся и на акционеров Ориф­лэйм. Держателям акций выплачивается порядка 50% годовой прибы­ли компании. За годы успешной работы это выливается в гигантские суммы. В последнее время дивидендная часть доходов для держателей акций Орифлэйм выросла до 60% от прибыли компании. Со време­ни начала котировок на стокгольмской бирже компания выплатила 5,26 евро по каждой акции, или 49 крон за одну акцию за счет диви­дендов или погашения акций.

Орифлэйм всегда положительно относился к вопросу владения сотрудниками акциями компании. Совладельцами компании являются менеджеры высшего звена и сотрудники, работающие в компании со вре­мени ее основания. Различные интервью и экспертные оценки доказыва­ют, что благодаря

Орифлэйм Йонас и Роберт аф Йокник сделали большую часть своих сотрудников экономически независимыми.

 

 

 

В 2004 году шведский Центр деловых и общественных исследований опубликовал отчет профессоров Понтуса Браунерйельма и Горана Скога о «филантропии и экономическом росте». В своей работе они подчеркивают, что сохранение масштабности и качества использова­ния бюджетных средств в Швеции становится сложным в условиях меняющейся налоговой базы из-за старения населения, роста безрабо­тицы и т.д. Браунерйельм и Скуг указывают на то, что в англосакской части мира на пожертвования распространяются другие правила, а это приводит к обращению финансовых состояний на нужды общества. В своей книге «Последний фрак всегда без карманов» ученые доказы­вают, что пожертвования приводят к развитию и коммерциализации новых знаний, способствуют росту экономики, а также расширяют ресурсы и разнообразие исследовательской деятельности.

Анна Дребер Альменберг, ведущая колонки в газете Svenska Dagbladet, 17 сентября 2007 года пишет о переменах в американской филантро­пии. По ее словам, сегодня многие вместо безусловных пожертвований некоммерческим организациям предпочитают благотворительность, «которая строится на социальном предпринимательстве, что делает ее схожей с венчурным капиталом». Свою статью Анна Дребер Альменберг заканчивает словами: «Шведская политика в области пожертвований также становится более нацеленной на результат. Успешные шведские предприниматели представляют, какими средствами можно добиться результатов, в то время как представители общественных организаций и государственного аппарата об этом могут даже и не догадываться».

 

ЙОНАСУ И РОБЕРТУ аф Йокник вместе с их семьями посредством участия в независимых обществах, компаниях рискового капитала и частных долей принадлежит сегодня 27% акций компании Ориф- лэйм. Большая часть пакета акций находится в Фонде аф Йокник, значительные средства которого используются на благотворительные цели.

Помимо участия в деятельности Орифлэйм и Medicover, братья активно занимаются благотворительностью и венчурными проекта­ми. В каждой из этих областей есть два основных направления.

Благотворительные мероприятия направлены на оказание помо­щи неблагополучным детям и женщинам, а также на спонсирование научных исследований и просвещения в области здоровья.

В венчурных проектах принимают участие две компании: Oresa Ventures в Центральной Европе и Credus в Скандинавии.

 

Благотворительность

Фонд аф Йокник

На Фонд приходится большая часть благотворительных проектов семьи аф Йокник. Отправной точкой деятельности общества явля­ется «помощь для помощи». Домашняя страница Фонда призывает: «Дети - наше будущее. Дети и здоровье - самое важное в жизни».

Философия деятельности Фонда описывается следующим обра­зом: «Глядя на нашу жизнь и мир сегодня, мы отчетливо представ­ляем весь спектр нерешенных задач в отношении здоровья детей во всем мире. Бедность, насилие, дефицит образования, болезни и стресс - вот только самые насущные из них».

За прошедшие годы семьей аф Йокник на благотворительные цели и исследования переданы миллионы средств. Администрированием деятельности Фонда занимается Кайса Оберг.

«Несмотря на то, что благотворительность требует больших средств и не пользуется популярностью в Швеции, американская культура пожертвований начинает приживаться в среде самых состо­ятельных членов общества», - пишет журнал Veckans Affarer в своем специальном репортаже о благотворительности в шведском бизнесе в 2004 году. Издание задается вопросом, может ли пример братьев аф Йокник или сестер Раусинг заставить других раскошелиться.

Основное внимание в репортаже уделено братьям аф Йокник.

Журнал рассказывает о финансовом участии братьев в деятельности Детских Деревень SOS, Международного детско­го фонда и Стокгольмской школы экономики в Санкт- Петербурге, но, прежде всего, о поддержке молодежных организаций Friends и Fryshuset в Стокгольме «Во время моих многочисленных поездок с Орифлэйм я видел много нищеты, но больнее всего видеть страдания детей, - говорит Роберт. - Только тогда понимаешь, как должны быть счастливы твои собственные дети!

Я не люблю чрезмерного внимания к своей персоне, но я устал от того, что все только качают головой, но ничего не предпринимают. Я давно для себя решил, что уж если мне доведется стать состоятель­ным, мои деньги должны помогать другим». Газета считает, что такой момент настал, когда Орифлэйм стал котироваться на бирже, а лич­ное состояние братьев было оценено в пять миллиардов крон, часть из которых находилась в управлении Фонда.

В одиннадцатом номере Affarsvarlden за 2004 год Роберт повторяет свои слова о том, что пришла пора заняться благотворительностью: «Мне кажется, это мой долг, раз уж мне выпало счастье быть облада­телем немалого капитала».

В конце 2007 года Роберт рассказывал, что он доволен участием Фонда в организации и реализации благотворительных идей членов его семьи. Он также сообщил, что одной из таких идей стало реше­ние о выделении 50-ти миллионов крон медицинскому Институту Karolinska на исследование вопросов старения мозга.

 

Помощь нуждающимся

 

Братья Йонас и Роберт аф Йокник считают, что вера в необходимость помогать другим привита им в раннем детстве. Роберт говорит: «Ради этого я готов сделать все, что потребуется. И никогда не сдамся. Если я преуспеваю, я должен помогать другим».

Когда участие в благотворительной деятельности только обрета­ло форму, произошли два не связанных друг с другом события, ока­завшие на братьев большое влияние. По чистой случайности оба они имеют отношение к Филиппинам.

Для Йонаса эти события кажутся рядовыми, но именно они поло­жили начало его интересу к помощи другим, хотя сам он считает, что это был долгий процесс, а не «озарение»: «Уборщица в нашем лон­донском офисе приехала в Англию, чтобы заработать на содержание своей семьи. У себя дома, на Филиппинах, она получила образование врача, муж ее был полковником местной армии. Но им все равно не хватало средств на хорошее образование для своих сыновей. Тогда я принял решение оплатить первые пять лет их учебы. Я знаю, что сегодня один из них работает врачом, а второй экономистом», - рас­сказывает Йонас. Он также вспоминает, что они с Робертом купили однажды рентгеновский аппарат для одной из больниц на Филиппи­нах.

«Было еще много похожих ситуаций, - говорит Йонас. - Но целе­направленно мы занялись благотворительностью, когда начали рабо­тать в странах Восточной Европы, и своими глазами увидели масштаб местной нищеты. Кое-что мы уже могли предпринять, потому что после ухода с Лондонской биржи мы получили неплохие деньги».

Роберт с болью вспоминает второй судьбоносный случай: «В Маниле, на Филиппинах, я видел детей на мусорной свалке. Она кишела крысами, а дети тут же копались в поисках еды. Картина была настолько ужасной, что я понял: помогать нужно в первую очередь таким детям».

«Инициатива широкой поддержки Международного детского фонда принадлежала Роберту, он много времени отдавал этой рабо­те», - говорит Йонас, вернувшийся из поездки по заданию Фонда вес­ной 2007 года.

«Почему люди жертвуют деньги? - задает вопрос Роберт и сам отвеча­ет: - Я много об этом думал. Отношение к благотворительности в Швеции иногда принимает негативный оттенок. Некоторые считают, что таким образом можно привлечь к себе внимание или «купить чистую совесть». Другими словами, всегда присутствует элемент подозрения.

Я лично чувствую себя лучше, когда могу помочь нуждающимся. Мне кажется, что и Йонас тоже. Ведь нет ничего странного в том, что люди в повседневной жизни помогают друг другу. У каждого из нас есть хорошие и плохие стороны. Хорошие следует иногда умножать».

Обычно Йонас и Роберт аф Йокник достаточно сдержанно коммен­тируют свое участие в благотворительных проектах. «Ничего зазорного в этом нет, но это и не повод, для хвастовства, - говорит Йонас. - Мы стара­лись избегать любой публичности. Лучше пусть пишут о наших проектах, чем о нас».

Вот основные проекты, в реализации которых братья приняли участие в 2007 году.

 

Международный детский фонд был основан Ее Величеством Коро­левой Сильвией в 1999 году для защиты права детей на спокойное детство. Целью общества стали мероприятия по улучшению условий жизни нуждающихся детей во всем мире.

При создании Фонда семья аф Йокник и компания Орифлэйм вне­сли 10 миллионов крон и вместе с десятками других спонсоров стали соучредителями общества. За прошедшие годы средства продолжали поступать для реализации благотворительных проектов Фонда.

Международному детскому фонду на сегодня мы передали 15 миллионов крон, вырученных от продажи двух продуктов Орифлэйм

продуктов, вдохновением для которых послужила «вечная красота летней королевской резиденции Соллинден». Так ароматы для жен­щин и мужчин получили это красивое имя - Sollinden.

В период с ноября 2004 года по апрель 2005 года в 29-ти странах мира продано 420 000 флаконов, что и сделало возможным спонсиро­вание Международного детского фонда. Средства от продаж парфю­мерии Sollinden поступают постоянно. Значительные суммы перечис­ляются компанией Орифлэйм и на проведение конкретных проектов.

Семьи аф Йокник и Стенбек участвуют в работе Международного детского фонда. Семья аф Йокник посредством консультантов Ориф­лэйм, а семья Стенбек рассказывает о Фонде на страницах газеты «Метро», выпускающейся в том числе и в России.

MiraMed Institute - название совместного с Международным детским фондом проекта, направленного на помощь бездомным детям в России. «Королева Сильвия сопровождала нас, когда мы посещали места, о существовании которых не могли и догадываться»,

говорит Роберт аф Йокник.

