Лорд саатчи. Президент рекламного агентства м&с saatchi

«Урок в том, что, если вы несете определенные эмоции, у вас всег­да будут последователи и недоброжелатели. Но если вы вообще не испытываете эмоций или выплескиваете слишком много их, у вас не будет ни последователей, ни недоброжелателей. И тогда вам не выжить».

 

 

                                         

                                         ГЛАВА 1

                          1967-1970

Йонас и Роберт аф Йокник давно мечтали о создании

собственного бизнеса, и в конце 1960-х им представился такой шанс. Тогда все и началось. Компания Орифлэйм была создана, перенесена в Брюссель и выведена на международный рынок.

 

                                                                                                                  

 

 

На приеме в стокгольмском Гранд Отеле компания Ovation угощала гостей шампанским и русской икрой

 

На домашние презентации хозяйка приглашала подруг вместе с консультантом по продажам, который и демонстрировал продукцию. Гости могли в спокойной домашней обстановке попробовать и купить предложенные товары. В Швеции такой бизнес был достаточно новым явлением, а за границей он уже был успешно опробован. С 1962 года в Швеции уже работала американская компания Tupperware, которая занималась продажами пластиковых контейнеров для хранения продуктов питания

ТАК СЛОЖИЛОСЬ, что впервые о создании Орифлэйм

задумались не Йонас или Роберт аф Йокник, а их брат Стаффан.

Капитан даль­него плавания, он заинтересовался идеей прямых

продаж во время своего рейса.

Весной 1967 в Швецию прибыл сорокатрехлетний

американец по имени Рой Кул. Его целью было привлечение

инвесторов и продавцов для организации прямых продаж в

компании Ovation International. Он устроил прием с шампанским

и русской икрой в стокгольмском Гранд Отеле. На приеме

Стаффану  аф Йокник и тридцати трем дру­гим гостям было

предложено внести в компанию по 17 500 крон. За эти

деньги участникам был предложен товар для последующей

пере­продажи на так называемых «домашних презентациях».

 Новоявлен­ные продавцы должны были в результате остаться в значительном выигрыше.

На прием был также приглашен и Бертиль аф Йокник, отец брать­ев.

 Ему даже предложили занять место в правлении шведского отде­ления, но Бертиль аф Йокник отказался.

На первой встрече было решено, что товары для дистрибуции доставит в Стокгольм морское судно. Но поставка задерживалась, и морской капитан Стаффан аф Йокник быстро понял, что никакого корабля с товаром так и не будет.

Мистер Кул и не думал завершать сделку, он попросту попытался бежать из страны, но в августе был задержан в аэропорту Арланда и посажен в тюрьму. Тема аферы стала популярной в редакциях газет, статьи подробно рассказывали о том, как семья мошенника с шестью детьми прибыла в Стокгольм из Австралии в марте 1967 года. В отно­шении жилья, еды, напитков и путешествий мистер Кул предпочи тал самое изысканное. Неудивительно, что и офис компании находился на фешенебельной Страндвэген.

  После задержания господина Кула журнал Se    опубликовал репортаж о том, как «косме­тический  мошенник Рой Кул обманул добро­порядочных шведов на сумму более милли­она шведских крон». Заголовок статьи гласил «Шампанское было его тайным оружием», и во всю страницу красовалась фотография мошенника с секретаршей. Кстати, именно она первой заподозрила обман и обратилась в полицию.

Годом позже подробный отчет о задержа­нии Роя    Кула представил Kriminal Journalen в своем 20-м номере. Во избежание возможных требований возмещения ущерба главный виновник фигурировал в репортаже под именем мистера Джона: «Полицейские машины тор­мозили всех у специальных ворот аэродрома, следователи прибы­ли вовремя, и им удалось заметить мистера Джона, выходящего на взлетное поле с супругой в накинутом на плечи леопардовом манто».

Несмотря на протесты, мистер Кул был задержан и через три дня по решению стокгольмского городского суда помещен под стражу как подозреваемый в мошенничестве в особо крупных размерах. Дело стало одним из самых громких в истории уголовной полиции Стокгольма, а его рассмотрением впоследствии занимался Верховный Суд.

Деньги пропали безвозвратно, и тридцать три обманутых инвесто­ра обратились к Стаффану аф Йокник: «Ты же говоришь по-английски, поможешь нам?» Этот же вопрос-просьбу Стаффан переадресовал своему брату Йонасу: «Ты же учился в Гарварде, поможешь нам?»

Братья Йонас и Роберт не раз обсуждали возможность открыть собственную компанию вместе с Бенгтом Хельстен, товарищем Роберта по Высшей школе экономики. Все трое были убеждены, что должны посвятить свою жизнь коммерции, и бизнес-идея у них уже имелась.

Во время пребывания в США Йонас общался со своим двою­родным братом Йоханом Хюльтином, который был намного старше Йонаса, работал врачом и был известен благодаря научному вкладу в изучение испанской лихорадки.

Когда Йонас переехал во Франкфурт и начал работать в компа­нии по производству фотоаппаратов Polaroid, его навестил Хюльтин и рассказал о «фантастическом открытии, которое станет революцией в сфере безопасности автомобилей». Идея заключа­лась в наполнении бампера автомобиля водой для снижения пов­реждений при столкновении.

 

По словам самого Йонаса, его двоюродный брат Йохан «был боль­шим оригиналом, но ему удалось убедить меня в том, что идея была блестящей и что  мне необходимо собрать $50 ООО на получение лицен­зионного права в Скандинавии».

Йонас собрал консорциум для приоб­ретения прав на Скандинавию и поста­вок «водных бамперов» из США. Позднее Йонас уволился с предприятия Polaroid в Германии, Бенгт Хельстен оставил Electrolux, а Роберт аф Йокник ушел из Coca-Cola.    

В протоколе Шведской бамперной компании говорится, что основатели рассчитывали на боль­шой успех от продаж «американских бамперов»

В документе «Протокол совещания в Шведской бамперной компании от 5 июля 1967 г.», отпечатанном Машинописным бюро Стоксюнда, можно прочесть, что «проект обладает превосходными воз­можностями». Однако ни страховые ком­пании, ни такие крупные автомобилест­роительные холдинги, как Volvo и Saab, не увидели этих превосходных возмож­ностей. Американские бамперы не нашли сбыта и, вероятно, до сих пор лежат у кого-нибудь из семьи аф Йокник в сток­гольмских шхерах. Со слов Йонаса, исто­рия эта завершилась следующим образом:

 

«Сосед Роберта насмехался над ним, когда тот разъезжал на своем стареньком синем «Фольксвагене» с новым бампером. Роберт захотел продемонстрировать, как замечательно работает конструкция: при столкновении вода выплескивается и машина остается цела. В под­тверждение своих слов он въехал в стенку гаража соседа. В первые полсекунды ничего не произошло ни с машиной, ни с бампером, зато в следующие стена гаража с грохотом обвалилась».

У проекта не было будущего. Покупателей не нашлось, а с наступ­лением зимы вода в бамперах замерзла. Другими словами, пришло время для новой идеи. Идеи прямых продаж косметики.

«Это неплохой бизнес,- именно так сказал Стаффан, по воспоми­наниям Роберта, - и предложил создать новую компанию, начав сов­местную работу с инвесторами Ovation».

 

            

 

Ген предпринимательства

 

Фамильный герб аф Йокник. Основателем шведской истории рода считается Йохан Давид Йокник (1687

 1779), занимавшийся изготовлением париков. Его правнук, полковник Йонас аф Йокник (1783

 1833), получил дворянский титул из рук короля Карла XIV в 1822 году. Имя Йонаса аф Йокник было внесено в списки Дворянского собрания в 1827 году. Источник: Шведское Дворянское собрание

Род аф Йокник ведет отсчет своей истории с XIX века. В Швецию первая семья приехала из города Данциг в западной Пруссии (сегодня это поль­ский Гданьск). Дед братьев - Йохан Густаф Адольф аф Йокник, родился в семье фермеров Роберта и Мимми аф Йокник.

Согласно записям Шведской энциклопедии 1937 года, он «первое время занимался военной службой, а позднее посвятил себя страховому делу. В 1899-м им было   основано Шведское общество страхования жизни Трюгг, исполнительным директором которого он и был в период с 1899 по 1913 годы». Позднее Йохан Густаф Адольф аф Йокник вернулся в это Общество, успев основать страховую компанию Atlas и поработав гене­ральным директором Пенсионного управления.

Братья рассказывают о своем предке более красочно: дед, по их сло­вам, прошел путь от капрала до лейтенанта. Но как бы то ни было, моло­дой Адольф быстро понял, что профессия военного не станет делом всей его жизни. Поэтому он принял решение поступить на работу в английс­кое страховое общество, планировавшее открыть шведский филиал.

Адольф отправился на встречу по найму в Стокгольм, но военному не удалось произвести должного впечатления на чиновников, и в работе ему было отказано. Адольф не терял надежды и появился на собеседова­нии этого же общества, но теперь в Гетеборге. И снова Адольфа не при­няли. Тогда он поехал в Копенгаген на аналогичную встречу, и здесь его настойчивость наконец-то увенчалась успехом. В возрасте 22 лет Адольф аф Йокник стал агентом по страхованию жизни и генеральным предста­вителем в Швеции.

Адольф аф Йокник, дед братьев, основал страховую компанию Trygg и рано стал заниматься прямыми продажами

За время интенсивной работы на своих английских работодателей аф Йокник приобрел практический опыт и профессиональные знания, которые еще более углубились благодаря изучению деятельности инос­транных страховых компаний» - так представлен в одном из описаний Адольфа

Он искренне верил в пользу страхования жизни, но понимал, что это предложение для мно­гих недоступно, например, для представителей рабочего класса. Так в возрасте 29-ти лет он на взаимных интересах основал страховое общество Trygg, другими словами компанию, владельцами которой становились сами страхователи. Следую­щим звеном этой цепи стало создание Адольфом аф Йокник широкомасштабной организации пря­мых продаж, вероятно, одной из первых в Швеции. Сотрудники занимались продажами страхования жизни на выезде. Премии исправно выплачива­ли каждую пятницу при получении зарплаты, а остальные деньги пускались в оборот.

Позднее Адольф аф Йокник как генеральный директор Пенсионного управления получил зада­ние Правительства разработать систему народного пенсионного обеспечения. Кроме того, он занимал пост председателя правления Государственного банка Швеции на протя­жении более двадцати лет.

Йохан Юлиус Йанссон, пра­дед братьев по материнской линии, занимался инвестициями в строительство, железные дороги и пароходство

Руководителем страхового общества Trygg впоследствии стал отец Йонаса и Роберта Бертиль аф Йокник. Он пришел в общество в 1928 году, а в 1940-м занял пост Адольфа, скончавшегося через три года после этого события.

Мама Маргит (Маргарета), урожденная Йанссон, происходит из ста­ринного купеческого рода города Кальмара. Ее сводный брат Тедде Йанс­сон получил известность в 1980-е годы как основатель компании по тор­говле нефтепродуктами STC.

   В своей книге Tacksam for livet («Благодарен жизни» - ы) он пишет о том, как его дед Йохан Юлиус Йанссон в середине 1840-х годов бедняком приехал в Кальмар, что был он очень способным человеком и что при жизни, будучи отцом 14-ти детей, успел принять участие в строительс­тве одной из самых современных мельниц Европы, основать пароходную компанию и вложить средства в организацию железнодорожного сооб­щения в Кальмар.

Считается, что транскрипция фамилии Йанссон «появилась в период так называемой истерии Бернадотта с модой на все французское, но пос­кольку никто из жителей провинции Смоланд не мог выговорить «Шан­сон», фамилия Йанссон прижилась».

Отец Маргит и Тедде, тоже по имени Тедде, помимо прочего занимал­ся скупкой зерна, владел несколькими табачных фабрик и был основате­лем Общества производителей табака, которое позднее, в 1916 году, поло­жило начало Шведской табачной монополии.

«Мы часто задумывались, каким образом история наших родителей могла повлиять на нас, - вспоминает Йонас аф Йокник. - В школе были ребята намного предприимчивее нас, но именно мы организовали факель­ную фабрику, собирая свечные огарки и самостоятельно изготавливая факелы. Мы даже уговорили родителей позволить нам показать наши факелы на большом празднике. Началось все хорошо, но когда собрались гости, факелы, конечно, погасли, а зажечь их снова не удалось. Еще мы брались за продажу кофеварок, но из этого тоже ничего не вышло. Нам не оставалось ничего другого, как уделять больше внимания учебе».

 

Выросшие в Юрхольме

Братья Йонас и Роберт так же, как их братья Стаффан, Адольф и сестра Катарина, выросли в Юрхольме, пригороде Стокгольма.

«Обстановка в доме под влиянием деда - патриархального и вмес­те с тем разделявшего радикальные взгляды - была соответствующей. Он был знаком с Йальмаром Брантингом, который, говорят, про­сил его занять пост премьер-министра. Дед отказался: скорее всего, просто сторонился политики. Он решил, что мы должны расти не в Юрхольме, а в Брумме, - рассказывает Катарина. - Мы жили спар­танской жизнью в буржуазном замкнутом, архаичном мире. Но у нас были жизнерадостные родители, которые придерживались традици­онного семейного уклада, так что мама всегда была с нами дома. Роди­тели никогда не ругались и, думаю, были счастливы в браке».

Йонас и Роберт вместе со сво­ими братьями,

сестрой и роди­телями Бертилем и Маргит

Катарина продолжает: «Мама была в дружеских отношениях с писателем Йоста Густаф-Йансон, и наша семья даже упоминается в его рассказах о Юрхольме, или Рюдсхольме, как он называл этот район в своих произведениях». «Дед много требовал от отца, а он, в свою оче­редь, требовал того же от сыновей. Роберт и я близки по возрасту; мне кажется, что Роберта часто злило то, что я была девоч­кой и многие радости обходили меня сто­роной. - говорит Катарина, - Мир крутил­ся вокруг мальчишек; все было ради них. Отец многое обсуждал с моими братьями: экономику, политику, страхование. А еще в нашей семье всегда поддерживался дух соревнования: братья даже в школу бегали на время!»

Оба - и Йонас, и Роберт - участвовали в чемпионате Швеции по теннису. Йонас проехал однажды на велосипеде вокруг озера Вэттерн, а Роберт принимал участие в лыжной гонке Васалоппет и в марафон­ском забеге.

 

В 1963 году Роберт аф Йокник про­бежал лыжную гонку Васалоппет за 8 часов, 34 минуты и 4 секунды Йонас аф Йокник готовится к забе­гу на 110 метров с барьерами

Адольф аф Йокник вспоминает: «Мы как-то организовали состя­зание по пятиборью, правильнее сказать, по четырехборью: бег, плаванье, стрельба и теннис. Участвовали Йонас, Роберт и я. Борьба оказалась нешуточной. В Йонасе и Роберте есть или, по крайней мере, был мощный дух состязательности, да и харак­тер у обоих горячий. Но в чем-то они были непо­хожи. Йонас, например, сильно злился, когда играл плохо и проигрывал, но легко справлялся с чувством побежденного, если знал, что играл хорошо. А Роберт, напротив, всегда жаждал только победы, победы любой ценой».

Адольф продолжает: «Дед был в семье большим авторитетом, все здесь, в Юрхольме решал за отца, но отец пытался обращаться с нами иначе. Он поощ­рял наше увлечение спортом, мы часто играли в теннис. Вместо него все решала мать, вот уж где была железная рука! - говорит он и улы­бается. - Именно она подталкивала нас, причем очень твердо, звони­ла учителям, следила, чтобы мы шли только вперед по жизни».

Все братья получили хорошее, хоть и не блестящее образование. Роберт рассказывал, что в школе ему было трудно: он заикался и страдал дислексией. Да и вели себя они с Йонасом не всегда так, как подобает воспитанным детям.

Семья аф Йокник жила здесь, в Юрхольме

Один из соседских ребят, Ульф Беннетер, в своем электронном письме Йонасу и Роберту в апреле 2007 года поздравляет братьев с успехами компании и 40-летием Орифлэйм, а также признается, что в свое время приобрел акции их компании: «...скорее даже в качестве протеста против моего отца, всегда предупреждавшего меня насчет «шалопаев, которым нельзя доверять». Он считал, что ничего толко­вого из вас не выйдет. Вероятно, отец по-прежнему зол на вас за тот случай во время строительства виллы в Юрхольме в 1949 году, когда ты, Йонас (наверняка вместе с Робертом), решил проинспектировать строящийся объект и открыл все краны на только что установленном масляном котле, чем едва не вызвал настоящую катастрофу. Думаю, он вряд ли забыл этот инцидент».

 

Вперед в жизнь

В 1929 году Бертиль аф Йокник отправился в США изучать страховое дело и, скорее всего, остался бы там, но отец ему этого не позволил. Так интерес к Америке и завязанные контакты перешли по наследству сыновьям. Адольф, а позднее Йонас и Роберт хотели тем или иным способом получить образование в США. Адольф и Йонас выбрали Гарвард.

«Йонас и Роберт одинаково торопились чего-то достичь, им нестерпимо хотелось выйти в жизнь. В остальном они очень разные, хотя всегда находили общий язык и дополняли друг друга. Йонас, как и я, более беззаботный, и считает, что всё, так или иначе, встает на свои места, - рассказывает Катарина. - Роберт более осторожен, к тому же, он пуританского склада. Когда мы были молодыми, он счи­тал наши пиршества и веселье чрезмерными, но, заканчивая учебу, сам появлялся на праздниках и гулял вовсю!».

Адольф тоже подчеркивает разницу в характере братьев, и добав­ляет, что она была очевидна с самого детства: «Йонас всегда легко приспосабливался к любой обстановке, быстро сходился с людьми. С годами его темперамент чуть поугас. Мы с Робертом всегда вели себя скромнее. Безусловное первенство я отмечал за старшим братом Стаффаном. Это теперь Роберт обрел совершенно иную роль, и, на мой взгляд, он с ней великолепно справляется».

Объясняя, почему братьям удалось сработаться, Адольф резюми­рует: «Здравый смысл, взаимное уважение и их общая способность видеть главное. Они научились понимать оппонентов и готовы к ком­промиссам».

  Братья Стаффан и Адольф окажут влияние на будущее Йонаса и Роберта, а также на развитие Орифлэйм позже. Стаффан - своей любознательностью, познакомившей его с бизнесом прямых продаж, а Адольф - в качестве стратега при разработке юридических и нало­говых структур Орифлэйм.

Йонас родился 14 августа 1937 года, Роберт - 19 марта 1940. Оба получили юридическое образование в Стокгольмском университете и продолжили образование по коммерческой линии. Роберт закончил Высшую школу экономики, а Йонас получил диплом МВА в Гар­вардской школе бизнеса (до этого он успел позаниматься продажами в компании JC Penny).

Достаточно рано Роберт начал пробовать свои силы в сфере «клас­сических» продаж, торгуя пылесосами компании Electrolux во Фран­ции. Это время знаменито рождением семейных мифов, например, часто пересказывается история, как ему удалось продать пылесос клиенту, в доме которого не было электричества.

Сам Роберт признается, что время, проведенное во Франции, нельзя назвать успешным. Руководители отдела продаж отвозили его в новый жилой район, усаживались в одном из кафе и ждали, когда Роберт обойдет всех жильцов дома. «После многочисленных про­вальных попыток на плохом французском мне удалось наконец ска­зать, что я бедный студент из Швеции, и одна пожилая дама, пожа­лев меня, купила, в конце концов, ручной пылесос, - вспоминает Роберт. - Почета у начальства я не заслужил, но выжил и научился идти дальше, стиснув зубы. Позже меня перевели работать в провин­цию, где во многих домах электричества не было вообще».

После работы в Coca-Cola в Брюсселе Роберт вернулся в Сток­гольм и стал директором по экономике дочерней компании Coca-Cola в Швеции. Йонас тогда работал в США в Polaroid. И оба уже поняли, что быть наемными сотрудниками и растворяться в штате больших предприятий им не хочется.

«Мы были молоды, у нас не было ни семей, ни денег - терять было нечего, - строки из интервью братьев аф Йокник. - Наша мама говорила, что если что-то не получится, мы всегда можем вернуться домой и занять детскую».

Роберту и Йонасу стали интересны небольшие предприятия, хоте­лось попробовать превратить их в успешные проекты. У этого феноме­на не существовало названия вплоть до 80-х, когда деловые издания все чаще стали употреблять такие выражения, как «рисковые капиталисты» и «ангелы предпринимательства». Однако все получилось не совсем так, как того хотелось братьям. В конце концов, они вновь оказались в боль­шой компании, но на этот раз в качестве ее владельцев.

 

60-е : молодость и оптимизм

Если 50-е годы в Швеции характеризуются осторожным оптимиз­мом послевоенного времени, то 60-е стали урожайными для многих компаний, удачно продвигавших свои бизнес-идеи. Какие-то из них меняли стратегию, сместив внимание с производства на продажи.

Родившаяся во время Второй мировой войны молодежь выходи ла на рынок труда, полная амбиций и надежд. Примеров тому много: Asea, LM Ericsson, Electrolux. Продажи и реклама как новый вид деятельности стали занимать устойчивые позиции. Американское влияние чувствовалось в бизнесе, в науке, в образовании. Целью каж­дого квалифицированного специалиста почти всегда была карьера в крупной шведской компании.

Успешные спортсмены наравне с артистами популярных в то время парков отдыха, стали образцом для подражения многих и обрели новый статус. Они буквально стали «звездами» и не сходили со страниц молодежных газет и черно-белых экранов телевизоров.

 

Отцы-основатели- Бенгт Хельстен, Роберт и Йонас аф Йокник

Молодежная мода выплеснулась на страницы газет 60-х. Идеал красоты военных лет изменился. Большие универмаги сделали модную одежду и косметику доступными не только для элиты. Послевоенное поколение начало находить свое место в жизни.