Проект Girl Child (Девочка-ребенок). В рассылке новостей Ориф­лэйм за сентябрь-октябрь 2006 года рассказывается, что в течение двух лет компания будет осуществлять образовательный проект в Индии для тысячи девочек школы Дипалайя. Организация оказывает помощь восемнадцати тысячам детей из 34-ти трущобных районов Дели.

«Я буду лично следить за реализацией проекта и собираюсь посе­тить Индию, чтобы посмотреть, как развивается ситуация. Йонас уже был в этой школе в апреле 2007 года», - говорит Роберт.

В рассылке новостей упоминаются также слова Малайки Ароры Хан, ставшей послом компании в данном проекте. Она считает, что обу­чение одной девочки можно сравнить с обучением целой нации. Кредо организации: «Научите меня писать, и я напишу о своей судьбе».

«Мы заняты также в одном крупном проекте в Турции, - рассказы­вает Йонас. - Немногие турецкие семьи могут себе позволить, чтобы все дети ходили в школу. В таких случаях учиться отправляют только мальчиков, причем это касается не только высшего, но и начального образования. В такой ситуации девочкам легко оказаться на улице. Мы спрашиваем родителей, хотят ли они, чтобы их дети ходили в школу, и если они говорят «да», то оплачиваем учебу. Потому что без образования им в жизни ничего не добиться».

AAPKI - общественная шведская организация, целью которой является помощь жертвам природных катастроф. «После землетря­сения в Пакистане множество людей остались без жилья, - продол­жает Роберт аф Йокник. - Со своей стороны, мы участвуем в проек­те, направленном на поддержку женщин и детей. Многие мужчины пропали без вести или погибли. Важной частью восстановления нор­мального образа жизни является строительство нового жилья для пострадавших. Проект предусматривает строительство домиков «под ключ» для отправки в Пакистан».

Hand in Hand (Рука в Руке). Шведско-индийская программа, направленная на сокращение детского труда. Программа помогает беднякам из касты «неприкасаемых», проживающих в южной части Индии, улучшить свою жизнь с помощью образования и работы.

Цель проекта сводится к тому, чтобы полтора миллиона человек смогли самостоятельно обеспечивать свое существование.

Восемнадцатого апреля 2007 года газета Dagens Nyheter пишет: «Крупные пожертвования из Швеции помогут бедным индийцам касты „неприкасаемых"». Газета рассказывает, что братья аф Йокник пожертвовали обществу Hand in Hand 35 миллионов крон, а Йонас недавно вернулся из Индии, где он знакомился с деятельностью общества. По словам газеты, проект Hand in Hand является важным вкладом в дело освобождения детей, проданных своими родителями для работы на рудниках и фабриках.

«Детский труд запрещен, в том числе и индийскими законами, но это явление все равно имеет место, - говорит Йонас аф Йокник. - Выкупать детей с работ удавалось и раньше, но их снова возвраща­ли к работе». Теперь эти дети ходят в школу, Йонас приезжал и разго­варивал с ними, радовался их планам на будущее.

Проект Hand in Hand предусматривает также выдачу микрокреди­тов для развития. Уровень возврата кредитов очень высок - 99,6%! В результате проекта создано 35 000 - 40 000 малых предприятий, кото­рые занимаются выращиванием цветов, пошивом одежды, а также работают над решением главных проблем Индии: снабжения водой и утилизации мусора.

Советником правления проекта является бывший глава концер­на ABB Перси Барнвик. Йонас аф Йокник считает, что своим успе­хом проект во многом обязан личной эффективности этого человека в реализации планов. Перси Барнвик утверждает, что нищету в мире можно было бы полностью искоренить в течение 20-ти лет, если бы только 6% от мирового объема пожертвований были направлены на микрокредиты и самопомощь.

Основная роль в проекте отводится женщинам. Большая часть учас­тников были неграмотными, теперь они учатся читать и писать. Их энту­зиазм знаком Йонасу аф Йокник. Нечто похожее происходит с консуль­тантами Орифлэйм: «Всегда есть люди, запас энергии которых больше, чем у других, и они постоянно готовы повышать планку».

Kinondo Kwetu Clinic. В поселке Кинондо в юго-восточной части Кении строится клиника, которая станет центром медицинской помо­щи. Основное внимание специалистов клиники будет уделяться воп­росам материнства, а также предоставлению информации о значении воды, гигиены и профилактики ВИЧ.

«Поселок расположен недалеко от города Момбаса, - рассказыва­ет Роберт аф Йокник. - Случайно оказавшись там, мы увидели экс­тремальную важность такой работы. К тому же там есть энтузиасты, помогающие в реализации проекта. Наш близкий друг Фред Андерссон владеет там гостиницей, сам часто живет в тех местах. Он взял­ся за строительство клиники. Он же выбил финансирование, часть которого поступила из наших средств».

Livslust (Жажда Жизни). Это независимая частная организация, открывшая собственное училище в Латвии для профессионального обучения юношей и девушек из неблагополучных семей. Фонд аф Йокник оказывает им экономическую поддержку, в том числе выде­ляет средства на стипендию для продолжения учебы.

Йонас аф Йокник на страницах издания Veckans Affarer говорит о Livslust, что «этот великолепный проект изменил жизнь сотен моло­дых латышей».

Mission Possible (Миссия Выполнима). Орифлэйм сотрудничает и с проектом Mission Possible, который устраивает ночлежки для без­домных детей Восточной Европы. «Инициативу в этом направлении проявила одна американка, удивительнейшим образом организовав­шая одиноких пожилых дам и бабушек, которые по русской тради­ции заботятся о сиротах. Еще один пример энтузиазма! Как и любая благотворительность», - комментирует Роберт аф Йокник, улыбаясь мысли, что снова видит знакомое ему по прямым продажам страст­ное стремление улучшать жизнь других.

Шведское слово diakoni, позаимство­ванное из греческого языка (в переводе

 «служить»), в наше время используется только в церковной среде и социальной работе

 Kvinnoforum (Женский Форум). Фонд аф Йокник поддерживает про­екты, направленные на борьбу с преступлениями против чести: «Преступ­лений такого рода совершается в мире великое множество, потребность в работе проекта есть и в Швеции, - говорит Роберт аф Йокник и приво­дит в пример Kvinnoforum: - Им удалось охватить то, с чем общество не в состоянии справиться. Проект продемонстрировал свою эффективность в борьбе с преступлениями против достоинства человека».

 Ersta diakoni (Дьяконство Эрста). Это независимая некоммерчес­кая организация, которая работает для людей и с людьми в сложных жизненных ситуациях.

Основываясь на христианских ценностях, организация оказыва­ет медицинскую и социальную помощь, занимается образованием и исследовательской работой. Фонд аф Йокник поддерживает Ersta diakoni в части помощи женщинам, подвергшимся насилию, и в реали­зации программ для семей, в которых есть проблемы с наркотиками.

 

Против наркотиков и унижений

 

Fryshuset (Морозильный Склад). Своей деятельностью проект пыта­ется вытащить молодых людей из губительной для них среды. Назва­ние он получил от здания бывшего морозильного склада, в котором в 1984 году начинались первые мероприятия организации.

Деятельность Fryshuset в настоящее время реализуется в несколь­ких проектах: Brobyggarna (Строители Мостов), United Sisters (Сест­ры Вместе), Exit (Выход) и Lugna Gatan (Тихая Улица). Мероприятия проекта распространяются также на старшеклассников двух школ. Роберт аф Йокник постоянно общается с инициатором мероприя­тий Андерсом Карлбергом, а также с другими сотрудниками проекта. Роберт очень ценит их вклад.

Чтобы помочь другому, я должен понимать и даже больше, чем сам он понимает, но прежде, я должен то понять, что понимает он.

Стихотворение философа Сёрен Кьеркегор с домашней странички проекта в Интернете

Сын Роберта Кристиан аф Йокник работал в организации три года после окончания гимназии. Вот как он сам описывает время, проведен­ное в проекте Fryshuset: «Это настоящая школа жизни. Когда я попал сюда, мне не хотелось вообще ничего. В проекте я оказался в составе рабочей группы, тогда уже было невозможно думать о себе. Мой руко­водитель поверил в меня, не побоялся дать мне ответственность, поз­волял делать ошибки и развиваться. В числе прочих заданий я также занимался организацией баскетбольного турнира для полутора тысяч участников. Тогда я понял, что в дело вовлекаются не только молодые ребята, тренировавшиеся для турнира. Работа касается и их родите­лей, откладывавших деньги на поездку детей. Родители приезжали и сидели на матчах. Ошибок в организации такого мероприятия не должно быть; я должен был справиться со своими обязанностями».

Friends (Друзья). «Friends - крупнейшая в Швеции организация против издевательств в школе, - так написано на ее домашней стра­нице в Интернете. - Сегодня издевательствам подвергается каждый двадцатый школьник. Мы учим их, как с этим бороться».

 «Известно, что подвергающийся издевательствам ребенок в один пре­красный момент ответит, поэтому есть все основания поддерживать работу этого проекта, - говорит Роберт аф Йокник. - Мы также заняты в трехлет­них проектах организации Friends в районах Мора и Юргорден, где меро­приятия направлены на борьбу с наркотиками, насилием и хулиганством».

Streetlife (Жизнь на Улице). Название Streetlife получили меропри­ятия, направленные на работу с молодежью из районов с многонаци­ональным населением. Основная часть этих мероприятий проводится в летнее время, когда большинство шведских семей уезжают в отпуск в свои загородные дома. Семьи выходцев из других стран часто не имеют такой возможности, поэтому их дети и молодежь остаются в городе и болтаются без дела. Возможные проблемы такого рода мы и пытаемся решить», - говорит Роберт аф Йокник.

Дети Йонаса и Роберта также принимают участие в благотвори­тельных проектах своих отцов. «Участие наших детей становится все более активным, они взрослеют, у них появляется больше времени», - объясняет Йонас.

«Они никогда не относились критически к тому, что мы раздаем деньги, на которые они могли бы претендовать. Напротив, они тем или иным обра­зом принимают участие в реализации мероприятий», - добавляет Роберт.

Старшие сыновья Роберта Александр и Себастиан, помимо своей основной работы, принимают участие в молодежных проектах. Например, Себастиан участвует в работе Friends и Fryshuset.

Благотворительные проекты знакомы Йонасу еще с годов учебы в США, где на юбилеях в Гарварде собираются миллионы долларов.

В описание деятельности ЦММ за 2005 год есть цитата Петера Дрюкера из его работы «Управление некоммерческой организацией»: «Некоммерческие институты, кажется, не стремятся к активной работе и результатам. На самом деле активная работа и результаты в некоммерческих организациях важны даже больше, чем в бизнесе, и еще сложнее результат такой работы оценить и проконтролировать »

Финансирование Стокгольмской школы экономики в Санкт- Петербурге сделало Йонаса ее почетным доктором. Йонас напомина­ет, что развитием школы они занимались вместе с Робертом, поэтому слова благодарности всегда адресованы им обоим. Но Йонас все-таки больше времени отдавал организации мероприятий. Им, в частности, запущена специальная программа подготовки менеджеров.

 

Здравоохранение

 

Исследования в области распространенных заболеваний. В 1997 году при помощи нескольких крупных частных пожертвований на базе меди­цинского Института Karolinska был создан Центр молекулярной медици­ны (ЦММ). В этом Центре генетические исследования интегрированы в практику клинического лечения пациентов. Выяснение причин молекулярных механизмов различных заболеваний может привести к развитию их диагностики, методов лечения и мер по профилактике.

 Сегодня исследованиями распространенных заболеваний в Цент­ре занимаются более 350-ти сотрудников крупнейших университетс­ких больниц и институтов.

Термин «медицинская самопомощь» означает, что человек способен распознать повреждение или заболевание, имеет навыки оказания первой помощи и точно знает, в какой момент необходима квалифицированная медицинская помощь. Ортодоксальная медицина тяготеет к лекарствам, в то время как альтернативная медицина ориентируется на использование натуральных средств

 По информации из годового отчета ЦММ за 2005 год, Фонд аф Йокник пожертвовал средства для финансирования исследователь­ской деятельности двух ученых, которые в течение трех лет будут работать в рамках центра.

 Научный журнал о медицинской самопомощи. Через общество Prosana семья аф Йокник финансирует издание журнала с одноимен­ным названием. Журнал Prosana публикует научно-популярные ста­тьи о медицинской самопомощи, а также о последних исследованиях в области традиционной и нетрадиционной медицины. Каждый выпуск посвящен определенной теме и содержит переведенные на шведский язык статьи из публикаций Гарвардского медицинского института.

«В Швеции на профилактику и лечение болезней тратят миллиарды, вместо того, чтобы научить людей самостоятельно заботиться о собствен­ном здоровье. В доступной научно-популярной форме журнал информи­рует читателей о том, как минимизировать вмешательство врачей.

 

Мероприятия особого характера

 

Rektorsakademien. Академия ректоров - это место встречи руково­дителей муниципальных, частных школ и представителей предпри­нимательства с целью повышения статуса и развития лидерства у директоров учебных заведений. «Блестящая инициатива, реализа­цией которой занимался Кай Мальмрус, - рассказывает о проекте Роберт аф Йокник. - Наше участие объясняется желанием повысить роль директоров школ до уровня руководителей компаний, попыткой внести в их работу предпринимательский дух».

Good Cause (Доброе Дело). «Тебе, наверное, интересно узнать, случи­лось ли сегодня что-нибудь экстраординарное, - спрашивает меня Роберт в один из мартовских дней, который явно не назовешь лучшим - Сегод ня я получил злое письмо по поводу телевизионной рекламы с нашим участием. Это реклама энергетической компании Good Cause, которая отчисляет на благотворительные цели часть прибыли, сохраняя доста­точно низкий уровень цен на электроэнергию. Меня ругают не за то, что я сделал или сказал, а за то, что я являюсь основателем Орифлэйм».

Владельцем компании Good Cause является общественная орга­низация. Компания ставит перед собой цель продавать электроэнер­гию по низким ценам, а получаемый доход жертвовать на благотво­рительность. Компания не делает ставку на добровольцев, но уровень зарплаты сотрудников чуть ниже среднерыночного. Членам Совета директоров вознаграждение не выплачивается, а директор компании получает зарплату не более 45000 крон в месяц.

В состав Совета директоров входят Роберт аф Йокник и Карл- Йохан Перссон из компании Н&М. «Основатель компании Good Cause Стефан Крук - великолепный предприниматель. Он дозвонил­ся до меня в тот момент, когда я был зол на крупных игроков швед­ского рынка электроэнергии. Отличная инициатива, которая может реально изменить конкурентную ситуацию среди шведских энерге­тических компаний. С удовольствием поддержу их, надеюсь, что дела пойдут хорошо, а денег хватит и на благие идеи», - говорит Роберт.

Centrum for rattvisa (Центр Справедливости). Центр справедли­вости является общественной организацией, созданной для защиты прав и свобод, гарантированных Конституцией Швеции и Европей­ской Конвенцией прав человека. «Мы всегда поддерживали деятель­ность Центра справедливости. Нам хотелось достичь баланса в обще­стве, когда интересы одного человека могут противостоять власти и чиновникам», - объясняет Роберт аф Йокник.

Центр справедливости занимается рассмотрением индивидуаль­ных случаев ущемления прав и свобод человека.

 

 Рисковый капитал

ОСТАВАЯСЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ, Йонас и Роберт аф Йокник не перестают восхищаться возможностями воплощения новых идей и не желают останавливаться на успехах Орифлэйм или Medicover. Для реализации новых проектов у братьев есть собствен­ные инвестиционные компании. И, как обычно, они поддерживают начинания друг друга. Компания Oresa Ventures стала для Йонаса базой для реализации инвестиционных планов в Центральной Евро­пе. Средства, которые Йонас выделяет на проекты, поступают из его собственной компании Celox. Основой для скандинавских проектов Роберта стала его компания Credus.

Oresa Ventures. Компания Oresa Ventures является предприятием рискового капитала. Цель компании состоит в финансировании рис­ковых проектов для поддержки предпринимательства с потенциалом роста, прежде всего, в сферах дистрибуции, производства товаров массового потребления и в сфере услуг. Офисы компании расположе­ны в Варшаве и Бухаресте.

Компания уже осуществила пятнадцать инвестиционных проек­тов в Польше, Румынии и Чехии. Йонас аф Йокник гордится двумя самыми интересными проектами. Первый - это сеть Flanco, состоя­щая из 70-ти магазинов электроники в Румынии. Второй - предпри­ятие La Fontana, занимающееся продажей кулеров для воды.

«На мой взгляд, венчурный капитал может стать основной фор­мой финансирования негосударственных предприятий, в особеннос­ти предпринимательства с явным потенциалом развития, - считает Йонас. - Я убежден в том, что ежегодный рост экономики в этих стра­нах составит 4-6% еще много лет, от чего мы давно отвыкли на Западе. Большую часть этого роста обеспечивает частный капитал. Венчурный капитал будет иметь огромное значение, поскольку свободных средств для развития предпринимательства сегодня практически нет».

«Когда предприниматели обращаются в банки, они получают там тот же прием, что и мы 40. лет назад, - говорит Йонас, и становится понят­но, что он не до конца простил банкиров. - Мы можем стать свидетелями развития и роста малых компаний или тех компаний, которые сегодня еще вообще не существуют. В Швеции после войны создавались такие компании как IKEA, Tetra Раки Н&М. Они выросли из ничего и достигли феноменальных высот. Похожую ситуацию мы увидим и в других стра­нах, которые во много раз больше Швеции.

На рынки выходят многочисленные предприятия частного венчур­ного капитала. Но, на мой взгляд, они не станут лучшими партнерами. Они сильны, но слишком бюрократизированы, так как до отказа запол­нены блестящими финансистами, способными даже во сне рассчитать ликвидность того или иного проекта. В таких компаниях отсутствует практический опыт предпринимательства, поэтому их вряд ли заин­тересуют долгосрочные перспективы. К тому же, суммы, о которых может идти речь, для таких гигантов зачастую просто ничтожны.

Вот почему мы считаем, что Oresa Ventures наравне с другими подоб­ными структурами может стать движущей силой развития малого бизне­са. Мы маленькая компания, а значит более гибкая; мы умеем принимать быстрые решения и настроены на диалог с предпринимателями.

Начинавший еще в компании Oresa Эрик Хальгрен занимает сегод­ня пост директора Oresa Ventures. Ему удалось создать великолепную команду руководителей. В Румынии, например, директором отделения является Корнель Мариан, а сама компания Oresa Ventures уже хорошо зарекомендовала себя в мире частного инвестиционного капитала».

Credus. Компания Credus начала свою деятельность в 1999 году. Опе­ративными руководителями компании являются Ханс Рамель и Пер Хессельмарк, не раз сыгравшие важную роль в размещении активов семьи аф Йокник.

До Credus Ханс работал в Орифлэйм вместе с Робертом и был в числе тех, кто занимался освоением рынка Китая. А Пер пришел в Орифлэйм в период переговоров с Industri Kapital, принимал участие в процедуре выкупа компании с Лондонской биржи и выходе ее на торги в Стокгольме.

«Приходя в новую компанию, мы прежде всего занимаемся разви­тием ее бизнес-плана, стараясь повысить конкурентоспособность ком­пании. Ничего не имеем против работы рядом с основателями или быв­шими владельцами, даже если в компании уже произошла смена поко­лений или осуществлялось рефинансирование», - говорит Роберт.

Портфельные компании Credus обычно оцениваются в суммы от 100 до 500 миллионов крон. На сегодняшний день Credus участвует в нескольких проектах.

Cibes Lift АВ - мировой лидер поставок подъемных платформ, экспортирующий порядка 90% продукции. Капитал компании рас­пределен между ее учредителями и менеджментом.

OSM Group АВ занимается разработкой, производством и постав­ками комплектующих для самых известных производителей бытовой электроники. Оборот компании составляет 470 миллионов крон.

Twilfit АВ - сеть 48-ми магазинов, торгующих женским бельем и одеждой. Оборот компании составляет 250 миллионов крон. В 2005 году компания была выкуплена у крупнейшей фирмы Lindex.

Chrystal/Vitabric VB занимается производством химических доба­вок для продления срока жизни срезанных цветов. Компания являет­ся мировым лидером в своей отрасли и имеет представительства во многих странах мира. Оборот - 500 миллионов крон.