В духе времени Йонас и Роберт аф Йокник и их товарищ по парте Бенгт Хельстен загорелись идеями созидания и движения вперед. То, что выбор троих друзей пал на косметику, стало случайностью, как и использование системы прямых продаж. Однако мысль не останавливаться на одном шведском рынке случайной отнюдь не была: реше­ние было принято сразу. Компаниия получила название «Орифлэйм Интернэшнл».

 

 От продаж на дому к прямым продажам

Достаточно долго торговля парфюмерией в Швеции не была охвачена крупной розничной сетью.Нe было системы дистрибуции, продукция поздно появилась в магазинах.

 Оптовики пытались организовывать закупки устаревшими методами, поэтому неудивительно, что в отрасли созрели условия для конкуренции. Даже если универмаги постоянно и расширяли ассортимент, ниша торговли на дому оставалась свободной. Вместо термина «продажи на дому» все чаще используют термин «прямые продажи», что подразумевает реализацию продукции на домашних презентациях или продажу один на один. Чаще всего, сделка купли-продажи происходит на дому у консультанта/покупателя или на рабочем месте. Но ядром сделки всегда остается личная встреча.

Орифлэйм начал свои продажи с домашних презентаций, но сегодня все больше ис- пользуется принцип продаж «из рук в руки» с помощью каталогов продукции. Кроме того, каждый консультант может выстраивать собственную сеть дистрибьюторов,

Согласно американской отраслевой статистике, соотношение продаж на домашних презентациях и продаж «из рук в руки» выглядит как 30:70, причем с существенным ростом в пользу последних. Эта тенденция наблюдается во многих странах мира.

 

Терминология

В данной отрасли у слова «продавец» имеется несколько синонимов, и такие термины, «как агент по продажам», «дистрибьютор» и «консультант» обычно считаются равнозначными. Как и выражения «прямая торговля», «прямые продажи» и «продажа на дому», понятия «домашние презентации» и «домашние встречи» тоже уравниваются и могут рассматриваться как форма продаж на дому.

 

Первая встреча 14 августа 1967 года - первые шаги

ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА трех основателей Орифлэйм состоялась 14 авгус­та 1967 года. Йонасу в тот день исполнилось 30 лет, и он хорошо пом­нит события этого дня: « Мы договорились о том, что вместе с обма­нутыми дистрибьютерами Ovation создадим новую компанию. Бенгт Хельстен уволится из Electrolux и будет отвечать за организацию деятельности в Швеции, Роберт займется бухгалтерией и логистикой, а я финансированием».

Для регистрации компании Йонас обратился к нотариусу Класу Феландеру и в адвокатскую контору Грёнберга. Пришла пора поиска денег для всего необходимого предприятию: от названия и логотипа до продукции и персонала.

Стаффан аф Йокник вместе со своей супругой Леной ранее уже занимался косметикой, поэтому неудивительно, что именно он был приглашен в Гранд -Отель на встречу Ovation.

«Стаффана привлек не только опыт в косметическом бизнесе,

говорит Роберт аф Йокник, - Он всегда хватался за новые возможности и так попал в Ovation. Стаффан любил авантюры, был удиии тельным рассказчиком, обладал природным обаянием. К сожалению, два года назад он скончался».

«Орифлэйм могло бы и не быть, если бы Стаффан в свое время не предложил нам им заняться, - убежденно говорит Йонас и добавляет:

Но и без нас ничего бы не вышло. Стаффан попросил меня, Роберта и Бенгта Хельстена стать руководителями компании и создать необходимые условия для успешной деятельности».

Стаффан был мерным председателем правления, но в работе компании участия не принимал. Вместе с супругой он занимался дистрибьюторством через офис на Валгаллавэген в Стокгольме.

Средств для открытия деятельности требовалось относительно немного, но тем не менее был нужен заем. Швеция тогда не была стра­ной малого предпринимательства. Рисковый капитал можно было получить только в банках, которые отнеслись к проекту без всякого интереса. Все кроме одного.

В банке Скандинавии партнеры встретились с Арне Эгрен, став­шим позднее директором FinansSkandic - дочернего предприятия банка SEB . Oн выразил скептическое мнение о столь необычной идее, но поскольку трое инициаторов проекта были готовы лично внести ни 18000 крон, директор выписал чек на 100000 крон, сказав при этом следующее: «Все это неразумно. У вас по два высших образования, отличная

Стаффан и Роберт аф Йокник на одной из

 пер­вых конференций по продажам Орифлэйм

работа, а вы хотите продавать губную помаду па домашних

встречах. Я лично ничего не понимаю. Но раз уж вы сами так сильно верите в свое дело и даже готовы ради него оставить свою работу, то мне остаётся только поверить в вас»,

Начало было положено.      

За счет собственных средств, гарантийных обязательств и кредит­ного чека Банка Скандинавии троим энтузиастам удалось основать компанию. Изначально их общая доля в «Орифлэйм Интернэшнл» составила двадцать процентов, в то время как остальной капитал рас­пределился между участниками презентации Ovation, на каждого по два процента.

Когда осенью 2006 года Арне Эгрен спросили, что он помнит о той встрече, сыгравшей почти 40 лет назад решающую роль в судьбах троих предпринимателей, он ответил: «Мало что помню, у меня таких предложений было по десятку в день. Как банкир я первое время сле­дил за развитием ситуации, мне было важно получить подтвержде­ние, что принятое мной решение было верным. Позднее, уже в част­ном порядке, я искренне радовался их успехам».

 

 

Франц Г. Бенгтссон и Орифлэйм

 

Предприятию было необходимо новое название. Называться Ovation они уже не могли, но старое название по-своему повлияло на выбор нового. Поставщик Кольмар так и держал на складе большую партию упаковки, заказанной в свое время мистером Кулом для компании Ovation. Немалое число бутылочек и баночек с тисненной заглавной буквой «О» по-прежнему пустовали, и для того, чтобы всю эту упа ковку использовать, название компании непременно должно было начинаться с буквы «о».

Стаффан аф Иокник вместе со своими дистрибьюторами Бир гиттой Францён и ее супругом Хансом пытались подыскать удачное название, удобное для использования на международных рынках, Среди прочих вариантов была даже «Орхидея», но тут работавши и учителем истории Ханс Францён предложил: «А как насчет французского Орифламм?»

 

 

Баллада о музыкантах французского короля

Пришли мы из Бургундии и дальше из Гиени, Оставили

Брабант, Нормандии зеленые красоты. И не увидели

сторон мы тех со всем

С тех пор, как барабанщиками ходим с королевской ротой.

Там высоко, где Альпы гребнем встанут,

Иди, труба зовет,

За Карлом-королем и Орифламм

Туда, где Рим встает!

Наши вымпелы, штандарты

Синий ветер понесет,

В средние века слово «ориф­ламм» относилось к обозначению трех-  или пяти-

 косичных боевых знамен француз­ских королей

 Где в лилиях Тоскана расцветет. 

«Королевский боевой стяг стал символом нашей компании, - гово­рит Роберт аф Йокник и добавляет: - Настоящей войны, конечно, не было, но за каждый новый рынок нам приходилось сражаться. Итоги 2007 года показывают, что нами проиграна битва в 10-ти странах, но в 60-ти победа осталась за нами!»

Слово «Орифлэйм» стало официальным названием компании. Этот выбор оказался очень удачным: с ним было легко выйти на меж­дународный рынок и оно отлично ассоциировалось у потребителей с продукцией красоты. С таким названием сильной стала и торговая марка компании. Так стоит ли обращать внимание, если кто-нибудь когда-нибудь, услышав слово «Орифлэйм», подумает, что речь идет об одноразовых зажигалках?!

Слова «орифламм» и «орифлэйм» происходят от латинского auriflamma и переводятся как «золотое знамя»

 

Орифлэйм обретает форму

Отец БенГта Хельстена Свен был директором рекламного агентства Gumaelius. Вернувшись с ним домой из поездки в Испанию, Бенгт при­вез проект логотипа «Созданный Бенгтом и его отцом логотип про­служил компании более 30-ти лет», - рассказывает Йонас аф Йокник.

ORIFIAME

international

Первым офисом компании Орифлэйм стала двухкомнатная, квар­тира на улице Линнея в центре Стокгольма. Но уже через пару месяцев оказалось, что места недостаточно. Йонас аф Йокник нашел новый офис на Тоттевэген в стокгольмском пригороде Сундбюберг, недалеко от футбольного стадиона Росунда в Сольне. Затем последовал еще один переезд, на этот раз в здание Ротогравюр в Бромме, прежде чем компания перебралась на свой первый адрес в Брюсселе.

Kolmar стал основным поставщиком, за поставку упаковки взя­лись Hellberg&Olsson. «Они нам доверяли и предоставили необхо­димый кредит. А затем все стало развиваться стремительно. Уже в октябре-ноябре поступили первые товары, - вспоминает Йонас аф Йокник. - Kolmar был ведущим производителем косметики и средств по уходу за кожей в Англии. Менеджер отдела продаж Джордж Ноулер и директор компании Тони Спенсер лично заинтересовались деятельностью нашего предприятия, внимательно следили за работой «этих сумасшедших молодых шведов» и всячески нас поддерживали». В вопросах упаковки Бил Хельберг также принимал активное участие и даже, по воспоминаниям Йонаса, заявил: «Как я вижу, вы абсолют­но ничего не смыслите в том, чем занимаетесь. Но я готов помочь вам найти поставщиков, если вы дадите мне гарантийное подтверждение на сумму в 75 000 крон».

Так появился первый ассортимент продукции Орифлэйм, кото­рый состоял из декоративной косметики и нескольких кремов для кожи. Надо сказать, что качество продукции было на порядок выше имеющихся на рынке аналогов.

Первая поставка была отправлена в Мальмё, где Стиг Расмуссон бесплатно арендовал подвал для склада. Сегодня, 40 лет спустя, он вспоминает, что был вынужден экономить на всем. «Нам даже при­ходилось выклянчивать какие-то картонные коробки. В первом кон­тейнере их было 630 штук, и работали мы тогда на износ, - говорит он и добавляет: - Но нам было весело, братья ведь такие замечательные ребята. Им действительно удалось создать особую атмосферу». Пер­вая собственная продукция компании упаковывалась лично всеми сотрудниками на столе для настольного тенниса у Стига Расмуссона.

«Нам скорее всего повезло, что мы не обо всем знали, - размыш­ляет вслух Роберт аф Йокник: - Прошло немного времени, и мы столкнулисъ с организованной конкуренцией в лице Avon и Amway с их многомиллионными продажами на собственных рынках. К счастью, в то время нам это было неизвестно».

Фотография стола для настольного тенниса с тех пор неизменно присутствует на всех конференциях Орифлэйм, когда речь заходит о первых шагах основателей. Этот стол превратился в символ успеш­ности любого начинания.

 «В сфере прямых продаж символы и легенды имеют огромное зна­чение. Нужно ко всему подходить с энтузиазмом, становиться при­мером для других», - продолжает Йонас. «Конечно, для презентации на конференциях многие наши истории мы слегка «отполировали», чтобы придать им, так сказать, более гламурный вид. Но в основном они правдивы», - подводит черту Роберт.

 

Воплощая мечты

«С ПОМОЩЬЮ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ мы воплощаем мечты, - гово­рит Роберт аф Йокник. - Получить все, что пожелаешь и в конце кон­цов стать экономически независимым человеком. Действительность доказала правдивость моих слов: многие зарабатывают сейчас боль­ше, чем сами того ожидали. Наши коллеги из топ-менеджмента ком­пании постоянно напоминают нам о том, что мы как представители Орифлэйм должны собственным примером показывать, какого уров­ня достатка можно достичь. Уж если мы не можем себе этого позво­лить, то как другим поверить в то, что это возможно?!»

«Но ведь и здесь, в Швеции, да и в Брюсселе, где живет Йонас, это не принято», - добавляет Роберт, слегка смущаясь.

 «Мы пригласили всех тех, кто отдал свои сбережения на той легендар­ной встрече в Гранд Отеле. Среди них были стоматологи, архитекторы, вос­питатели детских садов и домохозяйки. Многие из них по-прежнему вери­ли в возможность получения легких денег. Большинство из этих людей, конечно, не умели торговать и понятия не имели о финан­совой стороне бизнеса или бухгалтерии, - продолжает Роберт. - В нашей компании за финансы отвечал я. До сих пор храню наш со Стаффаном первый отчет о продажах. На нем моей рукой написано слово «КАТАСТРОФА». Позже результаты стали гораздо лучше».

Костяк организации по продажам составили 10-15 дистрибьюторов, торго­вавших ранее пластиковой продукцией Tupperware на домашних презентациях.

 

Роберт и Йонас сами опробовали различ­ные формы прямых продаж, но ничего не знали о домашних встречах, губных помадах и прочей косметике.

Первый отчет о продажах Стаффана и Лены аф

 Иокник, подписанный Робертом в 1968 году

 «В 60-е годы широко обсуждалась тема отчетности малого предпри­нимательства, - рассказывает Роберт, пытаясь передать дух того време­ни. – Премьер-министр Швеции Улоф Пальме однажды заметил, что ему надоело слышать оправдания представителей малого бизнеса о том, что якобы «собака съела все квитанции». Не знаю, приходилось ли Улофу Пальме слышать подобные доводы на самом деле, но таким был взгляд многих представителей правящей партии на малое предпринимательс­тво. Этим и объясняется сложность законодательного и экономического регулирования в отношении малого бизнеса. Требования, предъявляемые к обычному продавцу, было зачастую невозможно выполнить. Люди, зна­ющие, как вести торговлю, не умели вести бухгалтерию. Как-то я отпра­вился в провинцию Смоланд, чтобы поговорить с одним из наших луч­ших Консультантов. Увидев, в каком беспорядке он держал свои бумаги, я понял, что толку от его работы будет мало. Тогда я ему сказал: „Пойди в лес и выкопай большую яму. Свали туда всю свою бухгалтерию и как следует закопай. Потом пожалуешься на свою собаку, и тебе назначат дис­креционный налог. Так сделай вывод и держи все квитанции в порядке"».

«Это стало мне уроком. Если мы хотим, чтобы наши Консультанты зарабатывали деньги, значит необходимо следить, чтобы правила ведения бизнеса и государственные законы выполнялись», - добавляет Роберт.

 

Новая организация Консультантов

Многие люди, стоявшие у основания Орифлэйм, сыграли большую роль в развитии компании. Одним их них был Стиг Расмуссон. Про­читав объявление Ovation, он продал дом, вложился в новую идею, но деньги пропали.

В Орифлэйм он проработал долго. Сначала был консультантом, а потом до пенсии заведовал складом. Но это было уже много лет назад. Теперь на вопрос о том, когда он понял, что дела у компании пойдут в гору, он отвечает: «Я этого никогда не понимал. Всегда было что-то, в чем мы могли стать лучше, да и времени у меня не было, чтобы остановиться и задуматься об успехе компании».

Как и многие другие, Стиг пришел из компании Tupperware. Имен­но его опыт привел к успеху организацию продаж, которую с таким трудом создавал Бенгт Хельстен. Стигу приходилось работать с боль­шим количеством сотрудников, так до конца и не понимавших, чем именно они занимаются.

Стаффан аф Йокник и его супруга Лена успешно справлялись с прода­жами в Стокгольме. Им также удалось привлечь к себе пару опытных про­давцов, ставших впоследствии руководителями отделений в Стокгольме. Маргарета Росен была одной из них. Всю оставшуюся жизнь Маргарета проработала в Орифлэйм. Она стала победительницей первого конкурса среди консультантов, выигравшей поездку в США.

«Она была чрезвычайно успешным Лидером, - говорит Йонас. - В 2005 году Маргарету пригласили на менеджмент-конференцию Ориф­лэйм в Марбеллу (Испания). Она согласилась и приехала. Маргарета по- прежнему была полна жизни и любила Орифлэйм всей душой».

«Конечно, - подтверждает сама Маргарета Росен во время разговора осенью 2006 года, - я по-прежнему энергична и не растеряла своих ста­рых клиентов. Я могла бы продавать сколько угодно, но мне уже семьде­сят четыре, пора подумать о покое».

Эта женщина работала вместе со Стаффаном аф Йокник и всегда отмечала сплоченность братьев в работе: «Командный дух - важнейшая составляющая нашего бизнеса. Терять его недопустимо. Забота о консуль­тантах и клиентах всегда стоит на первом месте. Участие в людях, эмпатию братья демонстрировали задолго до того, как это слово стало мод­ным. Им было не все равно».

Очень рано стало очевидно, что модель управления компанией оказа­лась не слишком удачной. Многие из совладельцев с энтузиазмом давали советы административного характера и совсем не интересовались орга­низацией продаж, хотя с удовольствием появлялись в офисе на Тоттвэген в Сюндбюберге, чтобы в очередной раз напомнить трем основателям о том, что они являются лишь миноритарными владельцами. Осенью 1967 года деньги закончились, и совладельцы компании были поставлены перед сложным выбором.

На встрече в отеле Hoglands в Нэсще трое руководителей выступили с ультиматумом. Вот что вспоминает об этом Йонас: «Либо мы меняем структуру владения таким образом, что в наших руках остается боль­шинство, либо уходим и ликвидируем предприятие. Кроме того, тот, кто действительно умеет продавать, должен доказать это на

практике. Остальным стоит покинуть компанию. Решение должно быть принято через четыре часа».

Бенгт Хельстен, Ионас и Стаффан аф Иокник на встрече с совла­дельцами компании в отеле Hoglands в Нэсще в 1967 году

 «В то время все решения принимались на больших встречах, - про­должает Роберт. - Развернулись горячие дискуссии. Нас, помимо всего прочего, обвиняли в том, что мы собираемся организовать переворот и присвоить себе компанию. Поздно вечером все разрешилось: в результате новой эмиссии в наших руках оказалось 60% акций компании. Очеред­ной шаг в сторону создания собственного бизнеса был сделан!»

Драматичность ситуации для братьев усугублялась еще и тем, что их отец был тяжело болен и мог следить за развитием ситуации только на расстоянии. Субботним вечером ему успели передать по телефону радос­тное известие о том, что предложение принято, но в эту же ночь он скон­чался от сердечного приступа.

 

Конкуренция с эксклюзивной парфюмерией

КОСМЕТИКА И СРЕДСТВА ПО УХОДУ ЗА КОЖЕЙ в 50-60-е годы в Швеции продавались только в эксклюзивных магазинах с небольшим ассортиментом торговых марок: Elizabeth Arden, Helena Rubenstein, Max Factor, Estee Lauder и Chanel. В рекламных роликах того времени звезды кино позиционировались как люди, которые пользуются кос­метикой класса люкс.

Но уже в середине 60-х появились новые имена, и теперь не толь­ко из Франции: знаменитая Carnaby Street с магазинчиками авангар­дных британских дизайнеров и легендарные Beatles, чья музыка стала известной по всему миру. Молодежная мода набирала темпы. До Шве­ции добралось имя британской законодательницы моды Мэри Квант, и целое поколение девушек-подростков начало пользоваться тушью, подводкой для глаз, лаком для ногтей и помадой.

Молодежи требовалась декоративная косметика. Рынок был огро­мен. Вот тогда и появился Орифлэйм с новой бизнес-идеей. Компания не стала первой на рынке прямых продаж Швеции, но первой предло­жила покупателям приобретать косметику в домашней обстановке.

«Многих заинтересовала возможность больше узнать о средствах по уходу за кожей, попробовать продукцию, задать вопросы, на кото­рые в эксклюзивных магазинах просто не хватало смелости, - разъяс­няет Роберт. - Именно поэтому наши домашние презентации стали отличной формой реализации косметики».

«Дистрибьюторы привлекали женщин, согласных работать несколько часов в день за комиссионные, - объясняет Йонас. - За 50 крон они могли приобрести у нас достаточно большой демонстраци­онный набор пробников с полным ассортиментом нашей продукции. Их работой было попытаться убедить одну из своих подруг пригла­сить к себе домой пять-десять друзей для встречи с консультантом, который рассказывал о возможностях компании и показывал продук­цию. Естественно, этот человек и собирал заказы. Динамика продаж и сам характер домашних вечеринок способствовали ошеломляющему успеху дела. В индустрии красоты это было совершенно новым явле­нием для Швеции, Скандинавии, да и для Европы в целом, и оно с каждым днем приобретало все большую популярность».

 

Качество продукции

Уже осенью 1967 года Орифлэйм пригласил на работу первых специ­алистов по уходу за кожей - косметологов. Одной из них стала Улла- Бритт Нильссон. Она проработала в компании больше тридцати лет.

«Все началось в Сюндбюберге в офисе Орифлэйм, куда нас при­гласили на кофе в праздник святой Люсии. Четверо приглашенных из пятерых потом в течение многих лет продолжали работать в ком­пании, каждый в своей стране. Обучение продавцов-консультантов, а также региональных менеджеров входило в круг наших обязан­ностей. Мы разъясняли, что такое уход за кожей и какого эффекта можно достичь с помощью нашей продукции. Важно было, чтобы все понимали, насколько решающим может быть высокое качество про­дукции. Мы бы никогда не продали более одной упаковки, если бы наш товар не был самым лучшим», - вспоминает Улла-Бритт, на мгно­вение вернувшись в привычную роль тренера по продукции.

Ингрид Лагергрен входит в число нескольких экспертов компа­нии, разработавших серию продуктов по уходу за кожей. Эта жен­щина оказала большое влияние на дальнейшее развитие Орифлэйм и была незаменимым помощником Йонаса и Роберта.

Со временем Ингрид заняла пост руководителя шведского отдела продаж и обучения консультантов. Она пришла в компанию из Мах Factor в 1968 году и проработала в Орифлэйм до ухода на пенсию двадцать пять лет.