Компания Credus также участвовала в инвестировании продан­ных компаний таких как Neopharma АВ (лекарственные препараты) и Boomerang АВ (модная одежда).

Mint Capital. Ранее работавший в российском отделении Орифлэйм Фредрик Экман в первые годы нового тысячелетия создал компанию Mint Capital. Эта частная венчурная компания занимается инвестиро­ванием в частные промышленные предприятия России.

В начале 2006-го компания Mint Capital открыла свой второй фонд с инвестиционным капиталом на сумму 1 миллиард крон. В связи с этим газета Dagens Industri в статье от 27 января 2006 года пишет о том, что братья аф Йокник не забыли о заслугах Фредрика Экмана в Орифлэйм и теперь вкладывают средства в Mint Capital: «Братья Орифлэйм стали крупнейшими инвесторами Mint Capital, внеся в новый фонд компании порядка 10-ти миллионов долларов».

 

«Две белые вороны»

 

«В наших проектах есть две белые вороны, - говорит Йонас аф Йокник. - Это совершенно своеобразные проекты, никак не связанные с остальными. Один из них - выращивание осетров и производство икры, а второй - замок во Франции, в котором есть гольф-клуб, гос­тиница, помещения для конференций и винодельня».

Выращивание осетров. Еще в девятнадцатом веке дикий осетр был широ­ко распространен в реках США. Позднее практически вся рыба оказалась выловленной и стала охраняться законом. Любительский лов в самых малых масштабах разрешен только на реках Колумбия и Сакраменто.

Восемнадцатого января 1996 года Dagens Industri пишет о втором рождении старинного и эксклюзивного промысла в окрестностях города Сакраменто, штат Калифорния. В интервью газете швед Том Ян расска­зал, что проект в буквальном смысле слова стоил «крови, пота и слез». Он также рассказал, что он не единственный глупец, вложивший деньги в проект, но работа в новой отрасли приносит ему удовольствие, а произ­водство рыбы и икры привлекает шеф-поваров лучших ресторанов.

В 2007 году Йонас аф Йокник подтвердил, что вложил в проект по разведению рыбы несколько миллионов долларов, но отказался назвать точную сумму. Он признал, что ему стоило бы вовремя оста­вить этот проект, но упорство взяло верх. Йонас аф Йокник рассказы­вает, как все начиналось: «В восьмидесятые годы мне довелось при­нять участие в эксперименте по разведению осетра в США. Вопрос сводился к созданию замкнутого технологического цикла. Разведе­ние рыбы должно было осуществляться в прудах с отфильтрованной водой из естественных источников. Технический процесс предусмат­ривал повторное использование воды.

Зная о широком применении химикатов и истреблении ценных пород рыб, я посчитал предложенный проект интересным. Сегодня у нас есть 12 прудов по тридцать метров в длину в городе Сакраменто, а также еще три производственных узла в горах, где вода намного холоднее.

За прошедшее тысячелетие осетр не подвергся каким-либо генетическим изменениям, и создать среду обитания для него было инте ресным заданием. Мы тогда и понятия не имели, насколько сложно будет решить эту задачу!»

«Однажды нас постигла беда: в один день погибли тысячи особей, - продолжает Йонас. - Мы не могли понять, что произошло, пригла­сили огромное количество экспертов, но так и не получили вразуми­тельного объяснения. Я посоветовался со своим другом, заведующим отделением кардиологии в Институте Karolinska, и вот что он мне сказал: «Если бы я так же обращался со своим пациентами, как ты с рыбами, у меня бы тоже в живых никого не осталось».

Мы приняли решение установить резервуар для «госпитализации» рыб, вызывающих опасение. Мы всегда стремились создать идеаль­ные условия для производства, например, научились тому, что осетру в разные периоды нужна вода разной температуры.

Всего в мире производится 100 тонн икры в год, из которых 60% получают из искусственно выращенной рыбы, а оставшиеся 40%

 от рыбы, выловленной в естественных условиях.

Когда мы получили разрешение на отлов двадцати самок в год для искусственного получения икры, дела пошли лучше. Мы вытаскива­ли икру у выловленных рыб, зашивали их и выпускали обратно. Из 100000 мальков все равно выживает не больше 5000, но уж те, что выживут, станут настоящими тяжеловесами, по сто, сто пятьдесят килограмм, а иногда и больше.

Сегодня мы производим приблизительно 10 тонн икры ежегодно, что сделало нас лидерами американского рынка. Потребительская цена колеблется в интервале между 8000 и 12 000 крон за килограмм.

Недавно мы объединились с одним норвежским производителем, проект приобрел еще одного компетентного участника.

«Ем ли я сам много икры? - повторяет Йонас мой вопрос. - Не чаще, чем пару раз в год, хотя вкус осетрины я люблю. Но меня боль­ше увлекает сам проект, чем его гастрономическая ценность».

Chateau des Vigiers. «Еще один отнюдь не дешевый проект, - коммен­тирует Йонас аф Йокник. - Его автором был мой давний друг Ларе Урбан Петерсон. Лет пятнадцать назад он пригласил меня вместе с дру­гими знакомыми предпринимателями принять участие в его проекте. Мне довелось стать председателем, но чисто формально, так как всю ответственность он взял на себя и свою работу не доверял никому.

К сожалению, два года назад Ларса не стало. В память о нашем друге мы всеми силами стараемся сохранить и преумножить его начинание.

Центром Chateau des Vigiers является великолепный замок XVII века, который находится в юго-западной части Франции. Ежегодное производство вина здесь составляет 100000 бутылок.

На домашней странице Chateau des Vigiers гостям предлагаются изысканные угощения в двух ресторанах замка, отдых в уютных номе­рах гостиницы и салоне SPA, а сотрудники обещают сделать все, чтобы время, проведенное здесь, оставило незабываемые впечатления.

«Мы продолжаем строительство; скоро появятся еще 90 номе­ров гостиницы и поле для гольфа на двадцать семь лунок. Скандинавия в целом и Швеция в частности являются важной частью рынка, поэтому 25% дохо­да мы получаем от гостей из Скандинавии».

Йонас надеется успеть потренировать свой свинг - удар в гольфе, но безмятежная жизнь в Chateau des Vigiers его не прельщает.

«Я не собирался на покой в 1997 году, когда снял с себя часть полномочий в Орифлэйм, не собираюсь и сейчас. Для меня нет большего удовольствия, чем работа над новыми проектами», - резюмирует Йонас аф Йокник.

 

 

 

 

Позиции семейного бизнеса в мировой экономике очень силь­ны. Только в рамках Евросоюза на долю семейных предприятий приходится более 60% ВВП и занятости населения.

В своей книге «Династии» профессор Гарвардского Универ­ситета Дэвид С. Лэндес пишет, что семьи предпринимателей сыг­рали немаловажную роль в развитии экономики США, Европы и Японии. Лэндес указывает также на то, что спокойная и стабиль­ная обстановка в семейных компаниях делает сотрудников более эффективными и преданными бизнесу. Семейные связи обеспе­чивают предпринимательству, прежде всего, доступ к экономи­ческим ресурсам, но не менее важным является и социальный капитал.

 

В ИНТЕРВЬЮ ГАЗЕТЕ Dagens Industri от 12 марта 2004 года Роберт аф Йокник отвечает на вопрос, хотел бы он, чтобы компания Орифлэйм оставалась собственностью семьи: «Нет, мы уже заявляли, что в этом смысле мы не видим необходимости продолжать контролировать компанию. Мы не хотим принуждать кого-то из наших детей наследо­вать ответственность за Орифлэйм. Они, конечно, могут продолжать работать в компании, как, например, мой старший сын. Со временем он, вероятно, будет представлять интересы семьи в компании».

На следующий вопрос газеты: «Означает ли это, что вы уже не так сентиментальны в вопросах владения акциями компании?» Роберт говорит о семейной ответственности: «Орифлэйм - дело всей нашей жизни. Сорок лет мы занимались развитием компании, и хотели бы оставаться причастными к ее успехам. Если мы владеем 20% акций компании, то степень нашей ответственности высока, а значит, на наш взгляд, мы можем влиять на ситуацию».

Издание Ajfarsvarlden от 10 марта 2004 года перед выходом Ориф­лэйм на биржу публикует интервью братьев, в котором они дают ком­ментарии по поводу своего участия в бизнесе. Первым слово берет Йонас: «Мы уже давно решили, что не будем принуждать наших детей продолжать семейный бизнес. Они не должны чувствовать себя обя­занными и взваливать на себя ответственность за предприятие, фили­алы которого разбросаны по всему миру. Дети должны сами решать свою судьбу. Мой старший сын уже в двенадцать лет решил, что будет пилотом, и стал им. У остальных свои собственные интересы».

Далее газета цитирует Роберта: «Дети всегда с большой радостью и гордостью относились к Орифлэйм как к части их жизни. Но они вполне комфортно будут себя чувствовать и в случае, если Орифлэйм перестанет быть семейной компанией».

Роберт добавляет, что в будущем его дети могут представлять в компании интересы семьи, но «это возможность, а не обязанность».

Весной 2007 года Роберт развивает свою мысль: «Времена теперь не те, что двадцать или тридцать лет назад. Предприниматели сегодня не мечтают о том, чтобы компания перешла в руки потомков, скорее им приятнее видеть своих наследников в роли компетентных и конс­труктивных совладельцев.

Большое влияние на меня оказал опыт известного финансиста Густафа Дугласа. Дети должны получить возможность приобретения опыта, необходимого для профессионального управления собственностью».

Сразу после наших бесед о роли детей в семейном бизнесе пос­тупает сообщение для годового собрания акционеров Орифлэйм о внесении кандидатуры Александра аф Йокник в список членов Сове­та директоров. Вот какую характеристику получил Александр аф Йокник в тексте сообщения: «Александр аф Йокник родился в 1971 году. Получил образование экономиста в Стокгольмской школе эко­номики. Состоял в штате сотрудников компании Орифлэйм в пери­од с 1999 по 2007 годы и занимался вопросами развития интернет- решений в непосредственном подчинении директору по оператив­ной деятельности. Александр аф Йокник ранее работал в компании Boston Consulting Group. Является членом Совета директоров компа­нии Cibes Lift АВ».

Мнение Роберта относительно участия Александра в Совете директоров с сохранением за ним некоторых обязанностей в компа­нии подтверждается выборным советом. «В целях сохранения произ­водственного и иного опыта Александр аф Йокник в составе Совета директоров будет продолжать свою деятельность в Орифлэйм. Это необходимо также для продления гибкого взаимодействия с незави­симыми консультантами компании, и его возможности участвовать в работе различных отраслевых организаций, - говорится в решении выборного совета. - Объем и направление заданий Алексанара аф Йокника в рамках деятельности компании будет определяться руководителем концерна».

Такая формулировка может показаться странной тому, кто не знаком с деятельностью компании и положением шведского Корпоративного Кодекса, согласно которому советы директоров компаний должны быть более независимыми от учредителей компании, чем ранее.

 

Семья аф Иокник

 

ЙОНАС И РОБЕРТ аф Йокник часто говорят о роли членов своих семей в деятельности Орифлэйм, даже если они и не работали в ком­пании непосредственно. Супруги братьев Кристина и Лилиан имели большое значение для укрепления имиджа семейственности в бизне­се, а их личное присутствие на тех или иных мероприятиях каждый раз доказывает, что, как в случае с Йонасом и Робертом, успех компа­нии невозможен без стопроцентной поддержки со стороны семьи.

У Йонаса и Кристины четверо детей, у Роберта и Лилиан трое. Вся их жизнь прошла под знаком Орифлэйм.

«Роберт и Йонас выросли в семье с сильными традициями, - гово­рит Лилиан аф Йокник. - Я помню, что братья всегда спорили - о спорте, экономике, но чаще об Орифлэйм. Этим была наполнена наша повседневная жизнь.

Когда мы жили в Мальме, в нашем подвале постоянно кто-то ноче­вал. Звонки раздавались даже среди ночи, в будни и выходные. В то время у всех консультантов была основная работа: днем они работали в одном месте, вечером занимались Орифлэйм, конференции всегда проводились в выходные дни. Конечно, все эти люди были интерес­ными. Все вращалось вокруг Орифлэйм, кроме семейных забот и вос­питания детей, что полностьью ложилось на меня».

Лилиан считает, что искренность и трудолюбие очень важны в жизни. Лилиан и Роберт познакомились за день до ее двадцатилетия. «Как все девушки того времени, я мечтала стать стюардессой. Но получила специ­альность секретаря и много лет работала в бюро путешествий.

На работу меня принял Бертиль Хульт, организовавший компанию Snoresor и позже ставший основателем компании Europeiska Ferieskolan, более известной как EF.

Роберт постоянно был в разъездах и иногда брал с собой всю семью. Так у нас появились друзья по всему миру. В отличие от многих других, я очень люблю быть в пути», - говорит Лилиан.

Лилиан аф Йокник тоже занималась предпринимательством. «После того как Орифлэйм продал сеть ювелирных магазинов Hallberg, я выкупила ювелирный салон в универмаге NK в Сток­гольме. Я могла позволить себе иметь собственное дело, но нахо­дить на это время было непросто. В нашем распоряжении был не только сам магазин, но еще и небольшое производство, на котором работало 20 человек. Когда Роберт стал работать меньше, я прода­ла этот бизнес, чтобы мы могли больше бывать вместе, - продол­жает рассказ Лилиан. - Для нас сейчас настало, так сказать, время собирать урожай. Мы здоровы и можем наслаждаться плодами своего упорного многолетнего труда. Мне иногда даже кажется, что моя жизнь еще не началась, что все только впереди».

«Отношение людей к прямым продажам косметики не всегда было положительным. Все изменилось за последние десять лет. Люди понимают, когда индексы биржи растут, но не понимают сам бизнес, - говорит Лилиан. - Может быть, в этом нет ничего стран­ного, но мало кто понимает, что Йонас и Роберт создали, скольким людям благодаря Орифлэйм удалось изменить свою жизнь. Вряд ли кто-нибудь оценивал Орифлэйм с этой стороны».

«Мы познакомились с Йонасом в США в 1965 году, - расска­зывает Кристина аф Йокник. - Я работала там специалистом по лечебной гимнастике, а Йонас заканчивал учебу в Гарварде». Некоторое время спустя Йонас оставил США и уехал работать в Германию. Серьезными отношения стали лишь после возвраще­ния Кристины в Швецию в 1967 году.

«Мы поженились приблизительно в то время, когда начинал­ся путь становления Орифлэйм. Удивительное это было время!», - вспоминает Кристина первые годы замужней жизни.

«Помню, что нам с Лилиан показалось очень странным, что именно Йонас и Роберт станут заниматься косметикой. Они же ничего в этом не смыслили! Все идеи тестировали на нас с Лилиан. Запахи, баночки, упаковки - они все делали не так, как советовали мы. Мы говорили, что запаха ландыша или розы слишком много - они отвечали, что отлично, так и надо, и шли дальше. Мы не были для них клиентами, хоть нам и нравились все эти пробы.

Однажды мы ехали в метро, и помню, как одна молодая девушка с эффектным макияжем сильно смутилась, когда на нее, не отводя взгляда, смотрел Йонас. Но он смотрел не на нее, а на то, как она накрашена».

В Швеции Кристина продолжала работать с лечебной гимнасти­кой. Но после того, как семья перебралась в Брюссель и у них родил­ся ребенок, Кристина оставила работу, полностью переключилась на домашнее хозяйство.

Семья вернулась в Швецию в 1974 году, но через семь лет они опять уехали в Брюссель. «И так уже тридцать лет, - подводит итог Кристина. - Мы часто бываем в Швеции. Дети считают себя шведами. Их жизненные принципы выработались в стенах дома и в поездках. Они открыто и смело идут по жизни.

Йонас не принуждал детей к работе в компании, не требовал этого и от меня. Но и я, и наши дети часто принимали участие в мероприя­тиях Орифлэйм, на которых всегда всем было весело».

Когда Кристине задали вопрос, какое значение для нее лично имели компании Орифлэйм и Medicover, она говорит только об Орифлэйм: «Работа в Орифлэйм была для Йонаса таким стимулом, что это не могло не влиять на всю нашу семью. Он радовался от осознания того, что может дать людям работу, возможность зарабатывать деньги и изменить жизнь. В России и других странах Восточной Европы люди с образованием врачей, офицеров и учителей оставляли свои профессии ради работы с Орифлэйм». Она признает, что благодаря успехам компании изменилась и жизнь ихз собственной семьи: «Нам не на что жаловаться, в нашей жизни все устроено. Но благополучие ко многому обязывает. Мы всегда старались жить спокойно и никогда себе не позволяли излишеств.

Важно, чтобы и у детей сложилось правильное представление о финансовой свободе, ведь дети не всегда чувствуют границы дозволен­ного; это за них делают родители. Мне кажется, нам удалось научить наших детей ассоциировать собственность, прежде всего, с ответственностью».

Члены большого семейства аф Йокник собрались на острове в сток­гольмских шхерах для встречи луч­ших консультан­тов Орифлэйм

Мама Йонаса и Роберта умерла совсем недавно в возрасте 96 лет. То, что дети держаться вместе, во многом ее заслуга.

«Самое важное в жизни - мир и спокойствие в семье. Йонас и Роберт работали вместе очень слаженно, даже несмотря на то, что они такие разные. Наши дети стали практически общими, это боль­ше, чем просто двоюродные братья и сестры, - рассказывает Крис­тина. - Пока мы еще живем в Брюсселе, но, скорее всего, вернемся в Швецию, когда Йонас снизит обороты». В ее голосе звучит уверен­ность, что так и будет, хотя до этого дня, видимо, еще далеко.

Разговаривая о будущем, мы касаемся имени философа Серена Кьеркегора. Кристина вспоминает его высказывание о том, что важ­нее жить днем сегодняшним вместо слепого созерцания прошедшего, не мечтать о будущем, а жить в «повторениях», как это называл сам философ.

«Я считаю, нужно брать от каждого дня все возможное, жизнь должна заряжаться энергией от происходящего», - говорит Кристина. По ее словам, жизнь не строится на одних только мечтах о будущем.

 

 

Ценности, интересы и вдохновение

ЙОНАС АФ ЙОКНИК неоднократно возвращается к тому, что радость приходит не только от созидания, но и прежде всего от сов­местной работы с другими. Возможность работать вместе с Робертом он считает бесценной: «Сила нашего дуэта в том, что мы могли быть до конца откровенными и не стремились к престижу. Все строится на полном доверии. Жизнь коротка, чтобы тратить ее на кровавую битву за свои убеждения. Мы всегда помогали друг другу, и каждый мог контролировать свою половину игровой площадки. Меня больше интересовали вопросы финансирования, а Роберта - производство.

Мы могли передавать роль руководителя друг другу. Ужасные решения принимал я, ужасные решения принимал и Роберт. Остава­лось только соглашаться и идти дальше».

«Мы оба очень любим спорт, и это нас еще больше сплотило, - говорит Роберт. «Да, спорт в нашей жизни имел огромное значение», - добавляет Йонас. - В нашей семье активно занимаются спортом все, но самым экстремальным спортсменом остается Адольф с его даль­ними забегами в 76 лет».

Соперничество братьев продолжалось на теннисной площадке и на беговой дорожке. Страсть к престижу главенствовала в спорте, но не в бизнесе. Противоборство в работе имело место, но они всегда находили способ двигаться вперед.

Дух соперничества живет в них, как и прежде, но спортивная борьба сегодня сохранилась только в семейных состязаниях на поле для гольфа. Победа имеет огромное значение, но Роберт с легкостью усту­пает брату пальму первенства в 2007 году. Сегодня борьба за победу в гольфе разворачивается среди молодого поколения семьи аф Йокник.

Соревнования научили братьев никогда не сдаваться. Никогда. В борьбе рождалось упорство. «Где-то всегда найдется менее ухабистая дорога», - любит повторять Йонас.

Вероятно, этим и объясняется тот факт, что, имея в школьном аттестате зрелости весьма посредственные оценки, братьям еще до воплощения своих предпринимательских идей удалось получить по два высших образования.

«Мы никогда не стремились стать лучшими в классе, - с улыбкой добавляет Йонас. - Но школу закончили. Трезвая оценка и разум. Мы были убеждены, что и с остальным справимся...»