Ингрид Лагергрен (в центре) всех научила петь, даже Йонаса и Роберта, так что «ни одна встреча не заканчива­лась без песни»

«Ингрид стала одним из ключевых сотрудников, и без преувеличе­ния можно сказать, что ее фантастическая индивидуальность помог­ла создать шведское отделение Орифлэйм», - говорит Роберт. Согла­шаясь с братом, Йонас добавляет: «Ингрид - удивительная женщина, добрая, живая, мудрая. Она обладала способностью увлекать людей, любила вести наши мероприятия. Всех нас она научила петь, встречи с ее участием непременно начинались и завершались песней. Очень скоро ее стали называть «мамой Орифлэйм», и, я думаю, что для мно­гих встреча с ней становилась незабываемой».

Компания чуть не потеряла Ингрид уже в первую неделю работы. Йонас организовал для нее встречи в Мальме и затем в Йонщепин- ге. Из экономии Ингрид решила проехать весь путь самостоятельно, за рулем. Вернувшись через три дня, она первым делом направилась к братьям и выпалила: «Увольняюсь». Ингрид Лагергрен проеха­ла восемь часов, чтобы успеть на встречу к 15:00, но оказалось, что встреча была назначена на 19:00, да и людей собралось совсем немно­го. Приехав в Йонщепинг, она вообще никого не застала. Мероприя­тие, как ей сказали, прошло накануне. Это рассердило Ингрид, и она решила, что если компания работает таким образом, то ей не хочется становиться ее частью.

«Мы попытались объяснить, что именно для решения подобных проблем она нам и была нужна, и смогли ее убедить, - рассказывает Йонас. - Неоднократно впоследствии она говорила, что принятое ею в тот день решение стало самым важным в ее жизни. Кстати, и для Орифлэйм тоже».

В 1968 году в Орифлэйм пришел Рольф Йерпе, ради работы руко­водителем отдела закупок оставивший компанию Barnangen.

«Он был неразговорчив, но сразу понял, что нам необходимо, - говорит Йонас. - У Рольфа был великолепный опыт. Мы его люби­ли, и он много сделал для нашей компании. Рольф тоже остался у нас навсегда, проработав более тридцати лет сначала в Стокголь­ме, позднее в Брюсселе, Лондоне и Мальме. Он обладал уникальной способностью воплощать идеи Бенгта, Роберта, Ингрид и мои, наши задумки и наброски в готовом продукте. Компьютеров в то время еще не было, так что работа, которую он выполнял, впечатляла многих. Например, расчеты. Именно Рольф руководил работой по переводу системы продаж на каталожную. В том же году к нам на работу при­шел Ингемар Валленборг. Через несколько лет он оставил компанию, но потом вернулся и проработал у нас до конца 90-х, до самой пенсии. Его вклад много значил для Орифлэйм. В лице Ингемара Рольф полу­чил профессиональную поддержку для развития системы финансо­вой отчетности, четко отражавшей наши доход и прибыль».

Ингемар Валленборг до сих пор помнит, какими трудными были первые годы: «Экономили на всем. Иногда приходилось совсем туго, хотя на зарплату денег всегда хватало. Поставщикам нередко прихо­дилось ждать оплату за продукцию, но многие верили в нас, им нра­вилось работать с Орифлэйм. А еще в Швеции в то время продукция потребительской косметики облагалась налогом на предметы роско­ши. Для нас это было в некоторой степени проблематично. Однако решение было найдено: мы создали отдельное оптовое предприятие Thomax Trading, через которое и вели торговлю для снижения нало­гообложения. Компания получила название по имени ее основателя, двоюродного брата Томаса аф Йокник. Проблемы такого рода часто решались с помощью советников: бухгалтера Нильса фон Сидов и адвоката Класа Феландера. Нам даже удалось взять заем под наши счета в одной компании в Сведале! Да, трудные были годы.... Помню, как перед одной из наших конференцией в Римини Роберт мне сказал: „Поехали, Валлис (так называли Ингемара Валленборга в компании), а то может больше и не доведется!..."»

Личное развитие

В 1969 году стало ясно: трое основателей выбрали верный путь в биз­несе. Прямые продажи приносили доходы, а домашние презентации становились все более популярными. Люди не только получали воз­можность дополнительного заработка, но и развивались в личном плане на новой работе.

«Опыта продаж у многих не было. И вот стало видно, что люди растут, обретают уверенность и способность выступать перед пуб­ликой. Им было приятно принимать участие в чем-то особенном, - рассказывает Роберт. - С тех пор мы всегда заявляли о том, какие возможности открываются перед человеком в этой отрасли: развитие индивидуальности, создание собственных методов работы и, конеч­но, обретение экономической независимости. Карьерная лестница Орифлэйм обрела важный статус. Движущей силой процесса стали теперь не только продукция и методика продаж, а сплоченность и дружба. Ну и способность Ингрид вдохновлять, разумеется!»

 

Карьерная лестница

Важным стимулом в работе Орифлэйм стала возможность внутрен­него карьерного роста. С самого начала продвижение вверх представ­лялось в виде лестницы, первая ступень которой называлась «Гость», вторая - «Хозяйка», третья - «Младший Консультант», далее «Кон­сультант», «Директор группы» и «Директор группы с автомобилем». Каждому уровню соответствовали финансовые и прочие льготы, например, участие в конференциях. За годы лестница неоднократно видоизменялась, но всегда имела важнейшее значение в работе кон­сультантов.

Карьерная лестница Орифлэйм основывается исключительно на реальных результатах продаж. Невозможно «купить» себе определен­ный уровень, как, например, в организациях продаж, построенных по принципу пирамид.

Мотивация, желание двигаться вперед и энтузиазм стали краеуголь­ными камнями культуры компании. Их важность не утеряна и сегодня: до сих пор они по-прежнему связаны со ступенями карьерного роста. Большое значение для тех, кто продвигался вверх по лестнице, имели также и семейные связи. Работа зачастую велась целыми семьями.

«Орифлэйм стал семейным бизнесом, в основе которого всег­да лежали семейные ценности, - говорит Роберт. - Мы также стали семьей для многих людей, успешно стартовавших в нашей компании и продолжающих строить собственный бизнес».

ДИРЕКТОР ГРУППЫ С АВТОМОБИЛЕМ

ДИРЕКТОР ГРУППЫ

КОНСУЛЬТАНТ

МЛАДШИЙ КОНСУЛЬТАНТ

ХОЗЯЙКА

ГОСТЬ

 

. ЛЕСТНИЦА УСПЕХА ОРИФЛЭЙМ-Стремитесь вверх, к ступени Менеджера группы, и вы сможе­те попасть на международную конференцию Орифлэйм

 

 

 Натуральная шведская косметика

ПЕРВЫЙ АССОРТИМЕНТ состоял из основной продукции: средств по уходу за кожей, губной помады, туши для ресниц - в общей слож­ности около двадцати наименований.

Продуктовая линейка развивалась далее, и вновь решающую роль в этом процессе сыграла Ингрид Лагергрен. У нее был опыт работы в раз­ных косметических компаниях, к тому же она всегда могла определить, какой продукт необходим сейчас в данной продуктовой линейке. Благо­даря этому крем Tender Care стал основой ассортимента.

Братья быстро осознали необходимость создания торговой марки, обладающей собственным лицом. Прошло еще несколько лет, и в результате появился термин «натуральная шведская косметика».

«Продукция по уходу за кожей разрабатывалась нами на основе трав и растительных экстрактов и содержала малое количество отду­шек во избежание аллергических реакций, - вспоминает Роберт аф Йокник. - Одна из первых серий была создана на основе березового экстракта. Мы с самого начала хотели обойтись без тестирования на животных, но пришли к этому чуть позже».

Со временем стало ясно: упор на натуральную продукцию из Швеции одно из главных слагаемых успеха Орифлэйм. Стоит, однако, признать, что в пользу этого решения сыграла не идеология, а скорее коммерческий расчет.

«Мы были убеждены, что основным направлением станет произ­водство гипоаллергенных средств по уходу за кожей с низким содер­жанием химикатов, что позднее стало трендом для всей индустрии косметики. Одной из таких компаний была Body Shop, появившая­ся на рынке десять лет спустя. Таким образом, мы стали пионерами натурального направления в средствах по уходу за кожей», - говорит Йонас аф Йокник.

Сначала на мысль о производстве натуральных косметических средств натолкнул простой коммерческий расчет. Но братья уже давно интересовались вопросами охраны окружающей среды, и со временем это увлечение переросло в активную деятельность.

Родители часто брали детей с собой на природу. Папа Бертиль всегда следил за тем, чтобы сыновья занимались спортом на свежем

Om Ni angrar kopet har Ni full returratt inom fjorton dagar efter mottagandet av varoma. Vi aterbetalar i dylika fall kopesumman от Ni kontaktar Er konsulent eller vander Er direkt till

OR!FLAME INTERNATIONAL AS

Box 100

 

воздухе. Ионас до сих пор совершает продолжительные поездки на велосипеде, как только у него появляется свободное время. Роберт занимается бегом и любит прогулки по лесу: «Лес стал для меня эликсиром жизни. На природе я получаю заряд бодрости и вдохновения. Именно здесь на протяжении 20-25-ти лет крепло мое желание заняться исследованием вопросов здоровья».

Givetvis galler dven den lagstadgade angerveckan

Помимо работы с натуральными ингреди­ентами для Орифлэйм Йонас и Роберт зани­маются разработкой темы здравоохранения на страницах журнала Prosana, который публику­ет результаты исследований в области альтер­нативной медицины.

«Образ холодной естественной красоты шведской женщины» лежит в основе реклам­ных образов Орифлэйм подобно тому, как шведский стиль управления сформировал новую философию руководства компаниями. Даже после работы в многих странах Ориф­лэйм остается истинно шведской компанией.

For dig som tanker рй vad du ater.

 «Уникальностью торговой марки, ее при­влекательностью для потребителей мы во многом обязаны концепции натуральной шведской косметики, - признает Роберт, в который раз подчеркивая «шведскость» Орифлэйм. - Речь идет не только о самой продукции или ингредиентах, но и о нашей культуре предпринима­тельства. Швеция - это сильный бренд, который многие ассоциируют с качеством, честностью и нетронутой природой. Мы всеми силами пытаемся подчеркнуть принадлежность к нашей стране, поэтому офисы Орифлэйм в разных уголках мира зачастую напоминают пред­ставительства шведских туристических агентств».

В 1976 году ком­пания Орифлэйм вывела на рынок продукты, пред­назначенные для поддержания здо­ровья, но прода­вались они недол­го. Теперь они снова появились в ассортименте

Так было в начале пути. Сегодня национальный характер бренда по-прежнему силен, но не столь буквален: холодные блондинки пере­стали доминировать на страницах каталогов, а идеал красоты Ориф­лэйм теперь представляют женщины из самых разных стран.

Первое время с рекламных носителей компании смотрели лица сотрудников и их знакомых, но уже скоро для продвижения продук­ции стали привлекаться профессиональные модели. Сейчас в реклам­ных компаниях используются снимки самых востребованных фото­моделей, сделанные фотографами мирового уровня.

 

Tender Care. Нежная забота

Кремы для кожи всегда были бестселлерами Орифлэйм. В 60-е годы они были в новинку для большинства женщин, в особенности для тех, кто жил вдали от больших городов. Компания смогла предложить несколько типов крема для сухой и жирной кожи. Так появились ночные кремы в розовой баночке с золотым вензелем на крышке.

Tender Care

 легендарный про­дукт Орифлэйм. В настоящее время он изготавлива­ется на фабрике в Индии. За все время его сущест­вования продано более 40 милли­онов единиц

 «Наш крем для ног тоже пользовался боль­шой популярностью, - говорит Роберт, объясняя гспехи бренда НТН и свое желание создать нечто подобное. - В креме НТН содержалось 10% кар­бамида, другими словами, мочевины - вещества, способного поглощать влагу из воздуха. Однако на нашей фабрике заявили, что для сохранения текстуры крема мы не можем добавить в формулу более 5% карбамида. Совершенно случайно я упомянул об этой проблеме при нашем соседе, возглавлявшем исследовательскую группу концерна-производителя продуктов питания Findus. „Почему не получится? Еще как получится! - заявил он. - Если мой майонез не растекается, то и твой крем не будет!" И ведь получилось!»

Каким был самый популярный продукт Орифлэйм? «Крем пред­назначался для ухода за кожей век и продавался в баночках по 25 г. Видимо, было в его формуле что-то, что пришлось по вкусу всем, и это сразу сделало его лидером», - рассказывает Йонас, с гордостью добавляя, что и сейчас, спустя 40 лет, крем, получивший название Tender Care, практически сохранил свой состав и пользуется славой •волшебного продукта».

«В чем «волшебство» нашего крема, мы догадались после того, как стали получать большие заказы из одной больницы в Финлян­дии. Врачи обнаружили, что наш крем хорошо помогает от ожогов», - объясняет Роберт.

«Так с помощью этого крема, а также сотен ежедневных домаш­них презентаций, где можно было попробовать и купить продукт, нам опять удалось удвоить продажи, - продолжает Йонас. - Кроме того, нам представилась возможность реструктурировать менедж­мент, чтобы прежде всего помочь Роберту. На его плечах и так уже был неподъемный груз: финансовая отчетность, товаропотоки, пос­тоянно растущая сеть поставщиков».

«Только в России за первый день каталога было продано 374 000 единиц Специального смягчающего крема. А всего у нас был милли­он банок, и разошлись они очень быстро», - рассказывает Роберт на встрече весной 2007 года.

 

Нужно встречаться с людьми!

ИЗНАЧАЛЬНО КЛЮЧЕВЫМИ КОНСУЛЬТАНТАМИ ОРИФЛЭЙМ были бывшие дистрибьюторы Tupperware, хорошо знакомые с пря­мыми продажами. Конференции и обучающие курсы для консуль­тантов проводились с самого начала. Главное сообщение, которое получал каждый консультант, прошедший обучение, до сих пор используется брать­ями на презентациях о компании: «Чтобы увидеть результат, нужно встречаться с людьми!»

Прежде всего, оно должно стать напо­минанием каждому консультанту: встреча с клиентом является движущей силой про­даж. Точно так же представители менедж­мента компании, по мнению братьев аф Йокник, должны относиться к консультан­там. Руководители должны чувствовать себя лицом компании в любой стране.

Сами Йонас и Роберт, как и прежде, посещают конференции Орифлэйм, при­езжают в офисы и Сервисные центры, делятся с консультантами опытом, основываясь на истории своего личного успеха. Постоян­ные разъезды стали важной составляющей частью работы. О таком основатели компании даже и не мечтали! Объем продаж с октяб­ря 1967 года по конец 1968 года вырос до 3000000 крон, а прибыль составила 600000 крон.

Йонас аф Йокник рассказывает, что Бенгту Хельстену удалось эффективно организовать сеть консультантов и найти замену несо­стоявшимся дистрибьюторам. Роберт круглосуточно без чьей-либо помощи занимался вопросами производства и логистики. Тара для упаковки косметики отправлялась из Швеции и Норвегии в Англию, где ее наполнением занималась компания Kolmar, готовый товар поступал в Мальме и уже оттуда на рынки Швеции, Норвегии и Дании. Роберту предстояло разработать и правильную систему ценообразования. «В настоящее время такие задачи решают специальные люди и компьютер­ные программы», - резюмирует Йонас с интонацией, в которой слышится бесконечная гордость и восхищение заслугами брата.

«Двигателем прямых продаж являются конференции Орифлэйм, - говорит Роберт. - Рабочий процесс нужно всегда слегка подстегивать, иначе он грозит остановиться. Нельзя ежедневной рутине позволить взять над нами верх, поэтому конференции очень важны, куда бы мы ни ездили: в Кюнгэльв, Ульрисехамн, Лондон или Родос. Конфе­ренции помогли укрепить интернациональную культуру компании и способствовали рождению ее девиза: «Единство. Дух. Страсть» - три слова, определяющие ценности Орифлэйм».

 

Рывок на международный рынок

Уже за первый финансовый год, длившийся 18 месяцев и закончив­шийся зимой 1968 года, предприятие достигло баланса между рас­ходами и доходами. Совместное сотрудничество братьев аф Йокник и Бенгта Хельстена было весьма успешным. Они работали в тесном контакте, решая многие проблемы прямо на ходу, а для разработки долгосрочных планов успевали проводить официальные встречи. Все трое теперь уже полностью работали только на Орифлэйм. Бенгт отвечал за Швецию и возглавлял департмамент продаж. Роберт пол­ностью сконцентрировался на работе с поставщиками и создании стабильной финансовой базы. Йонас получил задание осваивать международный рынок. Швеция быстро стала слишком мала для мас­штаба компании, и уже в 1967 году продукция Орифлэйм начала про­даваться в Дании. За Данией в 1968-м последовала Финляндия, еще через год - Норвегия.

«Нам нужен международный рынок, мы хотели, чтобы о нас заго­ворили. Это было главное условие выживания, - вспоминает Роберт аф Йокник и подчеркивает, что буквально через несколько лет после создания компании английский стал официальным корпоративным языком Орифлэйм. - Сегодня Орифлэйм продает в Швеции не более 1% от общего оборота, что делает компанию самой интернациональ­ной из всех шведских концернов».

 

Северная Европа

Мистер Кул, мошенник, обманувший инвесторов в стокгольмском Гранд Отеле, успел побывать в Дании. Это значит, что и здесь были разочарованные дистрибьютеры, которые не увидели ни товара, ни своих денег. Именно они связались с руководством Орифлэйм и пред­ложили организовать датское подразделение. Одним из самых актив­ных «обманутых вкладчиков» был авиадиспетчер Отто Бротт. Йонас с удовольствием вспоминает телефонные переговоры с ним: «Всякий раз, когда мы начинали обсуждать перспективы Орифлэйм в Дании, он прерывал нашу беседу инструктажем пилотов, идущих на посадку или взлет!»

Йонас потратил много времени на регистрацию представительс­тва и создание дистрибьюторской сети. Основной проблемой было то, что в Дании, как и во всей Скандинавии в то время, косметические товары подлежали налогообложению как предметы роскоши. Налог рассчитывался на весь объем продаж и должен был оплачиваться авансом. По словам Йонаса, это был настоящий кошмар: «Только благодаря тому, что у одной из наших женщин-консультантов был муж пожарный, у которого было много свободного времени, нам уда­валось справляться с налоговой бухгалтерией. Это было в октябре- ноябре 1967 года. При поддержке бывших сотрудников Tupperware мы смогли организовать подготовку консультантов и в числе других найти Стефана Фёнсса, возглавившего впоследствии датское пред­ставительство компании на четверть века. В конце концов нам уда­юсь запустить Орифлэйм в Дании, но из-за налога на предметы рос­коши цены на продукцию оказались непомерными. Много на такой деятельности не заработаешь. Только через десять лет работать стало полегче, и то только потому, что мы сменили профиль и стали высту­пать как компания по продаже товаров почтой».

Финский рынок всегда был успешным для Орифлэйм, но начало его освоения было драматичным. «По объявлению мы нашли чело­века с опытом руководящей работы, знающего шведский язык, - рас­сказывает Йонас аф Йокник. - Он стал нашим руководителем фин­ского филиала, за рекордные сроки нашел офис, нанял эксперта по красоте и первых дистрибьюторов. Помню, что ему отправили всего 20000 крон в качестве стартового капитала. Мы обсудили постав­ки, ассортимент, а также то, как мы представляем себе деятельность нового подразделения.

Сначала все шло как нельзя лучше. Казалось, что новый менеджер

это именно тот человек, который был нужен. Но через несколько месяцев нам позвонила одна из сотрудниц и попросила срочно при­ехать в Хельсинки. По ее словам, в офисе царил хаос: новый руково­дитель оказался не враг бутылки, большую часть времени был пьян, да к тому же закрутил роман с косметологом. С кризисом такого рода нам еще не приходилось сталкиваться! Мы приняли решение об увольнении не оправдавшего надежд сотрудника. Я срочно вылетел в Хельсинки, был чудовищный скандал. Директор в тот же день поки­нул офис, и больше о нем мы ничего не слышали».

В штате подразделения на тот момент было шесть дистрибьюто­ров. Торговлей занимались около ста консультантов, действитель­но умевших продавать. Проблема менеджмента состояла в том, что по-шведски говорили только двое, все переговоры осуществлялись именно через них. Одной была Марта Байер. Ее энтузиазм в работе рос день ото дня, и через несколько лет она заняла пост руководителя филиала. «На первой встрече с ней я увидел, насколько она неопытна,

вспоминает Йонас. - Но именно Марта превратила Орифлэйм Фин­ляндия в высокоэффективное предприятие».

До этого момента, однако, пришлось искать человека, готового незамедлительно взять на себя руководящие функции. Йонас обра­тился к одному из бывших дистрибьюторов Tupperware Таге Рену. Он отказался, но предложил кандидатуру своей супруги. Ей было 30 лет, она говорила по-шведски, занималась воспитанием детей и вполне могла найти время для такой работы. Кроме того, она была хорошо знакома с продажами на домашних встречах!

«Элизабет проработала у меня полгода в качестве переводчика и советника и внесла большой вклад в развитие Орифлэйм в Финлян­дии, - говорит Йонас. - Она ушла, сославшись на желание заниматься чем-то другим. Я с большим интересом следил за карьерой Элизабет Рен - от работы в финском Парламенте до должности министра обо­роны и кандидата на пост президента. Она удивительный человек!»

С прямыми продажами косметики в Норвегии люди были совер­шенно незнакомы. По объявлению идейные вдохновители Орилфэйм нашли 30-летнего Петера Мерка и сразу поставили перед ним задачу: построить дистрибьюторскую сеть по всей стране.

«Петер действительно был полон энергии, он подключил к про­дажам многих женщин, проработавших затем в компании более 30- ти лет», - рассказывает Йонас аф Йокник. Роберт дополняет: «Через некоторое время он получил лицензию на работу Орифлэйм в Нор­вегии, но мы разошлись во взглядах на ценовую политику. Поэто­му лицензия пригодилась для создания Дома красоты с продукцией Орифлэйм (через 20 лет мы ее выкупили). А Петер позднее оказался в США, где вместе со своим сыном создал организацию прямых про­даж под названием Arbonne».