Роберт вспоминает, что в школе у него были трудности с чтени­ем, он заикался, и вообще учеба шла туго. «Тот, кто не может пра­вильно читать, должен вдохновляться мыслью, что главное не то, как ты начинал, а то, к какому результату это тебя привело», - говорит Роберт, даже не подозревая, что почти цитирует слова старого амери­канского шлягера: «Дело не в старте, главное - финиш».

Вопрос успеха людей с ограниченными возможностями давно интересует ученых. В декабре 2007 года газета The New York Times пишет о результатах научных исследований профессора предприни­мательства Бизнес - школы Джулии Логан, выявивших связь между дислексией и предпринимательством.

Профессор провела опрос среди 139-ти американских предпри­нимателей. Треть опрошенных заявили, что страдают дислексией. Профессор Логан считает, что умение дислектиков развивать другие способности для компенсации собственной ограниченности помога­ет им преодолевать сложности в бизнесе.

Братьев аф Йокник всегда интересовали вопросы здоровья. «В этом направлении далеко продвинулся Роберт», - считает Йонас. Роберт со всей тщательностью подходит к применению витаминов С, D и Е, селена, рыбьего жира, Омега-3, кальция, магния и фолиевой кислоты. Он принимает их ежедневно. Роберт также внимательно следит за публикациями о нетрадиционной медицине, в том числе и на страницах финансируемого им издания Prosana.

Свой день Роберт начинает с медитации, иногда ею же день и заканчивает. По адресу Риддаргатан в Стокгольме, где расположился офис предприятия Credus и Фонда аф Йокник, Роберт в обеденный перерыв часто занимается йогой в компании членов своей семьи или коллег.

Он давно интересуется вопросами здоровья. В середине 90-х этот интерес приобрел особое значение, когда у обоих братьев был обнаружен рак простаты. Рассказывая о развитии Орифлэйм, Роберт несколько раз упоминал о том, насколько важно заниматься собственным здо­ровьем, а также о том, что мужчинам необходи­мо пройти тест PSA. Роберт не пытался скрыть свой диагноз, но во время бесед для этой книги ни разу о нем не упомя­нул, хотя о болезни знали его родные и друзья.

Тест PSA проводит исследование на белки

антигены, образующиеся в предстательной железе. Данный тест является одним из трех методов обследования

 Рассказ Роберта о своей болезни публикует субботнее приложение газеты Dagens Industri в 2007 году. Заголовок статьи гласит: «Получа­ешь диагноз и думаешь: черт, жизнь закончилась!»

Газета пишет, что в Швеции ежегодно регистрируется 10000 слу­чаев рака простаты, но несмотря на пугающую статистику, многие не готовы говорить о болезни открыто. Роберт аф Йокник приводит свое объяснение: «Мы, мужчины, с легкостью зарываем голову в песок, нам проще умереть с нашей болезнью, чем говорить о ней. Но здо­ровее от этого еще никто не стал». Именно по этой причине Роберт решает рассказать о своей болезни. «Такой шаг может много значить для других, намного больше, чем моя забота о своей частной жизни и о жизни моей семьи», - говорит Роберт, узнавший о своем диагнозе в момент слияния компаний Орифлэйм и Oresa.

«Когда ты еще сам мало знаешь о болезни, то не можешь правиль­но оценить ситуацию и поддаешься панике. Только позже начинаешь осознавать, что смерть, по крайней мере, наступит не завтра».

Роберт говорит, что скрывать свою болезнь от семьи нельзя. В извест ность был поставлен также Совет директоров и менеджмент компании.

Лечение прошло успешно, теперь Роберт уже не думает о болезни и не боится ее возвращения. «Я чувствую себя лучше, чем когда-либо. К тому же я полностью изменил стиль жизни».

Роберт размышлял, какой станет реакция на статью, но отклики и комментарии, по его словам, были только положительными: его благодарили за то, что он нашел в себе мужество рассказать о своей болезни.

«Ни Роберт, ни я никогда не были религиозными людьми, редко посещали церковь. Нельзя сказать, что мы агностики, мы верим в существование «чего-то свыше». К религии я отношусь с уважением, - говорит Йонас. - Именно с уважением, но не больше».

Для того, чтобы спокойно подумать, Йонас не ищет уединения, как многие другие. Он много ездит, иногда по несколько раз в неделю, време­ни для размышлений у него много. Именно в такие моменты могут при­дти в голову интересные мысли, а еще во время велосипедных прогулок. «Раньше я играл в теннис. Но сейчас меня стали подводить колени, поэто­му я много езжу на велосипеде», - улыбается Йонас.

«Думать о многом или не думать ни о чем, когда ты на велосипеде плавно скользишь по хорошей дороге и наслаждаешься великолеп­ным видом... На одной из таких прогулок я решил, что пора заняться чем-то другим. Так я оставил Орифлэйм, чтобы сосредоточиться на компаниях Oresa и Medicover».

 

«Жизненные принципы твоих детей отражают твой собственный успех»

 

«Становясь старше, оглядываясь назад, ты начинаешь понимать, что у всего есть цена, за все придется платить», - говорит Роберт.

«Без сомнения, все мое время было отдано компании, но я пони­маю, что мог бы уделять больше внимания семье и детям. Вместе с тем, мне кажется, наши отношения были и остаются самыми добрыми.

Огромная ответственность за воспитание детей легла, конечно, на плечи Лилиан. Она всегда была рядом, всегда могла прийти на помощь.

Чего бы ты ни добился в жизни, недостаточно лишь твоего успеха в биз­несе, спорте или в чем-то еще. Удовлетворение приходит, когда видишь, что твои дети стали личностями. Только тогда понимаешь, удалась твоя жизнь или нет. Речь не о том, кем станут твои дети, а о том, какими при­нципами они будут руководствоваться по жизни и как распорядятся ею.

Себастиан, Патрик, Педер, Кристиан и Алек­сандр аф Йокник

Большое состояние подвергает детей многим опасностям. Счастья деньги не приносят, даже если они дают вам власть или новые воз­можности. Капитал подразумевает ответственность. Не удастся при­вить это детям — деньги превратятся в зло», - считает Роберт.

Его мнение разделяет Йонас: «Важно, чтобы дети следовали пра­вильным ценностям. Но и понимали, что их жизнь в определенной степени является привилегированной. Большие деньги принуждают их быть ответственными и помогать другим».

 

Новое поколение аф Йокник

 

НАСТУПИЛА ЭРА ПЕРЕМЕН: новое поколение аф Йокник не учас­твует в оперативном руководстве компанией Орифлэйм. По крайней мере, сегодня. Дети Йонаса и Роберта аф Йокник намерены оставать­ся совладельцами компании. В Орифлэйм ответственность возложе­на на Александра аф Йокник, в компаниях Oresa Ventures и Medicover интересы младшего поколения семьи представляет Фредрик Стенму - супруг Хелен, дочери Йонаса.

«Сегодня интересы семьи и оперативное управление Орифлэйм разделены», - говорит Александр аф Йокник, чья роль в компании всегда была ясной. Александр занимал многие позиции в руководс­тве Орифлэйм, но в настоящее время все внимание уделяет вопросам собственности. По его словам, перемены выглядят следующим обра­зом: «Мне как человеку, привыкшему к борьбе, уйти от оперативной работы было нелегко. Но если бы все было по-прежнему, силы рабо­тать в таком сумасшедшем темпе у меня скоро бы иссякли. Какую бы роль я ни занимал, прямые продажи всегда будут для важны. Я чувс­твую себя обязанным продолжать работать, и мои связи с остальны­ми сотрудниками крепки как никогда.

Ситуация вокруг собственности компании сегодня достаточно благоприятная. Наша семья остается основным владельцем Ориф­лэйм, не слишком крупным владельцем, но нашей доли достаточно для сохранения сильных позиций. Влияние других владельцев может стать доминирующим только в том случае, если мы будем пренебре­гать нашими обязанностями.

От лица семьи у Орифлэйм сегодня только два владельца, но скоро нас станет семеро.

Смена поколений происходит в нужное время, в этом ни у кого не остается сомнений. Мы владеем, но не управляем, хотя наше участие в судьбе компании остается долгосрочным».

«Живет ли в нас страсть, присущая старшему поколению аф Йокник? - задает вопрос Александр, видимо, предвосхищая такой поворот разго­вора, и сам отвечает: - Времена сегодня другие, да и цели уже не те, что ставили перед собой Йонас и Роберт в период становления компании. Но будьте уверены, такого страстного, я бы даже сказал ревностного, отно­шения к делу, как у нас, нет ни у одного брокера на фондовом рынке!»

Фредрик Стенму познакомился с Хелен аф Йокник в городе Лунд; они поженились. Так Фредрик Стенму стал членом семьи. Впервые он встретился с Йонасом аф Йокник в 1994 году и хорошо помнит «его интерес к людям, позитивное восприятие жизни, трудностей на пути к успеху и открывающихся вместе с ними возможностей».

С января 2005 года Фредрик работает вместе с Йонасом в компа­нии Celox. Он также является членом Совета директоров Medicover и председателем Совета директоров Oresa Ventures. На его взгляд, роль нового поколения в семейном бизнесе очень важна и со временем она станет еще более веской: «Конечно, процесс смены поколений, интег­рации уже пошел, но на перемены потребуется еще много времени. Йонас и Роберт - сильнейшие личности, и пока им хватает физичес­ких и моральных сил, они никогда не будут равнодушными к вопро­сам, касающимся будущего их семьи и бизнеса».

Фредрик Стенму вспоминает, какое сильное впечатление на него произвели братья аф Йокник в первое время его работы в Орифлэйм. Фредрик увидел, что Йонас и Роберт стали символами для компании и консультантов, их сила, энергия и тяга к успеху не знали границ, к тому же, нельзя было не видеть, насколько крепки их семейные узы: «Сотрудники всех уровней компании в любой стране мира, где рабо­тает Орифлэйм, с особым воодушевлением рассказывают об ощуще­нии семейного единства в компании. Это уже стало знаком бренда, вжилось в сердце, так как является краеугольным камнем культуры Орифлэйм. Нести это чувство дальше - вот та ответственность, кото­рая возложена на новое поколение семьи аф Йокник».