 

Экономическая политика и малое предпринимательство

Объем продаж Орифлэйм в 1969 году составил 10 миллионов крон, при этом прибыль компании до уплаты налогов была на уровне 600000 крон. Результат был неплохим, но для развития междуна­родных рынков этого было недостаточно. Осенью компания заня­лась поиском дополнительного капитала, однако шведские банки не проявили интереса к этой затее. «Найти инвестиции в Швеции не представлялось реальным, - разъясняет Йонас. - В то время невоз­можно было получить деньги, не имея завода или других гарантий такого рода. Банки не понимали, каким образом наша деятельность могла приносить долгосрочный доход, и, в лучшем случае, желали нам удачи».

Действовавшие правила Госбанка по инвестированию зарубежной деятельности не позволяли Орифлэйм рассчитывать на то, что какой- нибудь банк сможет согласиться на финансирование.

Позднее, когда экономическая политика правительства сфокуси­ровалась на интересах крупных предприятий, Орифлэйм, как и мно­гие другие компании, был вынужден искать возможность покинуть Швецию. «Создавать компанию в Швеции было не просто, - коммен­тирует Роберт. - Социал-демократы правили страной со времен окон­чания Второй мировой войны. Появлялись все новые способы госу­дарственного контроля и экономические ограничения, усложнявшие работу. Росла бюджетная часть экономики, финансирование которой предполагалось осуществить за счет роста налогов. В случае неуда­чи вся тяжесть потери ложилась только на наши плечи. При удачном раскладе в выигрыше оказывалось государство».

«Экономический климат для предпринимательства в 60-е годы был неблагоприятным», - соглашается Йонас. - Малый бизнес никто не воспринимал всерьез. Развитие компании в Северной Европе дока­зало нам, что у нас есть серьезный потенциал, а значит пришло время мыслить глобально: стать не просто крупнейшими в Скандинавии, но и добиться успеха в других частях света. Поэтому мы уехали».

Слишком мало политиков, которые раньше занимались бизнесом, и мало предпринимателей, имевших опыт в политике. Видимо, поэто­му им так трудно понять друг друга. Чаще всего общественные деба­ты ведутся политиками, которые выступают за новые рабочие места и общий рост экономики. Предпринимателям нужны доходы для того, чтобы развивать бизнес дальше, но участниками дебатов они стано­вятся крайне редко. Проще «проголосовать ногами», а именно уехать из страны, как в 1970 году это сделали братья аф Йокник.

Неспособность политических деятелей увидеть связь между дохо­дами компаний и ростом экономики сохраняется по сей день. Газета Dagens Handel в одной из своих передовых статей в 2004 году пишет:

«Братья Йонас и Роберт аф Йокник занялись прямыми продажами не ради экономического блага своей страны. Они просто верили в идею и были готовы отдать себя ей без остатка. Понятие «эконо­мический рост» так часто используется в политических дискуссиях, что следует, пожалуй, напомнить, на что опирается рост экономики. Именно предприятия - с их идеями, энтузиазмом и квалифицирован­ными кадрами - создают прибыль. Ни Орифлэйм, ни любая другая шведская компания не создавались за счет государственных средств. Политикам экономического роста не создать, они лишь могут помочь предпринимателям расти, дать им возможность зарабатывать деньги на собственных идеях и труде».

 

Становление за рубежом

«ВЫБОР ПАЛ НА БРЮССЕЛЬ - там уже находились все крупные компании, многие из которых были американскими. Бельгийцы быст­ро поняли, что уж коль страна маленькая, надо создавать условия для привлечения капитала, - говорит Роберт и приводит пример: - Если находишься в командировках более 50% времени, налогов платить практически не надо, помимо этого можно не платить налоги за весь концерн, даже если головной офис находился в Брюсселе. По этой причине мы решили разместить весь менеджмент компании именно здесь. Нам к тому же не пришлось запрашивать лицензию Госбанка на вывоз капитала, если бы возникла такая необходимость».

«Швеция ничего не извлекла из этого блестящего опыта», - сожа­леет Роберт, все еще недовольный тем, что Швеция позволила исчез­нуть многим перспективным компаниям и большому количеству рабочих мест.

Итак, в 1969 году Йонас и Роберт сели в машину и поехали в Брюс­сель, чтобы на месте найти инвесторов, которые загорятся идеей Орифлэйм. И таковым стал один из крупнейших банков США.

Для Орифлэйм наступил новый этап. В 1968-1969-м годах, перед тем как перевести офис из Швеции, братья предложили выкупить акции у всех, кто этого захочет. Десятого июня новая компания нача­ла свою деятельность.

Zetes S.A.

За время своей работы в США и Германии Йонас аф Йокник получил статус гражданина Швеции, работающего за рубежом. Данный статус освобождал его от множества ограничений, накладываемых Госбан ком в отношении использования капитала или организации компа­ний в других странах.

В 1969 году после изучения ситуации за рубежом в Швейцарии появилась компания, основной задачей которой было поддержание отношений с производителями косметики, а также ведение совмес­тных проектов. Предприятие, получившее название Zetes С.А., стало финансовым инструментом для привлечения капитала в Орифлэйм.

В течение многих лет Адольф

аф Йокник был советни­ком по правовым вопросам лично Йонаса и Роберта, а также компании Орифлэйм

Концепция оказалась успешной. Для создания компании за рубе­жом необходимо было пополнить кассу, для чего был взят первый облигационный заем, или конвертируемое долговое обязательство, на сумму 100000 швейцарских франков. Йонас рассказывает:

«Нам удалось найти пятерых инвесторов, готовых вложить по 20 000 франков под 8% годовых. Процентная ставка была достаточно высока, к тому же у инвесторов появлялась возможность обменять вложенные средства на акции Орифлэйм в случае ее регистрации на фондовой бирже.

В то время один швейцарский франк стоил 1,30 крон. Масштаб проведенной инвестиционной компании с высоты сегодняшнего дня может показаться незначительным, но именно эти деньги были необ­ходимы нам тогда. Сделка инвесторов закончилась удачно, и каждый остался в пятидесятикратном выигрыше, даже притом, что на его получение потребовалось время».

В Швейцарии Йонас и Роберт вышли на производи­телей косметики - небольшую компанию Arval, специа­лизирующуюся на производстве кремов из натуральных ингредиентов. Орифлэйм заключил с Arval договор о партнерских отношениях, что помогло выйти на новых производителей и получить офис на фабрике Arval.

Подобно тому, как Стаффан аф Йокник помог ком­пании в момент ее становления, другой брат, Адольф аф Йокник оказал поддержку в дальнейшем развитии компании.

В тот период он работал в США адвокатом и юри­дическим советником крупной транснациональной компании, владевшей предприятием Kentucky Fried Chicken (KFC), которое готовилось к выходу на европейский рынок. Для изучения правовых аспектов и налаживания контактов с финансовыми учреждениями Адольф отправился в Европу.

Конец 60-х в США ознаменовался расцветом венчурного капи­тала, и многие американские корпорации выходили на европейский рынок. В Америке в сфере прямых продаж было много небольших предприятий, которым удавалось успешно расти и развиваться. Bankers Trust заинтересовался Орифлэйм. Сотруднику банка, амери­канцу по имени Майкл Гроган, было поручено изучить возможности дальнейшего сотрудничества с Орифлэйм.

«Дискуссии были порой жесткими, - рассказывает Йонас. - Мы всеми силами пытались сделать вид, что нас ждут другие предложе­ния и нам совсем не надо столько денег, хотя на самом деле все было наоборот. Полагаю, в какой-то степени наша самоуверенность повли­яла на решение банкиров».

 

Новая форма предприятия

Структура предприятия сформировалась в 1969 году. Однако четкой организации, готовой к работе на любом рынке, пока еще не было. Налоги в разных странах отличались, а это сильно усложняло деятель­ность компании. Братья пытались найти универсальную модель для международной деятельности.

«И снова на помощь пришел Адольф. Для продвижения KFC в Европе он подключил целый ряд адвокатских контор. Мы вряд ли самостоятельно смогли бы провести работу такого масштаба, нам просто повезло», - подводит итог Йонас.

После изучения нескольких вариантов выбор был сделан в поль­зу структуры, на базе которой компания просуществовала в течение многих лет: холдинговая компания «Орифлэйм Интернэшнл С.А.» (OISA) в Люксембурге с головным офисом в лице дочерней компании «Орифлэйм Менеджмент С.А.» в Брюсселе. Дочерним также станови­лось швейцарское предприятие Zetes С.А., занимавшееся закупками для Орифлэйм.

В результате, как об этом в 1995 году писала газета Dagens Industri, «появилась гениальная стурктурв концерна, не потерявшая стабиль­ности и по прошествии десятилетий».

«Майклу Грогану из Bankers Trust эта идея понравилась, - расска­зывает Йонас, - и если бы нам удалось выкупить скандинавские отде­ления и владеть ими по такой же схеме, банк с удовольствием сде­лал бы нам «интересное предложение». В доказательство сказанного Гроган показал нам контракт на пятидесяти страницах, на основании которого банк готов был инвестировать в деятельность «Орифлэйм Интернэшнл», а при достижении нами определенных финансовых результатов в первые два года, мы могли рассчитывать и на получе­ние льготного кредита на сумму $450000. В это невозможно было поверить! Орифлэйм был создан всего два года назад с капиталом в $20000, и сегодня нам предлагали $210000 фактически за десятую часть компании, так как новые скандинавские отделения еще не при­носили прибыли!»

За помощью в составлении финансовой документации для Bankers Trust братья обратились в аудиторскую компанию KPMG, или Peat Marwick, как она называлась в Брюсселе. «Аудиторы применили метод отчетности, который, по-моему, уже нигде не используется. Он подразумевал отражение в едином бухгалтерском балансе всех подразделений концерна, включая обещанные Bankers Trust десять процентов. Сделка с Bankers Trust состоялась в конце 1969 года, а на наш счет средства поступили в начале 1970 года. Мы были на седьмом небе от счастья!» - вспоминает Йонас аф Йокник.

У основателей Орифлэйм появилась возможность выкупить остав­шиеся 40% акций у дистрибьютеров в Швеции, каждый из которых до сих пор был обладателем одного процента. Вложенные акционерами деньги \щзоились, поэтому никто не возражал против сделки.

«Наши друзья тоже смогли инвестировать свой капитал, причем на тех же условиях, что и Bankers Trust. Одна норвежская семья даже внесла $100000», - рассказывает Йонас, вспоминая, что капитал Ориф­лэйм в 1982 году был оценен уже в двадцать восемь миллионов крон.

Дела в Скандинавии шли успешно, и уже в 1970 году компания Орифлэйм переехала в современный офис в центре Брюсселя. А в Стокгольме концерн поменял адрес в третий раз.

На должность исполнительного директора компании поступил опытный менеджер, который должен был отчитываться непосредс­твенно Бенгту Хельстену. Йонас и Роберт аф Йокник перебрались в Брюссель, захватив с собой специалиста по продукции Рольфа Йерпе и офис-менеджера Мод Кронефорс.

Основа для экспансии в Европу была заложена.

 

Первый кризис

1969-й И 1970-й стали годами успеха для основателей Орифлэйм и самой компании. Но тучи начинали сгущаться. Прошло некоторое время, прежде чем руководство осознало серьезность ситуации и стали понятны причины случившегося. «Сидишь в маленькой кла­довке, и все в порядке, - вспоминает то время Роберт аф Йокник. - Стоит сменить офис и подумать, что мы крупная компания с боль­шими амбициями, как все идет кувырком. Так случилось и с нами. Почти одновременно с нашим переездом в Брюссель и укрупнением скандинавского офиса Бенгта Хельстена в Стокгольме на нас обру­шился первый кризис».

 

Германия

С поддержкой Bankers Trust Орифлэйм был готов развернуть свою деятельность в Европе. Взгляды руководителей обратились к Герма­нии. Немцы были знакомы с прямыми продажами, компания Avon уже более 10-ти лет присутствовала на рынке.

Тактики прямых продаж у компаний Avon и Орифлэйм тогда отличались: в Avon использовались каталоги и продажа «из рук в гуки», а Орифлэйм продвигал домашние презентации. Позже компа­ния Орифлэйм тоже стала выпускать каталоги.

На немецком рынке прямых продаж также хорошо была известна компания Tupperware, уже более десяти лет торговавшая пластиковой посудой на домашних показах. А вот косметику на домашних презен­тациях не представлял никто. Йонас аф Йокник рассказывает:

«Эта свободная ниша нас и привлекла. Образно говоря, в Европе Германия была лучшим учеником в классе. Англию мы тоже не спус­кали со счетов, но ее постоянные кризисы, девальвация и забастовки заставили нас притормозить. Правда, в то время мы не подозревали, что у немцев все хорошо, потому что они ненавидят тратить деньги, а англичане всегда на грани банкротства, потому что обожают делать покупки. После всех наших скандинавских перипетий стало ясно, что с самого начала надо создавать устойчивую сетевую структуру».

Работа началфсь с адресованного руководителям ведущих пред­приятий прямых продаж объявления в газете Frankfurter Allgemeine Zeitung, заголовок которого гласил: «Заслуживаешь ли ты 60 ООО марок в год?» Оно вызвало громадный отклик.

«Мы нашли восходящую звезду - начальника отдела компании Avon, который стал нашим менеджером. Затем появился высококва­лифицированный штат сотрудников в области финансов, управления и экономики, а также офис в новом современном здании. Все должно было работать на создание правильного имиджа».

В сравнении с мероприятиями раннего периода ежемесячные рас­ходы на новое предприятие были огромными, однако братья не пере­живали, надеясь, что и результаты будут «фантастическими». Но уже через несколько месяцев они поняли, что ошибались.

«Рекрутирование консультантов шло с трудом, а ассортимент шведской продукции не производил должного впечатления, - про­должает рассказ Йонас. - Презентации обычно устраивались вечером на дому, и добропорядочные главы семейств были недовольны тем, что жены на их машинах уезжают на непонятные встречи».

Йонасу и Роберту не нравилось поведение немецких руководите­лей, разъезжавших на шикарных автомобилях, в то время как уровень продаж оставался небольшим. Братья приняли решение привлечь к работе менеджера из Швеции. Им удалось уговорить Яна Присинга, начальника отдела продаж компании Electrolux в Стокгольме и хоро­шего знакомого Йонаса, переехать с семьей во Франкфурт, чтобы воз­главить немецкое отделение.

«Мы объясняли Яну, что уже создали отличнейшую ракету, ему предстоит только прибыть на место и запустить ее. Однако и ему мало что удалось сделать, несмотря на то, что он активно взялся за дело и даже достиг некоторых результатов. Вскоре Ян решил, что понап­расну тратит свое время и ушел из компании. Позднее он с успехом

занимался торговлей продуктами питания. Всякий раз, встречаясь, мы непременно шутим о ракете, которая так и не взлетела», - расска­зывает Йонас. - Орифлэйм распустил немецкое руководство, оставив в штате только главного бухгалтера: мы все еще верили в возможнос­ти местного рынка. Я начал ездить вместе с менеджерами группы, помогал им привлекать консультантов и осуществлять продажи. Но далеко мы так и не продвинулись».

Экспансия в Германию обошлась в большую сумму; кредит, взя­тый в немецком банке, иссяк уже в конце 1972 года. Роберт аф Йокник так комментирует произошедшее: «Это была ошибка. Мы недооцени­ли роль культурных различий между нашими странами. Организа­ция прямых продаж нуждается в правильном руководстве, а для того, чтобы открыть сеть прямых продаж в новой стране, необходим руко­водитель, который всегда держит «руку на пульсе», обладает желани­ем и силой созидания. Такого человека для продвижения Орифлэйм в Германии мы не нашли. Нам также следовало проанализировать рынок так, как это делается сегодня. Одним словом, ничего не полу­чилось. Позиции Орифлэйм в целом пошатнулись. Впоследствии мы неоднократно пытались наладить бизнес в Германии».

Спустя некоторое время Орифлэйм вышел на английский рынок: братья решили, что помимо скандинавского им нужен еще один силь­ный рынок сбыта. «Было очевидно, что Германии таким рынком не быть. Тогда пусть это будет Англия, - вспоминает Йонас. - В период с 1970 по 1972 годы нам уже удалось создать торговые компании в Голландии, Бельгии и Швейцарии. Мы видели, что в этих странах успешно работают Tupperware и Avon, удачной была и наша деятельность».

Фиаско в Германии, огромные расходы на содержание офисов в Брюсселе и Стокгольме привели компанию к «чрезвычайно тяжелой финансовой ситуации» и к первому в истории Орифлэйм кризису.

 

Антикризисные меры

Сложившийся кризис вынудил братьев оставить Брюссель. Роберт в 1971 году вернулся в Швецию. Йонас оставил шикарный офис в центре Брюсселя и вместе с помощниками переехал в район с более дешевой арендой. Там он проработал вплоть до переезда в Лондон в 1974 году.

«Когда я вернулся в Швецию, стало ясно, что троим партнерам вместе тесно», - рассказывает Роберт.

Ранее Бенгт Хельстен поговаривал о том, что хотел бы поселить­ся в США вместе со своей супругой Маргаретой Щёдин, мечтавшей о карьере актрисы и художницы. «В результате долгих дискуссий мы приняли решение передать Бенгту права Орифлэйм на США и Латин­скую Америку. Бенгт должен был сам, без нашего участия, открыть предприятие и собрать капитал».

В тексте написанного от руки протокола встреч от 2 и 3 февраля 1971 года можно прочесть, что партнеры пришли к единому мнению относительно «чрезмерно высоких дополнительных затрат» и пре­кращения «совместного участия» в бизнесе.

Бенгт Хельстен остался акционером Орифлэйм, но переехал в Лос- Анджелес, чтобы строить свой собственный Орифлэйм. Роберт аф Йокник закрыл скандинавский офис в Стокгольме, уволив двадцать сотрудников. Вместе с женой Лилиан они перебрались в Мальме, где находился склад и центр доставки. Семья прожила там семь лет. За это время у них появилось двое сыновей - Александр и Себастиан.

Компания Орифлэйм вернулась на исходные позиции. Все при­шлось создавать заново, но без прежних козырей на руках. Назревал новый кризис, на этот раз в Швеции, и виной тому были не компания Орифлэйм, и не ее руководство. Появился конкурент. На шведский рынок вышла компания Holiday Magic.

 

От Singer и Tupper до миллиардных оборотов

В ПРЕДИСЛОВИИ к книге Direkthandel - en affarsmojlighet i tiden («Прямые продажи - современные возможности», под редакцией Эверта Гуммессона и Евы-Карин Ульссон, издательство Liber, 2007 - прим.ред.) Ян Карлцон, председатель правления шведского Союза предпринимателей и бывший глава авиакомпании SAS, написал: «Я мечтаю увидеть новую Швецию. Мечтаю о том, как обычный шведский гражданин становится героем и бесстрашно открывает свой бизнес. Я хотел бы видеть людей, занятых в разработке самолетов, а не парашютов.

Лучше других суть моей мечты отражают те, кто занялся прямыми продажами, ведь именно они не боятся открывать свое дело. Прямые продажи интересны еще и тем, что с успехом вовлекают в мир предпри­нимательства женщин. А Швеции нужны женщины-предприниматели».

Прямые продажи, упоминаемые в книге, в своем «современном» виде берут начало в США. Пионерами этой отрасли в конце XIX века стали Avon и Singer. В Швеции еще в 1912 году методом прямых про­даж осуществлялась торговля пылесосами марки Lux. Однако широ­кое распространение явление получило лишь после Второй мировой войны - вместе со стуком в двери продавцов швейных машин и пыле­сосов Singer и Electrolux. Молодежь, зарабатывающая карманные деньги продажей газет, цветов и лотерейных билетов, привыкла к торговле «из рук в руки».

Масштабное развитие прямых продаж на Западе начинается с 50-х годов. В Швеции это явление набирает обороты только в 60-е годы, одновременно с появлением нескольких успешных предприятий прямых продаж.

В 70-е годы объемы прямых продаж сокращаются, поскольку мето­ды работы некоторых компаний вызывают общественный резонанс и, как следствие, ужесточение законодательства. Многие владельцы недвижимости уже тогда ввели запрет на торговлю, и со временем все двери домов оказались закрытыми для продавцов.

Из-за отсутствия достоверных данных того времени сведения об объемах прямых продаж в Швеции были приблизительными и посту­пали только от самих представителей отрасли.

В 90-е в этом секторе наметился определенный рост. Сегодня в Швеции на рынке прямых продаж занято порядка пятидесяти ком­паний, а общий товарооборот отрасли оценивается в два с половиной миллиарда крон. В отрасли занято более 100000 человек, из которых только 10% работают на условиях полной занятости, но именно они делают 90% оборота. Считается, что 75% дистрибьюторов прямых продаж составляют женщины.

 

Пионеры

 

Имена многих пионеров прямых продаж и поныне живут в названиях компаний, которые миллионы потребителей ассоциируют с качест­вом товаров и способом торговли.

Исаак Меррит Зингер в середине XIX века работал в небольшой бостонской мастерской по ремонту швейных машин. В 1851 году он получил патент на одну из своих рационализаторских идей, и с этого момента началось производство машин нового образца.

Зингер понимал, что швейные машины надо продавать там, где ими будут пользоваться, а именно в домах. Цена швейной машинки была высока, и стало ясно, что купить ее смогут немногие. Поэтому Зингер разработал систему выплаты в рассрочку, что сделало пред­приятие еще более успешным. Кстати, метод прямых продаж его предприятие использует по сей день.

Писатель Дэвид Макконелл каждому покупателю своих книг дарил флакончик с духами, пока не понял, что своему успеху обязан не столько книгам, сколько парфюмерии. Так в 1886 году он основал кос­метическую компанию Avon и увековечил свою любовь к английской литературе, выбрав для бренда часть названия родного города Виль­яма Шекспира - Стратфорда-на-Эйвоне. К пионерам прямых продаж следует также отнести и госпожу Альби, создавшую модель, по кото­рой работал Avon. Можно сказать, что сегодня Avon является круп­нейшей компанией прямых продаж в мире и главным конкурентом Орифлэйм в борьбе за первое место на рынках многих стран.