 

Дети Роберта

 

Александр аф Йокник, 37 лет. Сегодня пытается найти в компании новую роль и выработать образ действий, подходящий для «того, кто нацелен на результат». Александру важна позиция, на которой он смог бы заслужить уважение окружающих. И как он себе это пред­ставляет?

Александр согласен, что решить задачу непросто: «Аплодисменты на конференциях - ненадежный показатель. Чтобы понять, что о тебе думают окружающие, я должен найти возможность «увидеть» это через неформальные отношения с коллегами».

Цель Александра очевидна: год от года компания Орифлэйм долж­на становиться все сильнее и сильнее. Но вопроса о своих собствен­ных мечтах он старается избежать: «Это даже не мечта, а цель. Мне бы хотелось найти баланс между работой и семьей, но работа должна, как и раньше, приносить удовлетворение».

Он мог бы запросто сказать, что его мечтой является то, чем он занимается в настоящее время: поездки по миру и знакомства с новы­ми людьми. Только что, вернувшись из Индонезии, где он в течение двух недель встретился с 800-ми консультантами, Александр расска­зывает о том, какие неповторимые отношения завязываются во время поездок с Орифлэйм: «Люди верят в нас, а мы верим в них. В Индоне­зии на встречу с нами приезжали женщины со всех уголков страны, даже с самых маленьких островков. Мы связаны одним делом. Такие встречи являются нашей движущей силой. И удовольствие от них стоят хлопот, даже несмотря на то, что поездки иногда длятся безна­дежно долго».

Себастиан аф Йокник, 35 лет. Не имеет ничего против того, чтобы однажды начать работать в Орифлэйм, хотя сегодня он как соучреди­тель занимается развитием новой компании.

«Орифлэйм всегда был частью нашей жизни, - говорит Себастиан, вспоминая о своем детстве. - С Робертом мы обсуждали дела компании постоянно. Говорили об Орифлэйм и мировой политике за ужином, на выходных, в сауне. Чаще всего вопросы касались управления: разные страны, разные региональные директора, специфика менеджмента...

Ведь успех Орифлэйм - это на сто процентов успех менеджмента.

У Александра на все всегда была своя точка зрения, я же больше проявлял любопытство, нежели принимал полноценное участие в дискуссиях. Зато наши беседы подтолкнули меня к учебе по програм­ме организации и управления на факультете экономики Лундского университета. Моим первым пособием по управлению стала одол­женная у Йонаса книга Сэма Уолтона о компании Wal-Mart, которую я взял с собой в одну из долгих поездок».

Сэмюэль Уолтон (1918-1992) был американским предпринимателем и бизнесменом, организовавшим крупнейшую в мире сеть розничной торговли Wal Mart. Уолтону принадлежат известные слова: «Есть только один босс. Покупатель. Он может уволить любого сотрудника компании, от председателя до самых низов, просто оставив свои деньги в каком-нибудь другом магазине»

 «Роберт никогда не стремился к тому, чтобы мы присоединились к Орифлэйм. Я полгода работал в компании Орифлэйм в Берлине. Роберт всегда говорил, что выбор остается за нами. Я, например, выбрал свой путь, но, возможно, когда-нибудь снова вернусь в Ориф­лэйм. Только ни в коем случае не на пост генерального директора, - шутит Себастиан и серьезно добавляет: - Для такой должности есть более подходящие люди, и вопросы карьеры меня никогда не увлека­ли. А вот работать от имени владельцев в контакте с руководителями компании в разных странах было бы, наоборот, интересно».

Себастиана больше привлекает работа с персоналом, или HR, как это теперь называется. Его собственная компания Retail Knowledge занимается вопросами персонала и подбора руководителей. Сегод­ня на предприятии работает десять человек, а цель компании - стать лидером в странах Северной Европы в сфере рекрутинга специалис­тов для розничной торговли.

«Создавать культуру необыкновенно увлекательно», - говорит Себастиан. Ему нравится быть предпринимателем, однако участие в семейном фонде он считает не менее важной задачей. Работа с Фон­дом аф Йокник пробуждает в нем интерес к благотворительности: «Роберт и Лилиан научили меня интересоваться людьми других куль­тур. Этим интересом и объясняется моя естественная связь с Ориф­лэйм и благотворительными проектами семьи».

Свое отношение к деньгам Себастиан определяет следующим обра­зом: «Пока мы росли, Роберт и Лилиан пытались создать для нас доста­точно скромные условия жизни, они постоянно говорили, что нам не нужно больше того, что необходимо. Звучит, может быть, странно, но у нас все равно было то, без чего мы бы запросто могли обойтись.

Однако установка родителей возымела свое действие. Деньги не стали для нас мерилом счастья. Важно обозначить себе границы по­требностей и не гнаться за новизной. Нужно научиться получать удо­вольствие от того, что имеешь, и от того, что делаешь».

Себастиан недавно купил личный «порше». На вопрос, как эта покупка согласуется с его убеждениями, Себастиан честно отвечает: «Никак. Поэтому я продаю машину, а ее заменит экологически чистый автомобиль. Чтобы жить в гармонии, необходим баланс во всем». Кристиан аф Йокник, 24 года. Весной 2007 года вернулся из поездки в Киев, где впервые принимал участие в международной конференции Орифлэйм. Вместе со своим отцом и братом Себастианом Кристиан выступал перед консультантами от лица семьи. Его отзывы полны энтузиазма: «Не хочется говорить ничего плохого о мероприятиях в Швеции, но конференция в Киеве стала чем-то особенным! Я знаю, мероприятия занимают в культуре Орифлэйм основное место, но я не мог предположить, что будет нечто незабываемое! Представьте себе 4000 человек из Украины, Белоруссии и Молдовы. Воодушевленные событием, они заполнили самый большой концертный зал Киева. Просто фантастика!

Моего отца публика встретила аплодисментами, как настоящую рок- звезду. Значение Орифлэйм в Швеции оценить трудно, когда деятель­ность компании на 99% осуществляется в других странах. Только там - как, например, в Киеве - можно понять, что Орифлэйм значит для людей и какое невероятное чудо удалось создать моему отцу!»

Участие в конференции, по словам Кристиана, необходимо, чтобы продемонстрировать активную позицию нового поколения семьи аф Йокник, несмотря на то, что сам он еще не определился со своей ролью в компании: «Я рад, что Александр снял с нас этот груз, оставив нам с Себастианом время на размышление, каким образом выстраивать отношения с компанией».

Лично для Кристиана Орифлэйм значит очень много. «Прежде всего, в компании работают деньги нашего отца, поэтому я отношусь к ней с соответствующим уважением. В остальном моя жизнь самая обычная и зависит она от самых разных людей, с которыми я встре­чаюсь. Когда я работал в благотворительной организации Fryshuset, мало кто знал, из какой я семьи. Там люди просто работают вместе над тем, что им нравится или во что они верят. Это как в футболе. Инте­рес к игре объединяет, и братству на трибунах все равно, какой парень сидит рядом, если он разделяет с ним накал игры», - подводит итог поклонник футбольной команды «Юргорден».

Четких планов на будущее у Кристиана пока нет. Сейчас он занима­ется экономикой, хотя раньше говорил, что ни за что не станет этого делать: «Да, я остановил свой выбор на мировой экономике, которую изучаю в Лондоне. После школы садиться вновь за парту совсем не хотелось, но после нескольких лет работы снова потянуло к учебе».

 

Дети Йонаса

 

Педер аф Йокник, 37 лет. Пилот по профессии, Педер служил в ави­ации в звании майора и сегодня работает в собственной охранной компании Scandinavian Risk Solutions. «Мои первые воспоминания об Орифлэйм связаны с участием в международных конференциях, - рассказывает он. - Одна из них была в Финляндии, мне тогда было лет восемь-десять. Больше всего я помню удивительный настрой участников. Это были веселые и яркие люди. Нам часто приходилось выходить на сцену под гром аплодисментов восхищенных людей, пока отец и Роберт как всегда говорили свои речи».

Педер считает, что для каждого в их семье Орифлэйм является не только стилем, но и школой жизни. За обеденным столом разговоры шли только о работе, дети своими глазами видели, как развивалась компания, часто встречались с разными ключевыми фигурами Орифлэйм.

«Такая близость к компании стала для нас настоящей школой предпринимательства, а основные принципы компании «Единство, Дух и Страсть», безусловно, повлияли и на нас», - считает Педер.

С самых ранних лет детям прививались такие принципы, как «добро­та и сочувствие», а также «интерес и открытость к другим людям».

Педер не пошел по пути Орифлэйм или Medicover: «Уже в 10 лет я увлекся авиацией и знал, что только этим я и хочу заниматься, даже если это не станет делом моей жизни. Мне нравится летать, я по-прежнему летаю на вертолете скорой помощи и получаю от это колос­сальное удовольствие. В тоже время, я понимаю, что настанет день, когда я должен буду заняться делами семьи. Уверен, ответственность собственников сохранится за нами в том случае, если только мы правильно разыграем свою семейную карту. Надеюсь, дети и внуки сохранят свое участие в компании в будущем, независимо от уровня их полномочий. Я искренне в это верю».

Хелен Стенму, 35 лет. Изучала экономику в Лундском университете, но позднее получила специальность учителя школы Монтессори и открыла свой бизнес.

«Я давно мечтала о собственной школе, даже выкупила школу в Брюсселе, но условия были сложными, и мне пришлось закрыть дело. Я всегда любила быть среди людей, хотела иметь большую семью. За семь лет у нас с мужем появилось четверо детей, и теперь, в первую очередь, я занимаюсь ими, а уже потом собственными амбициями.

Мой муж Фредрик взял на себя ответственность за семейный биз­нес. Раньше и мне приходилось много ездить с отцом и быть свидете­лем его активного участия в работе Орифлэйм, Medicover и благотво­рительных проектов».

Именно к благотворительным проектам, например, к школе Livslust, Хелен Стенму испытывает огромный интерес. По ее словам, очень важно дать детям возможность самим строить свое будущее. Хелен надеется, что она и в дальнейшем сможет заниматься вопроса­ми благотворительности в рамках работы Фонда аф Йокник.

«Я очень благодарна родителям за то, что у меня было счастливое детство, потому что они хотели быть родителями, - говорит Хелен и добавляет, что Йонас и Кристина были для нее примером во многом: - Мама всегда была рядом с нами, вся ответственность за нас была на ней. Папа много ездил, был, так сказать, отцом на расстоянии, но когда он выходные проводил дома, то занимался только детьми».

Хелен рассказывает, что раньше была «безнадежно равнодушна к косметике», но сейчас иногда с удовольствием забегает к отцу в офис, чтобы подобрать что-нибудь из продукции.

Йонас аф Йокник с дочерьми Хелен и Анной на юбилейных торжествах в Москве

Дети выросли в состоятельной семье, но Хелен никогда не прида­вала этому слишком большого значения: «Основную часть времени мы проводили за границей и мало чем отличались от других. Отношение наших родителей к жизни - вот что на нас вли­яло. Они ко всему относились доброжелательно, с большим пониманием, делая упор на то, что в жизни важно сохранять доброту к окружающим и что все люди равны».

Анна аф Йокник, 28 лет. Полу­чила юридическое образование и совсем недавно приступила к обязанностям юриста в Орифлэйм, совсем как Йонас и Роберт в своей время. Таким образом, Анна - вто­рой после Александра представитель молодого поколения семьи, для которого Орифлэйм не только дом, но и место работы. «Орифлэйм - часть моего детства, часть нашей семьи. Я ездила с отцом в Моск­ву, в Румынию, видела, насколько увлекательна эта работа. Теперь я сама предвкушаю тот момент, когда полностью смогу посвятить себя Орифлэйм, как когда-то это сделал мой отец» - говорит Анна.

Путь в Орифлэйм для нее не был однозначным. Анна успела пора­ботать в маркетинге и, прежде чем вернуться к юриспруденции, неко­торое время стажировалась в нью-йоркском офисе компании Н&М. На самом деле ее мечтой было работать агентом ФБР, она даже начала изучать криминалистику, которая и привела ее к праву.

Как многие члены ее семьи, Анна тоже интересуется вопросами благотворительности. Она увлеклась проектом «Мой большой день» организации Hand in Hand. Этот проект направлен на воплощение больших и маленьких желаний больных детей, например, организа­ции встреч с их кумирами.

Патрик аф Йокник, 23 года. Как и его двоюродный брат Кристиан, изучает экономику в Лондоне. Патрику было не больше двух, когда он впервые поехал с родителями на конференцию Орифлэйм. Мероп­риятие было посвящено празднованию 20-летнего юбилея компании.

Патрик помнит, как был с отцом на сцене: «Я был свидетелем роста компании, видел, как Орифлэйм объединяет людей разных стран, невзирая на границы. Я понял, как много Орифлэйм значит для огромного числа семей в Восточной Европе. Все это оказало на меня огромное впечатление.

Йонас и Роберт поставили перед собой цели, и не сворачивали с пути, не достигнув их. Потом появлялись новые цели. Они откры­ли секрет успеха: пусть ветер дует в лицо или в спину, главное - не сдаваться ни при каких ситуациях! Их работа связала воедино наши семьи, отношения детей в семьях тоже стали особенными. Когда мы были маленькими, Йонаса и Роберта застать дома случалось не часто. Нам казалось это вполне нормальным. Но когда они были дома, дети для них были важнее всего на свете.

Несомненно, Орифлэйм много значит для всех нас. Я с интересом слежу за деятельностью компании, Medicover и семейного фонда. Мне бы очень хотелось, чтобы мы остались вместе с Орифлэйм для сохра­нения удивительной философии компании».

 

 

У всех есть мечта. О чем мечтаешь ты?

КАЖДЫЙ, КОМУ ПОСЧАСТЛИВИЛОСЬ принять участие в меро­приятиях Орифлэйм или хотя бы прочесть предыдущую главу книги, вряд ли сомневается в том, какое огромное значение имеет мечта в мире Орифлэйм и прямых продаж. Все семь тысяч сотрудников ком­пании и два с половиной миллиона консультантов по всему миру уже знают: «У всех есть мечта». И каждый в свою очередь задавал вопрос самому себе: «А о чем мечтаешь ты?»

Мечта движет миллионами людей, начинающих свою работу в Ориф­лэйм. Все приходили сюда за своей мечтой, иногда даже не одной. И практически все получили желаемое. А о чем мечтают Йонас и Роберт? Сегодня они могут себе позволить любую прихоть. О чем же они мечтали раньше, и какие мечты остались невыполненными?

 

Мечты-1967

 

В ежегодном отчете 2006 года в связи с 40-летием компании братья вспоминают первый год работы в Орифлэйм. Они пишут о том, как они вместе со своим другом Бенгтом Хельстеном мечтали, чтобы у всех была возможность купить хороший крем или красивую косме­тику, чтобы продукция в прямом смысле работала на имидж естест­венной красоты, той самой, с которой люди во всем мире ассоцииру­ют Швецию. Сложно сегодня представить, насколько конкретными были мечты основателей в то время, но едва ли их фантазия смогла бы охватить масштаб компаний, созданных ими позже.

 

Йонас предпочитает мечтам проблемы

 

Йонас аф Йокник на вопрос о его мечтах отвечает вопросом: «Вы име­ете в виду, что мне снится ночью?» Сегодня им движет не мечта при­обретения чего-либо, чего у него нет, а стремление к новому, неизве­данному, интересному. «Меня влекут новые идеи, - говорит он. - Мне нравится сражаться с трудностями, которые требуют свежих, нестан­дартных решений. Когда нужно идти никому не изведанным путем. Пытаться создавать структуру. Подбирать команду. Потом, когда идея уже работает и управлять проектом могут другие люди, приятно отпустить ее в свободное плавание и заняться чем-то новым».

 

Робертом движет любопытство

 

«Когда я недавно выступал в больнице при Институте Karolinska, меня спросили, как мне удается не терять интереса к делу. Мой ответ был тривиальным: я просто очень любопытен и хочу знать больше. Меня удивляет, почему люди вокруг меня не столь любопытны, как я! Когда мне встречается интересный человек, прежде чем я услышу его первый вопрос, я успеваю задать десять вопросов сам. Не будешь любопытным - многое упустишь, - говорит Роберт и продолжает: - После каждой поездки я задаюсь мыслью, стоило ли это мероп­риятие затраченных средств. По поводу последнего мероприятия я точно могу сказать, что да, стоило. А как же, ведь на встрече Всемир­ной ассоциации прямых продаж я сидел рядом с директором концер­на Avon Андреа Джунг и, конечно, успел о многом ее расспросить! Мне также удалось узнать, как работает компания Natura. Я услышал выступление одного человека, который простыми словами объяснил всем, что для того, чтобы жизнь стала лучше, надо изменить то, что уже имеешь. Перемены - вот его призыв. Мы говорим о мечте, а ведь желание перемен вдохновляет к новым действиям».

 

Предприниматели и их мечты

 

По данным Wikipedia, предприниматель обладает талантом видеть возможности и создавать ресурсы для их использования. Предприниматель сам создает новые бизнес-возможности и формирует новые рыночные отношения

Большинство людей мечтает о возможности что-нибудь купить или сделать. Орифлэйм показал многим, как это можно реализовать. Йонас и Роберт об этом не мечтают. Ими движет радость созидания. Возможно, предприниматели и не мечтают так часто, как обыватели. Но они видят возможность создания чего-либо - и настойчиво идут к цели. Достижение цели невозможно без вовлечения других людей, а на саму мечту о достижении цели у предпринимателей зачастую и времени не остается.

 

 

 

 

Будущее - новая глава

ЙОНАС И РОБЕРТ аф Йокник увлекаются историей. «Нас всегда интересовали биографии, начиная с американских президентов и заканчивая такими шведскими политиками, как Таге Эрландер и Улоф Пальме. Мы также с удовольствием знакомимся с историями других предпринимателей, о чем они думали, как работали. Ты понимаешь ситуацию лучше, когда смотришь на события их глазами, - говорит Йонас и добавляет: -У истории можно многому научиться. Никого, может быть, не удивит тот факт, что многое для себя я почерпнул из судьбы Уинстона Черчилля. В моем восприятии Второй мировой войны именно Черчилль стал ключевым персонажем. Меня вдохнов­ляет и современная история. Многие из нас, например, прочли книгу Джека Уэлча об опыте управления одной из самых крупных компа­ний США».

Книга о судьбе и бизнесе братьев аф Йокник прежде всего зна­комит нас с их собственной историей предпринимательства. Братья открыто рассказали о разных периодах своей компании, с сожалением поведали о неудачах, с гордостью поделились успехами. Они поняли, что за каждой победой неизменно следует падение. Но они знают, что потом снова будет взлет. И даже если успех может казаться не таким близким, братья остаются неисправимыми оптимистами.

Они не любят проигрывать, хотя и не всегда в этом признаются. Они знают, что выберутся из самых неприятных ситуаций и обяза­тельно извлекут из них уроки. Вот к чему на конференциях призыва­ет со сцены Роберт: «Всегда стремитесь к тому, чтобы завтра делать свое дело лучше, чем сегодня».

Даже если эта книга больше посвящена истории и мало касается буду­щего, в своих действиях братья всегда устремлены в день завтрашний.

Им хочется знать, как будут развиваться отношения их семьи, ком­пании и благотворительности. Вопрос о роли детей и внуков в процвета­нии семейного бизнеса по-прежнему волнует братьев ай Йокник. «Но эту главу нам еще только предстоит написать», - обещает Йонас.

 

 

Книга написана по материалам интервью с братьями Йонасом и Робертом аф Йокник, членами их семей, а также с бывшими или действующими сотрудниками компании. В ней использованы также официальные данные, предоставленные администрацией компании Орифлэйм, публикации шведской деловой прессы и Интернет-изда­ний. Перечень использованных материалов прилагается.

 

Материалы компании Орифлэйм

 

Oriflame International A.S., Предложение о продаже (Лондонская фондовая биржа)

The Oriflame Corporate Culture

Личные рукописные записи бесед Бенгта Хельстена, Роберта и Йонаса аф

Йокник от 2-3 февраля 1971 года

Oriflame International (Corporate Summary), 1972

Present situation and strategy (рукописные записи), 1988

Переписка председателя Совета директоров и директора концерна о

маркетинговой политике, 2000

«Орифлэйм - натуральная шведская косметика», Академия Орифлэйм, 17 октября 2006 года

Oriflame International (Becoming the natural First Choice, The Human Approach to Direct Sales,etc.)