Аксель Веннер-Грен работал продавцом и впервые увидел пыле­сос американского производства в Берлине в 1908 году. Вернувшись домой с готовой идеей, он организовал совместное производство с акционерными компаниями Lux и Elektromekanicka, которые позднее объединились в предприятие Electrolux. С методом прямых продаж Веннер-Грен познакомился в Америке, и на протяжении долгих лет там так и торговали пылесосами «из рук в руки».

Эрл Силас Таппер в годы Второй мировой войны изобрел спо­соб производства особого мягкого пластика, который в послево­енное время был доработан. После того, как холодильники вошли в обиход, встал вопрос о способе хранения в них продуктов. Тап­пер выпустил на рынок изделия, ставшие основой производства компании Tupperware. Но продажи выросли лишь после того, как его секретарь Брауни Вайз получила задание наладить схему пря­мых продаж. Она и стала родоначальницей домашних презента­ций - модели, по-прежнему используемой компанией.

Рич де Вос и Джей ван Андель в 1949 году познакомились с ком­панией Nutrilite, торговавшей на рынке пищевыми добавками; в ней они проработали почти десять лет. Партнерам удалось орга­низовать своих дистрибьюторов в единую торговую сеть. Позднее они занялись продажей стиральных порошков и средств по уходу за домом в созданной ими компании Amway.

Мэри Кэй Эш занималась торговлей еще в период учебы на врача. В последующие годы она полностью переключилась на тор­говлю и в 1963 году, оставив работу продавца, начала писать книгу о мужском предпринимательстве. Тем не менее, основное внима­ние в книге сводилось к ее собственному видению женского пред­принимательства, нашедшее свое отражение в компании Магу Кау, которая стала заниматься дистрибуцией косметики и средств по уходу за кожей. В 2003 году, через два года после смерти, Мэри Кэй удостоилась от техасского университета Бэйлор звания луч­шей женщины-предпринимателя в американской истории.

 

Личные результаты и сеть контактов

Старейшие формы вознаграждения в сфере прямых продаж имеют более чем столетнюю историю и основываются на личных результа­тах дистрибьютеров.

В США самые распространенные из таких форм выросли за пос­ледние десять лет в процентном отношении с 20-ти до сегодняш­них 85-ти. Данная модель была разработана в 60-е годы компанией Amway и получила определение многоуровневой системы, или сете­вого маркетинга. Смысл деятельности сводится к тому, что каждый дистрибьютор имеет возможность привлекать других лиц, выстраи­вая таким образом безграничную торговую сеть и получая дополни­тельное вознаграждение при создании своей команды дистрибьюте­ров. Вознаграждение в данном случае он получает и за продукцию, проданную членами его сети.

 

Пирамиды против прямых продаж

Прямые продажи не имеют ничего общего с финансовыми пирами­дами, признанными незаконными в большинстве стран. Идея в при­нципе повторяет идею «писем по цепочке», при которой вступивший в схему раньше зарабатывает на тех, кто присоединился позднее.

Репутации прямых продаж наносят вред различные модели пира­мид, зачастую замаскированные под вполне законные многоуровневые методы торговли. В легальном бизнесе дистрибьютор не может за взнос попасть сразу на высшие уровни сети (каждый начинает свое восхожде­ние с нижних ступеней) и получать вознаграждение без продаж.

Риск быть обманутым в прямых продажах присутствует всегда: эта сфера постоянно подвергается угрозам со стороны мошенников, предлагающих сказочную продукцию, неземные вознаграждения, а на деле не поставляющих никаких товаров. Поэтому и ассоциации прямых продаж, и их члены неукоснительно следуют правилам про­фессиональной этики, а также тесно взаимодействуют с потребитель­скими союзами.

 

Прямые продажи растут по всему миру

По данным, опубликованным шведским деловым изданием Dagens Industri 6 мая 2006 года, в сфере прямых продаж по всему миру занято 55 миллионов человек, а оборот составляет 1000 миллиардов крон. С 1988 года объем продаж вырос на 300%!

Рынки США и Японии сегодня являются крупнейшими в этой сфере: они реализуют более половины всей продаваемой продукции. В число крупных рынков также входят: Корея, Бразилия, Великоб­ритания, Мексика, Италия, Германия, Тайвань, Франция и Россия. Быстро развивающийся российский рынок с его 2% от общего объ­ема продаж занимает одиннадцатую строчку рейтинга (по данным за 2006 год).

Прямые продажи, как следует из их названия, позволяют произ­водителям выйти на потребителя напрямую, минуя розничную сеть. (Лишь незначительная часть бюджета идет на рекламу, а маркетинго­вые мероприятия осуществляются внутри создаваемых собственных сетей.) «Прямые продажи в Швеции составляют всего полпроцента потребительской торговли. Это немного, в сравнении с другими стра­нами. Зато прямая продажа товаров косметики в Латинской Америке и России занимает до 20% местных потребительских рынков, - ком­ментирует сегодняшние маркетинговые реалии Роберт аф Йокник. - Прямые продажи организовать очень просто. Существует не так много видов бизнеса с таким невысоким уровнем сложности. Хотя, конечно, для конкуренции с предприятиями розничной торговли требуются совсем иные финансовые средства.

Первое время конкурентами на нашем рынке были около ста ком­паний, сегодня осталось всего несколько крупных игроков.

С другой стороны, многие из бывших работников компаний пря­мых продаж открывают собственные предприятия, но продержаться на рынке дольше трех-пяти лет они не могут. Это говорит о том, что у компании Орифлэйм постоянно появляются новые конкуренты и расслабляться нельзя.

 

Состояние отрасли

 

Юрист шведского Объединения организаций прямых продаж Андерс Берглюнд говорит в книге Direkthandel: «Многие традиционные рабо­чие места в Швеции сегодня заняты теми, кто недоволен своей рабо­той, но все равно продолжает работать.

В сфере прямых продаж такого не бывает. Дистрибьютор без необ­ходимой мотивации не может справиться с торговлей, такому челове­ку остается только уволиться или искать другого работодателя ».

Объединение организаций прямых продаж в Швеции характери­зует отрасль следующим образом:

Прямые продажи - отрасль небольшая и недооцененая, но имеющая большое значение для экономики.

Дистрибьютор сам является клиентом и потребителем продукции.

Сфера прямых продаж открыта для всех и не требует большого начального капитала. Одинаковые трудовые вклады вознаграждают­ся соответственно.

В сфере прямых продаж есть как легальные, так и нелегальные ком­пании.

Прямые продажи относятся к сфере обслуживания, которая создает рабочие места.

 

          

Глава 2

1970-1980

Братья аф Йокник справились с первым кризисом, но

приближался второй. В критически настроенном к предпринимательству обществе нависла угроза запрета прямых продаж. Переживая взлеты и падения, компания продолжает освоение Европы.

 

23400 LOMMA

 

 

ДЕКАДОЙ ОПТИМИЗМА стали для многих 60-е: появлялись новые товары, воплощались новые бизнес-идеи, зарождался новый стиль общения. 70-е, наоборот, можно назвать десятилетием застоя. Власть серьезно вмешивалась в жизнь граждан, чтобы защитить их от всего, что казалось опасным, включая рекламу и коммерцию.

В магазинах потребительских кооперативов появилась продукция без каких-либо торговых марок. Все было бело-голубым и отличалось только названием: мыло, зубная паста и т.д. Трудно попасть под оча­рование такой «рекламы», поэтому и покупателей было немного.

В общественно-политических программах телевидения выступа­ли группы радикалов, стремящихся запретить диснеевского Дональда Дака. А телерекламу вообще не следовало разрешать, чтобы сознание шведского человека оставалось ясным!

Война, которую США развязали в Индокитае, вызвала возмущение по всему миру. Критика обрушилась как на саму Америку, так и на все американское, включая предпринимательство, как способ получения доходов на свободном рынке. Другими словами, зарабатывание денег считалось неприличным.

Если раньше США спасали мир от войн и бедности, то в конце 60- х картина резко изменилась. Шведское правительство во главе с Уло- фом Пальме выступало на внешнеполитической арене с резким осуж­дением политики США. Вместе с тем в стране проводились мероприя­тия по ужесточению правил и системы контроля со стороны властей. Потребительская политика была направлена на защиту покупателя от обмана. Так в Швеции появилось новое ведомство - Общество по защите прав потребителей, первым руководителем которого стал Свен Юргрен.

 

Второй кризис

Работа нового учреждения стремительно развивалась. В 1972 году на шведском рынке появилась американская косметическая компа­ния Holiday Magic, привлекшая к себе огромное количество клиен­тов незаконными методами продаж. Ее деятельность была раскрыта журналистами газеты Aftonbladet. 9 марта 1972 года издание вышло с первой серией статей под рубрикой «Миллионный блеф в космети­ческой индустрии». Методы работы компании стали притчей во язы­цех. Газеты и телевидение рассказывали о «встречах во спасение» и угрозах. Общество по защите прав потребителей, а также продавцы и покупатели, считавшие себя обманутыми, деятельность компании Holiday Magic осудили.

Разрушительный шлейф критики коснулся не только Holiday Magic, но и всей отрасли. Законность деятельности многих космети­ческих компаний была поставлена под сомнение. За короткое время продажи Орифлэйм упали с 10-ти до одного миллиона крон. Компа­ния переживала свой второй кризис. Спасти ее от банкротства могли только успехи зарубежных филиалов.

Руководитель Общества по защите прав потребителей Свен Юрг- рен критически отнесся к методам работы Holiday Magic и рассматри­вал вопрос о запрете торговли на дому как таковой.

«Ранним утром я ехал в Норщёпинг на встречу с консультантами, - рассказывает Роберт аф Йокник. - По радио сообщили, что Юргрен готовит закон о запрете домашних презентаций. От такой новости похолодело в душе: Что же это такое? Конец всей нашей идеи? Люди вложили свои деньги в продукцию, которую теперь невозможно реа­лизовать?" Критика Юргрена сводилась к тому, что хозяйка встречи зарабатывала на пустом месте. Она получала комиссионные вместо того, чтобы работать по утвержденной ставке. Я решил встретиться со Свеном Юргреном, чтобы рассказать ему обо всех преимущест­вах прямых продаж, так как был уверен, что кроме запрета должны существовать другие меры борьбы с незаконным предприниматель­ством»

«Встреча со Свеном состоялась, - продолжает Роберт. - Совмес­тно с Класом Байером, секретарем Совета директоров Volvo и пред­седателем Совета директоров Avon в Швеции мы предоставили Юрг- рену ряд доказательств в пользу легализации метода прямых продаж. Выслушав нас, он изменил свое мнение».

В силу вступил закон о торговле на домашних встречах, которым и руководствовался Орифлэйм, равно как и другие серьезные пред­приниматели. Помимо прочего, закон регламентировал право потре­бителя на возврат и замену продукции в недельный срок.

 

Пятилетний юбилей

Лилиан и Роберт аф Йокник, Йонас и Кристи­на аф Йокник, а также Мод Кронефорс на праз­дновании пятилетнего юбилея компании

Дела в компании оставляли желать лучшего. Необходимо было сроч­но что-то предпринять, чтобы выбраться из экономической ямы.

«В самый разгар кризиса мы решили отпраздновать пятилетие Орифлэйм, несмотря на то, что экономили даже на скрепках, - рас­сказывает Йонас аф Йокник. - В только что открывшемся лондонском Regent Centre мы провели большую конференцию, право на участие в которой получили только лучшие консультанты. Мы очень хотели показать нашим партнерам, что мы уверенная в своих силах компа­ния, которую не остановит ни один кризис. И это сработало! Мы с гордостью продемонстри­ровали тремстам участникам конференции успешный старт продаж в Англии».

По итогам конференции был выпущен незамысловатый бук­лет на восьми страницах под названием «Освобождение'72». Среди прочего в нем рассказы­валось о том, как Йонас и Роберт поздравили всех участников с их достижени­ями, как Ингрид Хультман завоевала перехо­дящий кубок лучшего менеджера группы в Скандинавии, как Биргитта Йонссон получила бриллиантовое кольцо за самый высокий рост продаж и многое другое. К тому же, бук­лет содержал информацию о новых продуктах для женщин, осознавших, что использование косметики подчеркивает их индивидуаль­ность: серия Liberty Dream, тени для век Frosty Lilac, губная помада Flamingo Pearl.

Важно отметить, что если бы конференция не увенчалась успехом, ничего бы не получи­лось. Вдохновленные результатами мероприя­тия братья почувствовали себя победителями. Работа пошла энергичнее, проводились новые, полные надежд, встречи. Результаты стали заметны к сентябрю-октябрю.

Орифлэйм с трудом удавалось удерживать баланс между дохо дами и расходами. Рекрутирование не работало. Идти против ветра было все сложнее. Расходы на аренду в Брюсселе и в остальных офи­сах ложились тяжким бременем. Кроме того, Avon набирал обороты. Компания могла кануть в лету, если бы ее руководители не были гото­вы к суровым мерам по спасению своего детища и вовремя не нашли новые источники финансирования.

 

От домашних презентаций к каталогам

Борьба против запрета прямых продаж была успешно выиграна, но борьба между конкурентами продолжалась и усиливалась.

В 1971 году Avon вышел на шведский рынок; в его шведском офисе в Гётеборге работало 150 человек.

Репутация продаж на дому была испорче­на. Братья решили искать новые пути и в 1972 году попробовали перейти к продажам через каталоги по принципу «из рук в руки». «Мы стали своего рода предприятием каталогов на ногах, - вспоминает Роберт. - Наши про­давцы разносили каталоги клиентам на своих двоих». Изменения затронули прежде всего Швецию и Скандинавию, в остальной части Европы по-прежнему применялись домашние встречи.

Первым каталогом Орифлэйм стал лист бумаги с рисунком Роберта аф Йокник

У Avon уже имелся четырехцветный ката­лог на 128-ми страницах. Первый каталог Орифлэйм получил название «Специальный августовский выпуск» и состоял всего из одной страницы с рекламой одного единс­твенного продукта. Тираж, по воспоминани­ям Роберта, ставшего автором и текста, и рисунка, составил тысячу копий.

 

Меньше да лучше

 

В 1973 году экономист Эрнст Фридрих Шумахер опубликовал книгу «Меньше да лучше», на страницах которой высказал опасения по пово­ду экономического влияния глобализации и консолидации власти.

Философ и экономист Эрнст Фридрих Шумахер сотрудничал с Дж.М. Кейнсом и Дж.К. Гэлбрейтом

Шумахер доказывал, что самая большая слабость больших компа­ний в их масштабе, тогда как малые компании представляют большую силу в борьбе с компаниями-титанами. Смысл прочитанного приба­вил сил Роберту аф Йокник в конкурентной борьбе с Avon, а выраже­ние «Меньше да лучше» стало мантрой для Орифлэйм.

«Нам нужно было не только выживать, но и бороться с гигантом, чей оборот по всему миру превышал 10 миллиардов крон, а каталог был образцом эксклюзивности, - вспоминает Роберт. - В наших руках были лишь трафаретное подобие каталога и более высокие цены. Казалось, борьба не имела смысла».

Конкуренцию с Avon по дистрибьюторским скидкам легкой не назовешь. «Наша комиссия продавцам составляла 20%, Avon платил 25%, - продолжает Роберт. - А когда в Avon пришел новый руководи­тель, размер скидки вырос до 33-50%. Я тогда подумал, что на такой разнице им не выжить. Мы же не будем поднимать комиссию! Вмес­то этого нам нужно просто по-другому рекрутировать. И мы нашли единственное правильное и вместе с тем простое решение: так компа­ния стала «семьей» с общими ценностями для всех, кто к ней присо­единялся. Наша дорогая «певица» Ингрид Лагергрен сыграла в этом процессе огромную роль. Можно сказать, что основы корпоративной культуры нашей компании были заложены в то время».

Орифлэйм выстоял в борьбе и в 1980 году, имея в своих рядах 17000 консультантов, сравнялся с Avon. Год спустя, потеряв 15 милли­онов долларов, Avon оставил шведский рынок.

«Победу праздновали с шампанским. Деньги текли к нам в руки. Однако с поражением конкурента упали и наши продажи. Когда мы остались одни, иссяк огонь, питавший наши силы и волю. Конкурен­ция - чертовски важная штука», - заключает Роберт аф Йокник.

 

Возрождение

 

СОЗДАТЕЛИ КОМПАНИИ понимали, что кризис не собирается идти на убыль, и поэтому прикладывали неимоверные усилия для спасения того, что еще можно было сохранить. Продажи, достигав­шие когда-то 2-х миллионов долларов, вновь упали и теперь, после шести лет работы, держались на уровне 1,6 миллиона.

В своем сообщении Бенгту Хельстену в конце 1973 года Йонас аф Йокник изложил серьезность ситуации. В письме, написанном по- английски и отпечатанном на машинке, он отчитывается о поездке в США с целью изучения возможности слияния с другой компани­ей. Он с сожалением признает, что если раньше потенциал продаж Орифлэйм представлялся ему многообещающим, то теперь нехватка капитала и слабые позиции менеджмента делают компанию уязвимой и малоинтересной.

Текст сообщения продолжается от руки и по-шведски, посколь­ку «персонал еще не был поставлен в известность». Далее Йонас пишет, что он и Роберт готовы в любой момент раскланяться и уйти со сцены: «Семь лет - более чем достаточно, особенно если взглянуть на развитие ситуации в последние годы и удручающие перспективы в будущем. Продолжать вести бизнес по-прежнему не представляется возможным; ближайшего лета нам, вероятнее всего, не пережить».

Йонас дает исчерпывающее описание выбранной ими стратегии: списание старого и безнадежного в очередной годовой отчетности, «что в данных обстоятельствах означает катастрофу», особенно после того, как в Швейцарии уже списали $128000.

Далее Йонас предлагает «закрыть Брюссель к 1 июня и вывезти оставшееся имущество в Англию», производственные потоки пере­вести на английских поставщиков, чтобы сосредоточиться на рынках Англии и Голландии, а остальные рынки закрыть. Поставки в Скан­динавию должны осуществляться только при условии платежеспо­собности компании и будут моментально прекращены при возникно­вении дополнительных сложностей.

В погоне за ценами

 

Возрождение в Европе началось с того, что владельцы смогли остановить отток средств. Германия работала без прибыли, но держа­лась в жестких рамках допустимых расходов. В Швейцарии компания ожила, как только ею стал управлять Тим Штурц, который до сих пор остается другом семьи аф Йокник. Бельгийское подразделение закры­лось тогда, когда стали расти продажи в Голландии под управлением Кеэса Фонтэйна.

Несмотря на то, что офис в Брюсселе пришлось закрыть, Йонас аф Йокник был убежден: они еще смогут сюда вернуться. Было решено: Йонас вместе с семьей переезжает в Англию.

«Мы освободили дом в Брюсселе и отправили мебель в Англию, где летом я должен был найти новый дом, а к осени подготовиться к приезду Кристины с детьми, - рассказывает Йонас. - Но вышло все не так. Мебель застряла где-то по дороге. Я так и не успел подыс­кать дом. К тому же нам показалось, что переезд в новую страну не лучшим образом скажется на наших детях. Педер и Хелен были еще маленькими. Мы посчитали, что будет лучше, если у них появится возможность привязаться к родной Швеции. Договорились, что пока я кочую между Лондоном и Стокгольмом, Кристина с детьми перебе­рется в Швецию. Тогда мы еще не представляли, что наше воссоеди­нение затянется на шесть лет».

«Все рабочие дни я отдавал Орифлэйм, а выходные и отпуск про­водил только с семьей. Вопреки всем неприятностям, мы справи­лись!» - подводит итог Йонас.

«Кризисы необходимы и полезны. Прежде всего, это шанс начать новую жизнь и отличный повод задуматься о перспективах, - рассуждает Роберт. - Печально, что многие компании с хорошими идея­ми выбывают из игры после первого кризиса. Многим просто не хва­тает сил на последний рывок. Смертность хороших идей в бизнесе, к сожалению, высока».

«Наше стремление к стремительному повлекло за собой множес­тво ошибок, - говорит Йонас. - Но мы извлекли из них урок и обна­ружили, какой огромный потенциал есть у Орифлэйм. Нам удалось сформировать успешные команды консультантов, создать необходи­мые условия, заслужить доверие сотрудников. Ассортимент расши­рялся, и «натуральная шведская косметика» завоевала успех во всем мире.

«Наше внимание полностью сконцентрировалось на прямых продажах, - продолжает Роберт. - Но теперь мы поняли, что следу­ет более тщательно подходить к анализу нашей деятельности. Бизнес прямых продаж оставался предметом споров во многих странах, поэ­тому планирование работы требовало от нас еще больших усилий».

Братьям пришлось определиться с приоритетами. Роберт взял на себя ответственность за скандинавский рынок, включая разработку стратегии перехода к продажам «из рук в руки» и эффективной про­граммы мотивации сотрудников, а также выпуск ежемесячных ката­логов, представлявших новую продукцию компании. Йонас должен был заниматься планом домашних презентаций в Англии, рассчиты­вая, что именно этот рынок принесет удачу. Помимо этого, он дол­жен был активно работать в Голландии и участвовать в расширении деятельности закупочного предприятия Zetes. Братья также стали всерьез задумываться о создании собственного производства.

Третьим приоритетным направлением стала работа по укрепле­нию прибыльной части баланса, что могло бы избавить компанию от необходимости поиска дополнительных средств.

Финансовое положение Орифлэйм на этот момент было плачев­ным. Потери в Германии в 1970 году составили $200000, и это вместо $365000 запланированного дохода!

Расходы на офис в Брюсселе и на раскрутку рынков Бельгии, Гол­ландии и Швейцарии выливались в значительную сумму. В доверше ние всего потребовались деньги на закрытие стокгольмского офиса и организацию нового в Лумме, пригороде Мальмё.

«Деньги уплывали, как вода сквозь пальцы», - вспоминает Йонас. Все время приходилось искать новые средства. Многие наши идеи по финансированию так и остались нереализованными. В качестве при­мера приведу программу финансирования под названием Oriflame World Trade S.A., целью которой являлась организация представи­тельств Орифлэйм на новых рынках. Стоимость программы состави­ла $352000.

«Вложено было немало, пришлось потратиться даже на объявле­ние в газете The Wall Street Journal, - говорит Йонас. - В результате на наш адрес поступили всего десять писем. Внимания заслуживало лишь одно. Я сразу отправился на встречу в Висбаден к его отправите­лю, но после приятного ужина понял, что из этого ничего не получит­ся. Собеседник, которому было 65 лет, заявил, что слишком стар для таких вложений» (и это говорит Йонас, которому самому уже более 70-ти и который вовсю продолжает открывать новые компании).

Йонас поясняет, каким образом им тогда удалось выйти из сложив­шейся ситуации: «Проблема решилась силами банка Banque Scandinave en Suisse. Его основным владельцем был Банк Скандинавии, а долж­ность исполнительного директора занимал Дидрик Хэмильтон. Крат­косрочный кредит мы получили, но пресс был колоссальным, и для продолжения деятельности нам постоянно приходилось привлекать новый капитал. В период с 1974 по 1976 годы заработанных средств стало больше. Общий доход компании составлял 1,3 миллиона долла­ров, но этого по-прежнему было недостаточно».

 

Конвертируемые долговые обязательства

 

«Искать деньги - это была моя задача, - продолжает Йонас. - Чтобы у нас появился хоть маленький шанс на выживание, нужен был как минимум миллион долларов. Bankers Trust к тому времени уже вышел из игры. Они все еще оставались владельцами 10% нашей компании, но однозначно заявили, что не внесут больше ни одного доллара.

Йонас аф Йокник

Поиск инвестиций в других банках казался нам пустой тратой времени».

Ситуация вынудила братьев взять на вооруже­ние новый кредитный инструмент, не имевший в то время широкого хождения. Таким инструмен­том стали «вторичные конвертируемые обязатель­ства». Этот вид ценных бумаг представлял собой облигационный заем с ограниченным гарантий­ным обеспечением, выдаваемый предприятию под высокую процентную ставку. В случае регистра­ции предприятия на фондовом рынке облигации можно было обменять на акции.

«Мы предлагали облигации на 2 миллиона швей­царских франков под 8%», - рассказывает Йонас. После этого ему пришлось почти целый год обивать пороги всевозмож­ных финансовых учреждений и использовать все имевшиеся в этой области связи. Первое время было очень сложно% к нам относились с недоверием. Однако опыт работы в сфере прямых продаж сыграл свою роль и в один прекрасный день ситуация изменилась.

«Все решилось, когда нам удалось убедить директора одного круп­ного престижного американского банка приобрести у нас облигации на сумму в 600000 швейцарских франков. На момент завершения продажи облигаций в конце 1976 года за ценные бумаги нам удалось выручить 1,4 миллионов швейцарских франков, что превзошло все наши ожидания», - заключает Йонас.

Конвертируемые облигации

 это ценные бумаги, которые можно обменять на акции

Великобритания

«Пока Роберт занимался закрытием офиса в Стокгольме, я пытался наладить работу британского подразделения, - рассказывает Йонас. - В финансах царил полный хаос. К концу каждого месяца необходи­мо было пополнять склад и расширять ассортимент, а также следить за тем, чтобы на все хватало средств. Как-то нам позвонил наш пос­тавщик Джордж Ноулер из компании Kolmar и заявил, что поставки продукции приостановлены, пока мы не внесем платеж. Деньги долж­ны поступить в понедельник, в противном случае отношения разры­ваются. Речь шла о 25000 фунтов. Я выписал чек на указанную сумму, хотя денег так и не было, и отправил его неподписанным, надеясь выиграть время. Во вторник, конечно, позвонил взбешенный Джордж Ноулер и заявил, что чек оказался бесполезным. Я извинился, сказав, что заработался, и пообещал прислать новый чек. Он был отправлен самой медленной почтовой доставкой, которую только можно было найти. Только через неделю чек был обналичен, но к тому времени я уже успел найти деньги. Так мы протянули еще один месяц».

«Даже во времена кризисов нам всегда удавалось выплачивать жалование сотрудникам, правда, в их числе мы с Робертом оказыва­лись далеко не всегда», - вспоминает Йонас. - Все мы - Бенгт, Роберт и я сам - получали по 6000 крон в месяц с первых дней работы в Орифлэйм. В Брюсселе суммы остались аналогичными, но в бель­гийских франках. И только в 1982 году, когда мы «вышли в народ» и стали фондовой компанией, мы смогли получать больше».«Моя жена Кристина всегда волновалась, что однажды нам не хватит денег на самое необходимое, - продолжает Йонас. - Каждый раз я обещал ей, что все обойдется: по профессии она была специалистом по лечебной гимнастике, а я даже в отсутствие возможности заниматься юрисп­руденцией, смог бы работать таксистом. Кстати, действующее удостоверение таксиста было у меня еще достаточно долго. Никаких сво­бодных денег у нас не было. Мы продали участок земли, на котором собирались построить дачу, за 50 000 крон. И благодаря вырученным средствам нам удалось каждому внести по 6000 крон для создания Орифлэйм, а также стать участниками новой эмиссии».

Первый директор британского филиала пришел из компании Tupperware. У него была прекрасная репутация и большой опыт продаж. За ним потянулись клиенты Tupperware, и через год в Англии работало больше консультантов, чем в какой-либо из скандинавских стран.

«Однако эффективность компании все еще оставалась на низком уровне, а расходы были высокими, - подводит итог Йонас. - Наш директор был во многом приятным человеком, но нам был необходим настоящий лидер. Так появился харизматичный Найджел Хьюит с обворожительной улыбкой. Совместно нам удалось привлечь к рабо­те многих по-настоящему успешных консультантов, которые остава­лись с Орифлэйм многие годы».

Лондонский офис находился в старом бараке времен Второй мировой войны к западу от города, недалеко от зоопарка в Чессинг- тоне. «Сначала все выглядело ужасным, мы что-то подкрасили, что-то подремонтировали, и место приобрело вполне приличный вид. Зато аренда была низкой - для нас это было главным», - объясняет Йонас.

Пока мужчины ходили в пабы, их жены продавали косметику на домашних встречах. Этот метод стал популярным в Великобритании. Ассортимент продукции Орифлэйм идеаль­но подошел для английского рынка, где осо­бым спросом пользовались кремы для кожи. Название компании стало для многих симво­лом высокого качества.

Внутри Орифлэйм многое основывается на личной мотивации. Подарки хозяйкам и привлекательные условия, а также участие в конференциях, которые проходили в экзоти­ческих странах, служили прекрасным стиму­лом для роста продаж.

«Обычно на конференциях в начале года в Лондоне собирались до 700-800 участников, и несколько сот человек выезжали на летние конференции. Для тех, кто ранее не бывал за бубежом, такие поез­дки становились незабываемым событием. С Робертом приезжали скандинавы, в том числе и Ингрид Лагергрен, чье участие во встречах всегда делало их веселыми и увлекательными», - вспоминает Йонас.

 

Вера в будущее возвращается

 

«Уровень продаж в 1975 году достиг 1,5 миллионов фунтов, а через несколько лет вырос еще на 50%», - говорит Йонас с гордостью в голосе. - Вернулась надежда на то, что затеянное нами дело действи­тельно обладает потенциалом».

В Чессингтоне открылся офис швейцарского предприятия Zetes. В связи с этим начала выстраиваться единая система закупок, мар­кетинга и производства компании. Работа офиса укрепилась за счет того, что у Орифлэйм и Zetes отныне был единый финансовый дирек­тор, Робин Дэйл. К своим обязанностям он приступил, отслужив в армии, и проработал в Орифлэйм более 15-ти лет. За это время ему удалось впервые наладить работу системы бухгалтерского контроля за кассовыми потоками и финансовыми результатами.

В английском офисе появились и другие ключевые фигуры, сыг­равшие важную роль в развитии компании. Бывший сотрудник Avon Алан Харрис отвечал за работу отдела закупок, а Фрэнк Грант стал первым директором по маркетингу. «Идея столь успешного крема в яйцеобразной баночке принадлежала именно Фрэнку», - восхищен­но рассказывает Йонас.

Йен Тотт задолго до появления компьютеров и прочих техничес­ких устройств смог добиться полного контроля над всеми звеньями цепочки поставок. Главным ответственным за развитие продукции, как и прежде, был Рольф Йерпе, которого во второй раз попросили переехать вместе с компанией в новую страну и войти в состав руко­водителей подразделения в Чессингтоне. Ближайшие пятнадцать лет он вместе со своей семьей проведет в Лондоне.

 

Время стабильности

 

Поворот к лучшему наметился в середине семидесятых, вместе с ростом продаж в Швеции и Финляндии. Уже с 1975 года рост Орифлэйм становится постоянным, что делает ее одной из трех крупней­ших торговых марок Северной Европы.

«На пост директора в Финляндии назначается Марта Байер. Ее вклад в деятельность Орифлэйм был бесценным, - рассказывает Роберт. - В Швеции к руководству пришел Роберт Мэстертон, кото­рому, в конце концов, удалось достичь той стабильности, о которой мы мечтали много лет. Актуальными в тот период были два вопроса: постоянно раздуваемые дебаты вокруг прямых продаж и тема все еще применявшегося налога на предметы роскоши. Ну и, конечно, непре­кращающаяся конкурентная борьба с Avon!»

Йонас и Роберт

 участники кон­ференции Ориф­лэйм на Родосе в 1976 году. На этой и других конфе­ренциях тех лет зарождается куль­тура компании

Улучшение экономического положения компании стало очевид­ным в 1976 году. Наконец Йонас и Роберт смогли почувствовать удовлетворение от достигнутых

 

результатов. Обороты компании составляли 10 миллионов, а валовая прибыль - 2 миллиона долларов. Напряжение в экономике компаней еще ощущалось, но, достигнув стабильности, братья могли подумать о выкупе 10%-й доли у Bankers Trust.

 «Людей, знакомых с нами, там уже не осталось, а остальные не испытывали ни малейшего интереса к Орифлэйм, - рассуждает Йонас. - В данной ситуации у нас появилась возможность увеличить собственное участие в капитале компании. Мы предложили выпла­тить инвестированную долю, а также кредитную ставку в 10%. Банк к тому времени нес значительные убытки, и сделка с нами сулила неплохой выигрыш. Мы смогли убедить вернувшегося в банк для проведения переговоров с нами Майкла Грогана. Поначалу он сомне­вался, пройдет ли сделка в США, но все завершилось удачно. Если бы Bankers Trust сохранил свои 10% в компании Орифлэйм по сегодняш­ний день, этот пакет на данный момент стоил около 300 миллионов долларов! Но в 1976 году сделать такой прогноз было невозможно».

 

Десятилетний юбилей

Орифлэйм и братья аф Йокник отметили десятилетие компании в 1977 году. Празднование состоялось в лондонском отеле Royal Lancaster, кото­рый был полностью арендован компанией. Многим консультантам хоте­лось преодолеть квалификационный рубеж для участия в этом эпохальном событии В общей сложности собралось более 700 человек из 8-ми стран. Целую неде­лю деловые конференции чередовались с весельем, скрепляя важные узы единства на ближайшие годы работы. Репортаж о праздновании юбилея появился на стра­ницах собственного журнала Орифлэйм в Великобритании «Лицом к лицу», в котором Йонас аф Йокник сообщал о том, что главными слагаемыми успеха последних лет стали ЕДИНСТВО и ПРИ­ЗНАНИЕ. В журнале рассказывалось о награждениях, поощрениях и историях успеха. Девизом мероприятия был лозунг «Вперед за золотом».

 

Собственная фабрика

Руководители Орифлэйм понимали важность контроля над процес­сом производства и задумались об открытии собственной фабрики. Впоследствии многие считали, что именно собственная производс­твенная база является ключом к успеху Орифлэйм.

«Решение о строительстве такой фабрики в Дублине было при­нято в 1976 году, а два года спустя был создан «Центр дистрибуции и администрирования Орифлэйм», - рассказывает Роберт. - Мы выбрали Ирландию потому, что Ирландское агентство развития ока­зало нам всемерную поддержку. В отличие от Швеции, в Ирландии достаточно рано поняли, насколько важен благоприятный климат для развития предпринимательства. Не могу избавиться от мысли о том, сколько же потеряла Швеция в результате неспособности поли­тиков видеть все сложности, связанные с открытием предприятия и его управлением!»

Вариант размещения производства в Англии, ставшей тогда крупней­шим рынком Орифлэйм, тоже рассматривался, но экономические условия в Ирландии, включая освобождение от налогов на продукцию, оказа­лись более привлекательными. Мысль об открытии производства именно в этой стране пришла братьям после визита на ирландское производство теннисных мячей шведской компании Trelleborg в городе

Корк.

                               Фабрика Орифлэйм в Дублине

 «Ирландское агентство развития взяло на себя половину капи- тальныхрасходов в связи с открытием фабрики, что по нашим расче­там составляло миллион фунтов, кроме того, мы вплоть до 1990 года освобождались от налога на прибыль, а впоследствии налог не дол­жен был превышать 10%, - рассказывает Йонас. - Для Европы подоб­ные условия были уникальными».

Таким образом компания Орифлэйм добилась еще одного налогового послабления. Головной офис в Люксембурге уже пользовался налоговыми льготами. Другими словами, все доходы, получаемые от производства в Дублине, не облагались налогами ни в Ирландии, ни в Люксембурге.

«Идея организации производства в Ирландии была отличной. Ко всему прочему, мы получили банковский кредит на оборудование. В таких обстоятельствах принять решение было просто», - вспоминает Йонас.

Сумма кредита, по его словам, сегодня не вызвала бы особого удивления, но в те годы это была значительная сумма. Строительс­тво собственной фабрики действительно имело огромное значение. В очередной раз вера братьев в свое дело нашла подтверждение. Их Орифлэйм должен был стать крупным игроком на международном рынке косметики, и принятое решение о фабрике было обнародовано на праздновании 10-летнего юбилея в Лондоне. Надо ли говорить, что эта новость стала новым источником вдохновения как для сотрудни­ков, так и для консультантов Орифлэйм!

Быть независимыми от поставщиков - вот главный мотив для строительства собственной производственной базы. Йонас и Роберт стремились к полному контролю над производством, качеством про­дукции и поставками. Создание собственных ресурсов производства открывало совершенно новые возможности для укрепления позиций компании по отношению к остальным поставщикам.

«Еще одним важным сотрудником компании стал Фрэд Харно, - говорит Йонас. - Благодаря его заслугам работа фабрики стала эффективнее в несколько раз. Фрэд пришел к нам из компании Wella в Германии. Он отвечал за проектирование фабрики в Дублине и остал­ся в штате непосредственно для налаживания первого собственного производства. Позднее он принимал участие в организации фабрик Орифлэйм в Варшаве и Китае».

На 2500 квадратных метрах производилась основная часть ассор­тимента компании. Впоследствии фабрика поэтапно расширялась. На пике производства она выпускала до 50-ти миллионов изделий при штате сотрудников в 300 человек.

Фабрика в Дублине просуществовала 20 лет.

В феврале 2000 года Роберт аф Йокник посетил министра по вопросам промышленности и торговли Ирландии Мэри Хэрни. На официальной встрече Роберт объяснил причины, по которым компания планировала закрыть производство, а также познакомил министра с планом меропри­ятий в отношении персонала: «Нам хотелось принять участие в дальней­шей судьбе персонала фабрики». Мэри Хэрни завершила разговор слова­ми: «Ваша компания стала хорошим примером предпринимательства в тот момент, когда стране это было необходимо».

Орифлэйм принял активное участие, в том числе финансовое, в трудоустройстве 250-ти сотрудников закрывшейся фабрики.

 

 

Новые отношения в Европе 70-х

ЕВРОПА В 70-Е ГОДЫ была далека от единых рыночных отноше­ний. Будущее Европейского Союза только зарождалось. Таможенные пошлины, налоги на товары эксклюзивного ассортимента, различные сборы на импорт продукции усложняли работу компаний, осущест­влявших свою деятельность за рубежом. К сложностям относились также валютные риски и расходы по переводу капитала. Со всем этим в полной мере сталкивалась и компания Орифлэйм. Это касалось не только стран, где у компании уже работали филиалы, но и рынков, которые Орифлэйм только планировал осваивать.

 

Франция

 

Для предприятий прямых продаж Франция была далеко не простой страной. Препятствиями служили как язык, так и действующее зако­нодательство.

«Нам удалось переманить к себе руководителя отдела продаж из Tupperware, очень приятного человека и настоящего профессионала. Он, в свою очередь, привел несколько способных консультантов, так что начало было вполне удачным», - рассказывает Йонас, переживав­ший, что продукция не найдет спроса. - Репутация Франции как про­изводителя лучшей косметики и кремов известна всем, но нам все- таки удалось заинтересовать покупателей. Особым спросом стали пользоваться кремы для кожи в знаменитой яйцеобразной баночке.

Проблемы стали возникать в отношении правил торговли, рас­пространявшихся на наших консультантов. Могут ли они считать­ся независимыми предпринимателями или мы несем за них полную ответственность как работодатели? Во французском законодательс­тве существует множество различных исключений и правил особого характера. Нам удалось, однако, выработать систему, приемлемую для ведения деятельности, которая заключалась в ограничении ответс­твенности по отношению к собственному персоналу».

 

Испания

 

Орифлэйм начал свою деятельность в Испании в 1978 году. Условия для работы полностью отличались от существовавших во Франции. В 1975 году умер диктатор Франко. Сменивший его король Хуан Карлос привел страну к демократии, и Испания стала открытым государством.

Многие испанские компании прямых продаж работали еще при Франко. Не так давно на испанский рынок вышел Avon. Сложность заключалась в наличии запретов на импорт продукции, в частности, в Испанию запрещено было ввозить косметические товары. Ориф­лэйм был вынужден искать местных поставщиков.

«Я много раз собирался сдаться, но рынок страны с населением в 38 миллионов был слишком привлекательным, - признается Йонас. - Для работы нам был необходим поставщик, готовый предоставить сотню различных наименований продукции. В этом случае мы были бы готовы вести продажи на домашних встречах и создавать выгод­ные условия работы для консультантов. И нам это удалось. Многое с тех пор в Испании изменилось, но эта страна по-прежнему является для нас важным рынком. Доля Орифлэйм на испанском рынке мень­ше, чем хотелось бы, но рост продаж постоянен, и мы надеемся, что мы еще много лет сможем успешно здесь развиваться».

 

Развитие в Скандинавии

 

С самого начала домашние встречи составляли основу системы продаж Орифлэйм.

Но в начале 80-х наметились некоторые перемены. Шведская сис­тема прямых продаж, основанная на широком ассортименте продук­ции и масштабной поддержке продаж красочными каталогами, стала постепенно продвигаться на другие рынки. Модель, хорошо заре­комендовавшая себя во многих странах, оказалась несостоятельной только в Великобритании.

На руководящие посты Орифлэйм пришли новые сотрудники. В конце 70-х руководителем отдела развития рынков стал Оке Энруп, проработавший в компании, как и многие, до самой пенсии. В Ориф­лэйм Оке пришел из Avon, успев поработать на компанию Pierre Robert. Вот как сам он вспоминает то время: «Меня по-прежнему одо­левали сомнения по поводу моего ухода из Avon, даже после разго­вора с директором концерна Орифлэйм в одном из пабов Ричмонда. Он прибыл на смешном, буквально разваливающемся на ходу BMV. Я тогда подумал, во что это я ввязываюсь?! Но таков был стиль братьев: никакого снобизма, ничего напускного. Из всего, что они рассказали мне об Орифлэйм, мало что вызывало доверие. Но, к счастью, все ока­залось реальностью, и я никогда не сожалел о том, что пришел рабо­тать в Орифлэйм. Период был, конечно, не из легких. Учет расходов был строгим. Экономили на всем, сидели в старом бараке в Лумме. Но нам нравилось, и атмосфера для творчества была великолепной».

«Мир прямых продаж полон неожиданностей, а пути развития непредсказуемы, - говорит Йонас аф Йокник. - Начался стремитель­ный рост продаж в Скандинавии, и период с середины 70-х до начала 80-х годов ознаменовался троекратным увеличением объемов. Тор­говая марка Орифлэйм укрепила свои позиции, компанию признали лидером в области производства средств по уходу за кожей. Многие из региональных менеджеров оставались в компании еще долгое время. Но мы намеренно шли к созданию следующего уровня менед­жеров, а именно территориальных».

Компании прямых продаж всегда находятся в полной зависимос­ти от руководства и персонала, и Орифлэйм не стал исключением. После череды неудач в менеджменте на посту директора Орифлэйм в Швеции появился новый человек.

«Роберт Местертон был очень сильным руководителем, - говорит Йонас. - Он часто оказывался в центре драматических событий, но при любых обстоятельствах оставался инициативным и нацеленным на результат. Через несколько лет он понадобился нам в Англии для построения организации международного уровня».

«И снова мы не ошиблись с выбором шведского исполнительного директора, - продолжает Йонас. - Руководство шведским, а позднее и всем скандинавским рынком взял на себя Ханс Хенрик Рамель, чело­век энергичный и страстно преданный делу. Его совместная с Инг­рид Лагергрен работа была безупречной. Они ссорились, спорили, но всегда с любовью относились к окружающим их людям».

А это, по мнению Роберта аф Йокник, является основополагаю­щим фактором успешной работы компании прямых продаж: «Вы должны любить своих коллег. Поймите, если работа удается у них, эффективной станет и работа компании в целом».

«Ханс Хенрик много ездил, знал имена не только всех террито­риальных руководителей, а их были сотни, но и имена их супругов и детей. Вот какой настрой создает мощь и стабильность компании, - заявляет Йонас. - Для нас с Робертом Ханс Хенрик всегда был доб­рым другом».

На встрече в 2006 году Ханс Хенрик рассказал, что он стал пятнад­цатым исполнительным директором шведского отделения: «Роберт как-то сказал, что мне, в отличие от моих предшественников, не удас­тся так просто отделаться. Прошло еще 14 лет, прежде чем я понял, что мне уже шестьдесят и пора заканчивать. На годы моей работы в руководстве пришлось значительное снижение продаж в Швеции и Скандинавии. Помню, как Роберт, прощаясь со мной, сказал: „Все, что ты сделал для нас, было не так уж плохо". Ханс Хенрик со сме­хом вспоминает этот эпизод. Как бывший офицер кавалерии, он был прекрасно знаком и не с таким тонким юмором.

Дистрибьютор - это своего рода «магазин» прямых продаж, кото­рые постоянно то открываются, то закрываются. Большинство кон­сультантов не задерживаются более одного года, поэтому у компании, нацеленной на успешное развитие, всегда возникает необходимость поиска новых дистрибьютеров.

Успех зависит непосредственно от руководителей и их страте­гии. «Мы всегда стремились к тому, чтобы консультанты оставались в Орифлэйм как можно дольше, - говорит Йонас аф Йокник. - В самом начале материальное вознаграждение для многих из них было меньше, чем опла­та труда при неполной занятости, а зачастую даже и ниже пособий по безработице. Но мы смогли убедить людей, насколько велика их роль в совместном деле. У нас был хороший ассортимент и такие люди, как Ингрид Лагергрен - люди с неугасающей энергией и бьющим через край энтузиазмом. Прямые продажи для консультантов хороши тем, что они могут довольствоваться ролью «маленького магази­на косметики за углом», иметь возможность покупать продукцию для своей семьи по оптовым ценам, а также зарабатывать деньги, предлагая ее друзьям и знакомым. А ведь вместе с тем можно создать свою сеть продаж и зарабатывать намного больше! Но это возможно только тогда, когда ты с успехом помогаешь другим выстраивать систему продаж; только помогая другим достичь успеха, становишься успешным сам. Йонас и я, к нашей большой радости, видели десятки тысяч маленьких «магазинчиков», превращающихся в большие подразделения внутри Орифлэйм».

 

 

 

 

        

 

ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ и потребительская поли­тика 70-х тормозили любое проявление креатива в бизнесе. С нача­лом нового десятилетия предприниматели вновь обрели энтузиазм и веру в будущее.

 

Лондонская биржа

 

В 1982 году с помощью коммерческого банка Morgan Grenfell компа­ния Орифлэйм прошла регистрацию на Лондонской фондовой бирже и стала первой иностранной компанией со времен Второй мировой войны, попавшей на высший уровень котировочного списка.

Братья считали, что для выхода на рынок ценных бумаг были объ­ективные причины. В интервью одному журналу Роберт аф Йокник высказал мнение, что требования к биржевым компаниям всегда высоки, этот статус дисциплинирует и одновременно создает нуж­ную динамику для развития бизнеса. Он поясняет: «Нас привлекли не только новые инвестиционные горизонты. Регистрация на бирже помогала нам в конкурентной борьбе с крупными предприятиями и банками за лучших выпускников экономических вузов, например, из Стокгольмской Школы Экономики; они заняли ключевые должнос­ти в компании. Кроме того, как открытая акционерная компания мы смогли привлекать новых акционеров и держателей опционов».

Решение стать полноправными игроками на фондовом рынке подкреплялось еще и пониманием необходимости смены поколений в будущем. Кроме того, участие акционеров в управлении компании в долгосрочной перспективе могло оказаться весьма полезным для руководства Орифлэйм.

В конце 70-х годов братья аф Йокник стали проявлять интерес к рынкам Северной Америки и Азии, но понимали, что доходов компа­нии пока не хватает для мощной интервенции на новые территории.

Задача выхода на биржу была первостепенной. Этот шаг открывал доступ к дополнительному капиталу, получить который в частном поряд­ке никак не удавалось. «Все, с кем мы общались, советовали нам оставить мысль о бирже. Неизвестному предприятию из Швеции, осуществляюще­му прямые продажи косметики, не стоило даже связываться с фондовым рынком, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Мы, конечно, понимали, что этот путь не будет легким, но мы были готовы рискнуть».

«Продажи в Великобритании шли успешно: их часть от общего объема продаж Орифлэйм составляла 30%, причем на долю англий­ского рынка приходилось 50% доходов компании. Оставив старый офис в Чессингтоне, компания перебралась в Милтон-Кинс, к севе­ру от Лондона. Собственное недавно выстроенное здание площадью тысячу квадратных метров, производило сильное впечатление на наших гостей из деловых районов, приезжавших на встречи с топ- менеджерами по продажам. Покидали наш офис они уже преиспол­ненные доверия к Орифлэйм», - с удовольствием вспоминает Йонас.

На праздновании 10-летнего юбилея в лондонском отеле Royal Lancaster присутствовал близкий друг бра­тьев аф Йокник Сванте Польсон-Мёллер. Энтузиазм сотрудников компании ошело­мил его. Сванте Польсон-Мёллер работал директором американского инвестицион­ного банка Blyth Eastman Dillon в Лондоне и был хорошо знаком с деятельностью Ориф­лэйм, однако предложение братьев рассмот­реть возможность регистрации компании по IPO встретил с некоторым скептицизмом.

Стабильный рост компании и откры­вающиеся перспективы не смогли оста­вить банкира равнодушным. Он пообещал братьям аф Йокник изучить спрос других инвестиционных банков. Йонас аф Йок­ник рассказывает об этом эпизоде так: «К нашему удивлению, Сванте вернулся к нам уже через несколько недель и сообщил,

что его банк и один из самых престижных банков Лондона Morgan Grenfell выразили свою заинтересованность в идее. В тот момент мы поняли, что нам следует рассматривать только высший уровень коти­ровок Лондонской фондовой биржи. Вот это была задача!

Вновь встал вопрос об организационной структуре компании. Швед­ское предприятие, зарегистрированное в Люксембурге, с головным офи­сом в Брюсселе и производственной базой в Дублине, осуществляющее валютные операции в долларах, теперь идет на лондонскую биржу....»

Но и этого было недостаточно. Братьям предстояло продемонс­трировать этические отличия прямых продаж от финансовых пира­мид, доказать динамичность данной модели продаж и то, что ценнос­ти Орифлэйм продиктованы именно этой моделью, а также внутрен­ней корпоративной культурой компании.

Фолклендская война

 вооруженный конфликт между Великобританией и Аргентиной за контроль над территорией Фолклендских островов

Экспертная оценка деятельности Орифлэйм проводилась в разгар политического конфликта вокруг Фолклендских островов. Британс­кая газета Daily Telegraph в статье от 24 мая 1982 года пишет, что ком­пания Орифлэйм с наращиваемыми объемами продаж представляет собой прибыльный инвестиционный объект: «Если бы не ситуация на Фолклендах, рекомендация нашей колонки потенциальным инвес­торам была бы, без сомнения, однозначной: „покупать"».

Биржевой аналитик Дэвид Брюэртон выступает с предупреждением о том, что в сложившейся ситуации рынок может оказаться чрезвычай­но чувствительным. Курс акций Орифлэйм был установлен на уровне шести фунтов, и интерес к акциям превысил предложение в сорок раз.

На момент регистрации на бирже оборот Орифлэйм составлял 38 миллионов долларов, за последние пять лет объем продаж увели­чился втрое, доходность достигла 4-х миллионов. Компания продала 866000 акций на сумму в 6 миллионов долларов, что соответствова­ло 20% акционерного капитала компании. Появление на фондовом рынке обещало обернуться капиталом для новых инвестиций.

«Мы с Робертом не могли в это поверить! Наша компания была оценена в 30 миллионов долларов, из которых 6 миллионов лежали на нашем банковском счете. Теперь нас уже ничто не могло остановить. Нам, по крайней мере, так казалось», - ностальгирует Йонас.

 

Новая корпоративная культура

 

ПОДГОТОВКА К ВЫХОДУ на биржу явно доказала, что в новых услови­ях существующий формат компании уже устарел. Деятельность Орифлэйм приобрела такой масштаб, что предпринимательского духа, верно служившего братьям с самого начала, явно не хватало. К тому же отсутс­твовала необходимая структура, а головной офис находился в одном помещении с подразделением, ответственным за закупки.

«Наша работа строилась на энтузиазме, доверии и сотрудниках, ориентированных на результат, - говорит Йонас аф Йокник. - Не этого могло быть недостаточно. Существовала еще опасность того, что головное предприятие в Люксембурге станет налогооблагаемым в Англии. В этом случае радикально изменился бы результат нашек выхода на фондовые рынки. Решение было найдено. Мы опять пере­ехали в Брюссель и разместились в трехкомнатной квартире в райо­не Университета. Там и началось строительство новой структуры менеджмента, которая была бы на голову выше уровня оперативной деятельности компании».

Прежде чем вместе засесть за сводную отчетную документацию Роберт работал непосредственно с органами финансового контроля скандинавских подразделений Орифлэйм, а Йонас - с другими фили­алами. Изменить сложившийся порядок работы должен был новый финансовый директор, работавший ранее в одной из американских биржевых компаний. Он сразу пришел к выводу, что применяемая система финансового контроля и бухгалтерской отчетности была бесполезной. Необходимо было все создавать с нуля. Для реализации задуманного потребовалась пара молодых менеджеров-финансистов. Одним их них был Кевин Кенни.

«Вскоре мы поняли, что наш новый финансовый директор настроен не просто критически, а даже негативно. Держать такого человека в компании нам не хотелось, - рассказывает Йонас, а в подтвержде­ние сказанного Роберт добавляет: - Помню, мы с Йонасом пытались с ним поговорить, а в ответ только слышали, что работа не гонка за популярностью. В этом он, конечно, был прав. Я согласен с тем, что работа на ключевой должности в Орифлэйм должна быть нацелена на пользу компании, что финансовый директор должен отстаивать свое мнение, однако вместе с тем он должен взаимодействовать с окружением. Хороший финансист своего рода «адвокат дьявола». Роль наиважнейшая. Продавцы преисполнены оптимизма, директор рад, но должен же быть кто-то, готовый сказать, когда и где все может полететь к чертям!»

«Первой мыслью было найти сотрудника на стороне, но в очеред­ной раз брать нового человека казалось ошибкой, - продолжает рас­сказ Йонас. - Я тогда объяснил Кевину, что это был его уникальный шанс. Сразу вступить в должность он пока не мог, но в случае поло­жительного финала в истории с биржей кресло финансового директо­ра было для него свободным».

Дебют на фондовом рынке оказался удачным. Кевин Кенни стал финансовым директором Орифлэйм и проработал на этой должности до весны 2007 года. Он отвечал за создание и руководство финансо­вой структурой компании, успешно организовал еще две регистра­ции на фондовом рынке, осуществил выкуп с биржи, а также провел несколько структурных преобразований. «Успешными становятся предприниматели, которым удается собрать вокруг себя способных людей. И удержать их», - делает вывод Роберт.

В Кевине Кенни братья аф Йокник больше всего ценили незави­симость, способность говорить правду коротко и по существу. Они видели в нем не только безусловного финансового гения, но и верно­го партнера, на которого всегда можно положиться. Он был «челове­ком Орифлэйм на все сто»!

«В числе важных перемен значилось и назначение Роберта Местертона из Швеции генеральным директором британского филиала, - рас­сказывает Йонас. - В Брюсселе появилась Энн Мэри Брояр, начавшая с должности секретаря, но уже скоро взявшая на себя всю административную часть работы. Нам также удалось заполучить Кристиана Барнекоу, говорившего на нескольких иностранных языках и работавшего тогда в бельгийском отделении Electrolux. Он отвечал за продажи и развитие новых рынков за пределами Скандинавии и Великобритании».

«1982-й год стал для Орифлэйм годом серьезных перемен, годом, когда осуществился выход на биржу и компания переехала в Брюссель. К тому же теперь у нас были деньги на осуществление планов, о реализации которых мы думали два года», - заключает Йонас аф Йокник.

В роли советника Йонаса и Роберта аф Йокник их брат Адольф оказал бесценную помощь в развитии компании. О своем вкладе в общее дело он говорит следующее: «Необходимо было найти самых лучших или, по крайней мере, очень хороших юристов. Слова юриста зачастую считают­ся истинными, хотя на самом деле редко таковыми являются. Альтерна­тива есть всегда, и хороший юрист не может не видеть этих возможнос­тей. Однако нельзя быть юристом для самого себя». Надо думать, юристы по образованию Йонас и Роберт это тоже понимали.

Братья во всем доверяли Адольфу, в 1983 году он стал юрисконсультом И, хотя продолжал жить в США, занялся охраной прав торговой марки компании. В этой должности Адольф проработал пятнадцать лет.

 

Шаг в большой мир

 

ORIFLAME INTERNATIONAL SA ANNUAL REPORT & ACCOUNTS 1982

     

После триумфа на бирже братьев снова окрылил успех. Активы пред­приятия были оценены в 30 миллионов долларов, балансовые резуль­таты достигли высот, о которых ранее не приходилось даже мечтать. Бизнес-идея Орифлэйм, организационная структура, деятельность и руководство прошли серьезную экспертную проверку и получили самую высокую оценку.

Обложка первого годового отчета Орифлэйм после выхода на лондонскую биржу

 «Осуществить выход на лондонскую биржу нам помог один из самых респектабельных банков, а среди держателей наших акций зна­чились такие столпы бизнеса, как, например, фонд Fidelity», - говорит Йонас. - Дела в Скандинавии тоже шли удачно, и мы чувствовали, что пришла пора выходить в большой мир».

 «Вступив в число игроков фондового рынка, наша компания обрела новую организационную структуру и нам показалось, что время лихого предпринимательства кануло в лету. В последнем, однако, мы ошибались», - добавляет Роберт.

Братья наблюдали за продвижением на азиатском рынке конку­рентов: Avon, Tapperware и Amway. Настал черед Орифлэйм осваи­вать эту часть мира. Там братья еще не бывали. Позднее Роберт будет осуществлять закупки золотых изделий для своих магазинов в Банг­коке и Гонконге.

Оба этих региона обладали огромным потенциалом, но прежде пред­стояло завершить реструктуризацию деятельности в Скандинавии.

 

Диверсификация

 

ХОТЯ ШВЕЦИЯ В 70-Е годы так и не ввела запрет на прямые продажи, угроза для компаний этой сферы существовала со времен скандала вок­руг Holiday Magic. В 80-е годы в среде предпринимателей все чаще ходили слухи о диверсификации: создавались конгломераты, предпринимателям хотелось распространить деятельность своих компаний на разные сферы и направления. Так поступили и братья аф Йокник.

«Оглядываясь на деятельность компании по прошествии многих лет, мы понимаем, что стали жертвами всеобщей тенденции к конг­ломерации», - говорит Роберт, приводя в качестве примера шведские предприятия ITT и Volvo. - Хотя для нас это было гораздо больше, чем просто мода. Сложности законодательства вынуждали предпри­ятия прямых продаж искать возможности для расширения видое своей деятельности».

 «Роберт неоднократно заявлял о необходимости поиска альтерна­тивных направлений деятельности на случай, если осуществлять пря­мые продажи станет невозможно», - признается Йонас и отмечает что это касалось не столько модели продаж, сколько статуса продав­цов. Многие считали, что на консультантов должны распространяться те же требования что и на обычных наемных работников. Н: для Орифлэйм это было экономически неце­лесообразно.

Товары компании Lagonda рекла­мировал Ингемар Стенмарк

Роберт аф Йокник

Естественной альтернативой прямым прода­жам была торговля по почте, которая, как и работа с заказами в Орифлэйм, строилась на основе каталогов. В этой связи руководство Орифлэйм» обратило внимание на компанию Lagonda, зани­мавшуюся почтовой рассылкой товаров.

«Не помню, как возникла идея, но в Гетеборге работало предприятие, предлагавшее покупателям механические часы швейцарского произ­водства, - рассказывает Йонас и продолжает: - Шел 75-й год, не самое удачное время для торговли меха­ническими часами, когда на рынке уже появились электронные. Но Lagonda смогла зарабатывать при небольшом объеме продаж в 10 миллионов крон. Мы приняли решение купить эту компанию и заплатили, кажется, три или четыре миллиона.

Изучив круг покупателей Lagonda, мы при­шли к выводу, что портрет среднестатистичес­кого клиента выглядит следующим образом: это

одинокий мужчина с небольшой зарплатой, проживающий на севере Швеции. Нас такой расклад категорически не устраивал».

Lagonda, тем не менее, прошла немалый путь развития с Робертом аф Йокник в качестве исполнительного директора: «Я отдал компании три года, работал до изнеможения, но без особого успеха. В 1977 году мы перенесли нашу деятельность из Гётеборга в Стокгольм. Lagonda построила собственные помещения в Упландс Вэсбю, открыла мага­зины в Халлюнде и Боросе, совместив торговлю по почте с розницей. Точно так же несколько лет спустя поступил Клас Ульсон.

«Мы продавали бижутерию и часы не без результата, но в итоге все равно ничего не получилось. В это время до меня дошли слухи, что на продажу будет выставлено предприятие Gudlfynd. Тогда я объ­яснил Йонасу, что работа в Lagonda больше напоминает карабканье в гору, а на золотых изделиях Guldfynd можно неплохо заработать».

Со временем компания Lagonda была ликвидирована, но благода­ря ей в 1987 году мы вышли на Guldfynd и расширили свой бизнес в сфере торговли по почте. В этом направлении большую роль сыграл Ханс Лагергрен.

«Хассе пришел работать на склад Орифлэйм сразу после того, как у нас появилась его мать Ингрид, - рассказывает Роберт. - Потом он учился, вернулся в Орифлэйм, успел поработать в Лондоне и, в конце концов, стал директором Lagonda.

Я не встречал человека, умеющего так искусно торговаться, как Хассе. Доход в торговле по почте сильно зависит от стоимости пере­сылки; помню, как почтовые работники чуть ли не плача уходили со встреч с нашим Хансом, готовым биться за каждую копейку. Он, без сомнения, чемпион в области почтовой торговли».

Новое предприятие получило название Vevay, в честь серии про­дукции Орифлэйм, сходившей с конвейерной линии в Ирландии.

Идея подобной деятельности пришла к Роберту после посещения финского предприятия Linda, продававшего косметику на так назы­ваемых отрицательных опционах. И сводилась она к следующему: адресат получал три изделия и возможность вернуть их, если продук­ция его не устраивает. Доля Орифлэйм в компании Vevay в скором времени была продана Лагергрену за 20 миллионов крон и была им использована для создания мощной и очень успешной сети в Европе, в числе прочего торговавшей нижним бельем марки Silverhuset.

Финансовым директором Lagonda был назначен Петер Лильедаль, занявший позднее ключевые позиции в Орифлэйм. Сначала он был директором финского филиала, затем членом Исполнительного сове­та и региональным директором стран Западной Европы, а под конец своей карьеры стал директором испанского отделения Орифлэйм и проработал на этой должности до самой пенсии. «Петер обладал уди­вительным чутьем в сетевом бизнесе, он вообще был разносторонне одаренным человеком. Он и сегодня является нашим доверенным лицом, чье мнение для нас очень важно, - говорит Роберт аф Йокник и добавляет: - Этот бизнес тем и уникален, что одни продажи ведут к другим. Без Lagonda мы бы никогда не купили Guldfynd. Конечно, без везения и интуиции по минному полю не пройти».

 

Золотые подвески и бриллианты

 

Желание владельцев компании упрочить свою деятельность за счет раз­личных ее ответвлений привели сначала к торговле по почте, а позднее к розничной торговле. Начало этому было положено с приобретением шведской сети розничной торговли Guldfynd в 1985 году и английского предприятия Goldsmiths в 87-м. В том же году Орифлэйм стал владель­цем розничных ювелирных магазинов Hallbergs, за которым последовало открытие салона ювелирных изделий Juvelsalongen в стокгольмском уни­вермаге NK. Характер салона напоминал знаменитые бутики Tiffany.

В сети Guldfynd насчитывалось 125 магазинов по всей Швеции. Они занимали низкобюджетный сегмент рынка и предлагали покупку «искуственно выращенных» бриллиантов, а также всевозможные скид­ки. Тридцать семь магазинов Hallbergs были более эксклюзивными.

Компания Guldfynd была основана в 1952 году Улофом Петерсоном. Ее руководство с самого ее начала было исключительно централизован­ным. К середине 80-х компания стала нести значитель­ные убытки: потери последних двух лет ее деятельности составили 40 миллионов крон. Улоф Петерсон принял решение продать дело своей жизни.

На тот период компания Guldfynd считалась крупнейшей розничной сетью по продаже продаж колец с бриллиантами. Роберту аф Йокник при­шлось быстро учиться тонкостям этой сферы тор­говли и вникать в отличия качества камней, зна­чение слов «прозрачность», «чистота», «цветовые нюансы», «светопреломление» и т.д.

Первый магазин Hallberg был открыт в 1860 го­ду ювелиром Карлом Густавом Холлбергом. Вско­ре эта сеть стала лидером отрасли в Швеции и удер­живала свои пози­ции на протяже­нии многих лет

Наличие у магазинов своего склада бриллиантов сыграло важную роль в совершаемой сделке. «Сделка с Улофом Петерсоном едва не свела меня с ума, - рассказывает Роберт. - Большая часть оценочной стоимости компании прихо­дилась на склад бриллиантов и составляла 40 миллионов крон, а всего за Guldfynd мы запла­тили 120 миллионов крон. Я сомневался, пра­вильно ли мы поступили, стал плохо спать, мне все время снились бриллианты. Вскакивал среди ночи, искал драгоценности под крова­тью, кричал, что кто-то украл мои бриллиан­ты. Моя супруга Лилиан переживала, все ли со мной в порядке.

В конце концов нам удалось произвести повторную оценку ком­пании, доказавшую, что приобретенные нами бриллианты не отвеча­ют заявленной классификации. Я решил навестить продавца вместе с нашим адвокатом Класом Фелэндером. Придя к Петерсону, мы по­требовали либо расторгнуть сделку, либо списать со счета двадцать миллионов. По глазам собеседника было понятно, что он знает, в чем дело. Петерсон без колебаний согласился на второй вариант.

Мы остались друзьями. Йонас и я однажды даже ужинали в шикарных апартаментах Петерсона на Страндвэген, и обстанов­ка была вполне доброжелательной. Тем не менее было занятно прочитать позже в Dagens Industri о его версии сделки: он якобы никогда нас не обманывал. Ладно, будем считать, что нас только пытались обмануть».

Статья Dagens Industri от 11 марта 1986 года представила ситуа­цию с убытками сети магазинов как «холодный душ» для Орифлэйм и цитировала слова Улофа Петерсона о том, что он доволен сделкой. В ответной статье от 20 марта того же года Роберт аф Йокник парирует: «Положение компании Guldfynd на момент продажи не представляло для нас тайны. На наш взгляд, сделка была удачной. Из оговоренных 120 миллионов крон мы заплатили за Guldfynd немногим более 100 миллионов».

 

Реструктуризация

 

В результате выгодной сделки компания Орифлэйм получила почти треть шведского рынка розничной торговли золотыми изделиями. Намерения объединять Guldfynd и Hallberg у братьев не было, каж­дой из этих компаний предполагалось существовать самостоятельно, i закупки, в том числе и для английского Goldsmiths, должны были осуществляться совместно. Внутренняя культура компаний, однако, не позволила выйти на нужный уровень взаимодействия.

Многие магазины Guldfynd были открыты в 50-е годы, некоторые .перестраивались из табачных лавок, и ни их местонахождение, ни интерьер не соответствовали представлениям потребителей.

Около двадцати из них закрылись, но появились и несколько новых. Через пару лет осталось всего 75 магазинов, зато оборот ком­пании после принятых мер вырос на 30%.

«Владельцы потратили много времени на придание им современного облика. Постепенно исчезли традиционные прилавки, появилось больше пространства и света, как в других розничных магазинах», - пишет о рес­труктуризации компании на страницах делового еженедельника Veckans Affairer в октябре 1987 года Ханс-Улоф Энглунд.

Ассортимент магазинов расширился за счет таких брендов, как Gucci, YSL и Cartier. За три года работы Роберту аф Йокник удалось избавиться от устаревшей централизованной модели управления. На смену ей при­шло делегирование полномочий и широкое участие персонала в деятель­ности компании. Начатую работу продолжил Мате Валлин, сменивший Роберта на посту генерального директора Guldfynd.

«В середине 80-х компания Орифлэйм не переживала существен­ного развития. Обороты составляли 60-80 миллионов фунтов, но финансовые результаты нельзя было назвать удовлетворительными, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Кроме этого, мы планировали изменить схему комиссионных выплат. Другими словами, было необ­ходимо еще одно ответвление нашего бизнеса, которым, по наше­му мнению, как раз и могла стать розничная торговля. Наблюдая за успешным развитием шведского Guldfynd, мы стали проявлять инте­рес к английскому ювелирному рынку».

Так весной 1987 года создатели Орифлэйм обнару­жили Goldsmiths. Эта компания считалась четвертым по величине розничным ювелирным предприятием в Великобритании, была представлена на фондовом рынке и располагала сетью из 108-ми магазинов, один из которых был крупнейшим в Европе.

«Мы избрали стратегию агрессивного погло­щения предприятия. Опираясь на собственную оценку компании, мы предложили владельцам Goldsmiths 40 миллионов фунтов. Посредником с нашей стороны выступал инвестиционный банк Morgan Grenfell в Лондоне. Когда нужная докумен­тация была почти готова, от нас потребовали доказательств нашей пла­тежеспособности. Я возразил, заявив, что для выдвижения предложе­ния о покупке это необязательно. Примите предложение, и мы доста­нем средства. Мы купим компанию с помощью акций и банковских займов, а не наличных. Но нашего заявления оказалось недостаточно».

На следующий день Йонас аф Йокник обзвонил все банки и везде получил заверение в финансовой поддержке. Nordbanken (Nordea), Handelsbanken, Банк Скандинавии (SEB), Citibank, Banque Scandinave en Suisse и другие пообещали вынести решение в течение ближайшего часа.

 «На нас обрушился шквал звонков. Кто-то обещал четыре мил­лиона, кто-то пять, но заключительное решение должно было быть принято на экстренном совещании правления утром следующего дня. Так, за четыре часа нам удалось получить подтверждение финансо­вой возможности сделки. Сумма сделки составила 50 миллионов фун­тов, из которых 45 миллионов были взяты в кредит; в перерасчете на шведскую валюту покупка обошлась нам в 600 миллионов крон.

Так решались дела, пока на всех нас в середине 90-х не грянул бан­ковский кризис», - заключает Йонас аф Йокник.

Сделка с Goldsmiths включала в себя, помимо покупки сети мага­зинов, и страховую деятельность в лице 40 страховых контор, а также сеть гостиниц Heritage Hotels. Орифлэйм стал владельцем двенадцати эксклюзивных гостиниц, среди которых был элегантный конференц-отель Imperial на 300 номеров в Блэкпуле.

«Рынок недвижимости развивался бурно, но я так и не смог сми­риться с мыслью, что мы связались с гостиничным бизнесом. У нас был 45-миллионный кредит, и если бы этот шаг оказался неверным, от Орифлэйм ничего бы не осталось. Роберт и я обратились к правле­нию компании с предложением продать гостиничную часть, и через полгода мы от нее избавились, - признается Йонас аф Йокник. -Все вокруг считали нас глупцами, но продажа оказалась выгодной, и мы смогли покрыть часть кредитов».

Открытием для братьев стало и то, что оценочная стоимость товарного склада Goldsmiths составляла 20-25 миллионов фунтов, а уровень продаж достигал 30-ти миллионов фунтов. Надо сказать, что 75% продаж приходилось на рождественский период, и это делало предприятие очень интересным, но только при условии, что Рождес тво обходилось без забастовок (к сожалению, стачки в то время были обыденным явлением в любое время года!). Низкие рождественские продажи могли стать катастрофой для рентабельности предприятия.

Для сравнения, склад Орифлэйм на тот период оценивался 5 8 миллионов фунтов, а оборот составлял 60 миллионов.

Обороты Орифлэйм были ниже, чем у Guldfynd, Hallberg и Goldsmiths вместе взятых, а доход - в три раза выше. Следует отме­тить, что капиталовложения и расходы на материалы в розничной торговле золотыми изделиями в три раза превышали аналогичные расходы Орифлэйм. Йонас продолжает: «Инициатором сделки высту­пал я, поэтому именно мне пришлось обратиться в правление Ориф­лэйм и признать свою ошибку. Я сказал, что этот вид деятельности отнимает слишком много времени и стоит слишком больших денег поэтому его следует продать».

У Йонаса и Роберта успели сложиться хорошие отношения с исполнительным директором Goldsmiths Юреком Пазецки, который в свое время, как мог, сопротивлялся «поглощению» компании владельцами Орифлэйм и даже сумел поднять цену. Он был очень деятелен и ини­циативен. Вместе с другими менеджерами он и выкупил компаник Goldsmiths, как только Орифлэйм выставил ее на продажу.

«Мы чувствовали себя неловко, продавая дело через год после её приобретения. Но если бы мы этого не сделали, Орифлэйм не избе­жал банкротства в 90-е, когда грянул кризис недвижимости».

 

Назад к основам

 

Создание новых направлений деятельности можно назвать успешных результатом диверсификации Орифлэйм, но были у нее и минусы. При­ходилось работать втройне, в первую очередь руководителям компании.

«За все приходится платить, и в погоне за новыми возможностями мы запустили главное дело нашей компании», - признает Роберт. В результате многократных дискуссий Йонас и Роберт пришли к единому мнению о том, что Орифлэйм вновь должен стать исключительно косметической компанией. В конце 80-х годов все предприятия розничной торговли были проданы. И проданы очень выгодно.

«Я не знаю, что заставило нас вернуться к нашей основной работе. Было ли это везением, интуицией, деловым чутьем или просто мечтой, не могу сказать, - размышляет Роберт. - Вероятно, причин было несколько. Но в основе любого везения всегда лежит предпринимательское чутье».

«Роберт проделал колоссальную работу по воссозданию компании Guldfynd и не сразу согласился на ее продажу. Но, в конце концов, он согласился с идеей «возвращения к истокам», - резюмирует Йонас.

После многих лет продвижения безымянной продукции в тихие семи­десятые Шведский кооперативный союз принял решение выйти на рынок с узнаваемыми торговыми марками. Пополнение кассы осуществлялось за счет распродажи собственных производственных мощностей. В распо­ряжении Союза было 2,7 миллиарда крон, предназначенных для приоб­ретения известных и стабильных торговых сетей. В этой ситуации дирек­тор Кооперативного союза Лейф Левин обратился к Роберту аф Йокник с предложением выкупить Guldfynd. Предложение было принято.

Газета Svenska Dagbladet в статье от 11 февраля 1989 года рассказывает о сделке, иллюстрируя ее собственными расчетами: Орифлэйм приобрел Guldfynd за 160 миллионов крон, а продать намеревается за 195 милли­онов. На деле сделка была еще более впечатляющей и доход от продажи ювелирной компании составил почти 100 миллионов крон!

Предприятие Hallberg было продано родственникам семьи аф Йокник, неким Йанссонам. Основным владельцем сети магазинов стал Тедде Йанссон-младший. Через несколько лет сеть Hallberg пере­продали фонду Industri Kapital.

Продажа британской сети ювелирных салонов Goldsmiths также принесла неплохой доход. Газета Independent в статье от 23 марта 1988 года пишет о том, что в результате сделки Орифлэйм получил при­быль 23 миллиона фунтов стерлингов. Причем основную часть дохо­да шведские предприниматели получили за счет продажи гостиниц и страхового бизнеса, считает газета.

Сами братья подсчитали, что их суммарный доход составил 17 мил­лионов фунтов. «После многих бессонных ночей мы решили распродать все, кроме Орифлэйм. Оказалось, это было верным шагои. Если бы мы не решились тогда, потеряли бы все, что имели. Нельзя пренебрегать интуицией», - говорит Роберт аф Йокник, разделяя мнение брата.

 

Выход на США

 

Братьев аф Йокник как магнит притягивал американский рынок. Оборот компании Avon на родном рынке превышал 2 миллиарда дол­ларов. Особенно интересно было наблюдать за развитием Stanhome и Mary Кау, поскольку обе компании использовали аналогичные с Орифлэйм методы продаж и продукцию. Их успехи в США и Канаде были фантастическими.

«Мы выкупили у Бенгта Хельстена право пользования торговой маркой Oriflame Corporation на территории США, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Офис компании располагался в Лос-Анджелесе, деятельность осуществлялась на достаточно слабом уровне, а осво­ение рынка казалось нам недостаточно масштабным. Мы решили изменить планы и перевезти офис компании в Бостон.

При «модернизировании» бизнеса, была взята за образец компа­ния Магу Кау. Расчеты казались точными, и мы полагали, что при хороших продажах дистрибьюторы смогут получать до 50% реали­зованных объемов. Размер поощрения, по сравнению с компанией Amway, были достаточно умеренными, но все же привлекательными Своими резульатами компания Магу Кау обязана эффективности данной модели.

Руководителем американского филиала стал 30-летний Питер Навроки. Он служил офицером в американском военном флоте, окончил школу бизнеса в Гарварде и владел собственной небольшой компанией прямых продаж. Кроме того, Питер обладал обаянием отличающим всех успешных продавцов. Нам казалось, а я так считак и до сих пор, что это был отличный выбор!»

Продукция была достойного качества, цены вполне приемле­мыми. Братья были готовы к тому, что выход на рынок США будет дорогостоящим, что в свою очередь может повлиять на доходностг всего Орифлэйм. Поэтому для развития деятельности Йонас и Роберт пригласили американских инвесторов. И снова на помощь пришел их брат Адольф аф Йокник.

Наступили новые времена, найти дополнительный капитал былс несложно. Надежд было много, акции продавались успешно. «Мы надеялись, что нас ждет бум продаж - от пяти до двадцати милли­онов ежегодно, и очень удивились, когда ожидания не оправдались», - вспоминает Йонас.

Он и сейчас удивляется той неудаче: «Казалось, мы не упустили ни одной мелочи. Питер работал исступленно, а результатов все не было. Несколько миллионов мы заработали в Америке, чуть меньше в Канаде, но до переломной точки было еще далеко. В некоторой степе­ни это напоминало мне ситуацию в Германии: невзлетевшая ракета».

Десятилетняя борьба на обоих американских рынках закончилась поражением в середине 90-х. Не помогли ни модели других компаний, ни талантливые дистрибьюторы. Оглядываясь назад, братья даже не хотят попытаться оценить, в какое состояние обошлась им американ­ская эпопея. Их приводит в замешательство тот факт, что они до сих пор не понимают, что же было сделано не так. Йонас делает попытку проанализировать ситуацию: «Возможно, нам не хватало драматизма. Рыночный план был вялым. Привлекательность продукции не была безусловной. Конкуренты заявляли нам в лицо: «Не будете покупать нашу продукцию, останетесь ни с чем!» А мы все старались сохранить лицо».

«В очередной раз мы доказали себе, насколько сложны прямые продажи, - дополняет Роберт. - Ты должен быть лучшим во всем, чтобы достичь успеха. С подобным мы сталкивались и в других стра­нах. В Великобритании, например, мы были на вершине в 80-е. Но, сменяв рыночный план, потеряли динамику, хватку, продажи упали. Англия для нас осталась в прошлом. Как, в сущности, мала разница между успехом и неудачей!»

 

Восточная Азия - рынок возможностей

 

На Олимпиаде в Мехико в 1968 году Бьёрн Ферм завоевал золотую медаль в современном пятиборье

 излюбленном виде спорта в Швеции. Эта медаль стала восьмой по счету в спортивной карьере Ферма. Завершающий этап состязания был полон драматизма. Ферм одержал сенсационную победу, вырвав ее на последнем этапе у фаворита соревнований венгра Бальшо

 В НАЧАЛЕ 80-Х многие предприниматели заинтересовались рынка­ми Гонконга, Тайваня, Таиланда, Сингапура, Малайзии и Филиппин, открывавшими для них новые возможности. Не стали исключением и братья аф Йокник.

«Нам, конечно, хотелось выйти на рынок Азии, но мы не знали как это сделать, - рассказывает Йонас. - Неожиданно нам позвонил Бьёрн Ферм, золотой призер Олимпийских Игр 1968 года. В компа­нии Electrolux он отвечал за развитие азиатского направления. Бьёрн рассказал, что ему удалось создать совместное предприятие с моло­дым таиландским предпринимателем Адольфо Бенедитти, и спросил, интересно ли нам подобное сотрудничество».

Это было начало освоения азиатского рынка. Йонас встретился с Фермом и Бенедитти в Лондоне. В результате встречи появилась совместная компания, равноправными владельцами которой стали Орифлэйм и Бенедитти. В это время Бьёрн Ферм уже работал на Бене­дитти и взял проекты Орифлэйм в Восточной Азии под свое руко­водство. «Бьёрн был талантливым бизнесменом, харизматичным и энергичным, он как никто другой подходил для налаживания новых деловых контактов», - говорит Йонас.

Как и в ситуации с США, братья переживали, что их планы на новую территорию сильно ударят по финансовому положению всей компании. Пользуясь стабильным состоянием Орифлэйм на бирже, они приняли решение о поиске инвесторов.

«Мы создали новый холдинг в Гонконге под названием Oriflame Far East и получили инвестиции в размере $600000. Орифлэйм инвес­тировал $400000, - рассказывает Йонас. - Схема финансирования предусматривала, что инвесторы по истечении нескольких лет могут продать свои акции по реальной стоимости с учетом банковских процентов. Орифлэйм обладал правом расплачиваться акциями, а не деньгами. Преимуществом было и то, что нам не нужно было учитывать в годовом балансе возможные потери. При выкупе своих акций у инвесторов мы смогли бы списать их как расходы на нематериальные активы. В случае же получения прибыли наши финансовые позиции только упрочились».

 

Таиланд

 

Изначально упор был сделан на домашние встречи по европейскому образцу. Поговаривали, что именно так компания Tupperware достиг­ла значительных успехов.

К сожалению, концепция домашних встреч не укладывалась в жиз­ненный уклад тайцев, так как дома в Таиланде были очень маленьки­ми. И как бы ни пытался нас убедить в обратном нанятый Бенедитти директор компании, результат был нулевым.

«Адольфо был великолепным предпринимателем, - уточняет Йонас. - Он пригласил исполнительного директора из другой компа­нии, выпустил каталог и нашел фабрику по производству косметики в Бангкоке. Фабрика была готова производить любую продукцию по заказу Орифлэйм. Местное производство позволяло сократить наши необоснованно высокие расходы на импорт. В рамках программы вознаграждения лучших консультантов ожидали поощрительные поездки за границу и участие в других мероприятиях компании. К концу 80-х наш оборот уже составлял 12 миллионов долларов, а чис­тая прибыль приближалась к 4 миллионам долларов».

 

Инвестиции в недвижимость

 

80-е годы в Таиланд потекли инвестиции. Прямо на глазах Бангкок превращался в современный Гонконг или Сингапур со своими знаме­нитыми небоскребами и торговыми центрами. Таким видел развитие региона Адольфо Бенедитти, поэтому предложил братьям восполь­зоваться растущим спросом на недвижимость и вложить в нее при­быль. Аргументы Адольфо произвели впечатление на шведских биз несменов. В приложении к газете Bangkok Post, в связи с празднованием десятилетнего юбилея Oriflame Thai в 1990 году, председа­тель Совета директоров концерна Oriflame International Роберт аф Йокник благодарит всех, кто внес свой вклад в успешное разви­тие дочерней компании, и упоминает о про­ектировании башни Oriflame Asoke Tower. В том же выпуске Адольфо Бенедитти расска­зывает о строительстве небоскреба в одном из престижных районов города.

 «Он самостоятельно нашел подходящий участок в центральной части Бангкока и привлек для строительства инвестиции в размере 16-ти миллионов долларов, - гово­рит Йонас аф Йокник. - Компания «Ориф- лэйм Таиланд» собиралась внести дополнительно 4 миллиона долла­ров. Этого должно было хватить на строительство собственного 34- этажного здания. Предполагалось, что башня станет первым или, по крайней мере, одним из первых небоскребов в Бангкоке, а стоимость ее аренды со временем сравняется с уровнем цен Гонконга и Сингапу­ра. Во всяком случае, так считал Адольфо Бенедитти.

Позднее мы могли бы выгодно продать здание, причем, налог на вырученные средства был бы намного ниже налогов на прибыль от нашей непосредственной деятельности. Все представители банков и финансовые эксперты, с которыми мы общались по этому вопросу, разделяли мнение Бенедитти. Идея казалась настолько замечатель­ной, что не поверить в нее было трудно».

Йонас с улыбкой рассказывает подробности проекта: «Мы реши­лись. Небоскреб был спроектирован в форме лестницы. На подготов­ку проекта ушло на два года больше, чем планировалось, и когда зда­ние было построено, в городе красовалось уже слишком много высо­ток. Таиланд встречал свой первый кризис недвижимости, и мы ока­зались в его эпицентре. Арендная плата за квадратный метр в месяц упала с 800 тайских бат (около $42) до 250-ти ($12). Расходов было не покрыть, даже если бы мы сдавали в аренду все здание. А мы никогда не сдавали больше 40% площади».

Кризис на рынке недвижимости распространился по всему миру. Банк Скандинавии, выдававший кредиты в 80-е годы, был на волоске от банкротства. К счастью, Орифлэйм успел с ним вовремя распла­титься.

Кризис ринулся в другие отрасли. Орифлэйм был на грани оче­редной катастрофы. Таиландское приключение завершилось полной неразберихой, но братья понимали, что это далеко не конец. Бьёрн Ферм перебрался в Сингапур, чтобы заняться открытием филиалов Орифлэйм в Малайзии, Индонезии и Филиппинах.

«Период был очень напряженным», - констатирует Ионас аф Йокник, который бывал в то время в Азии по 6-7 раз в год и по-прежнему мог любоваться видом Oriflame Tower в Бангкоке.

 

Индонезия

 

Первым партнером Орифлэйм стал китаец. Десятую часть населения страны составляли выходцы из Китая, и почти всё в стране было сосре­доточено в их руках. Новый партнер был умен, но когда работа стала при­носить доход, попытался обманом завладеть всей компанией. И это ему почти удалось. Вместо того, чтобы выполнять свои обязанности по конт­ракту, он предпочел «владеть» компанией на все сто.

«Только после давления сверху он сдался, - говорит Йонас. - Мы нашли другого партнера, индонезийца Фози Сиддика. У него были хорошие отношения с шефом полиции Джакарты, который и помог нам избавиться от нечестного на руку китайца, пригрозив ему высыл­кой из страны».

Фози Сиддик до сих пор работает в компании, правда, уже в качестве председателя Совета директоров «Орифлэйм Индонезия», а также представляет интересы других шведских компаний, в част­ности Ericsson. Все годы его поддержка значила для компании очень много. Особую роль Фози Сиддик и его связи сыграли в последний год правления Сухарто.

Роберт аф Йокник часто вспоминает о той радости, которую испытывали братья при встречах с людьми, чья жизнь изменилась благодаря Орифлэйм. Он отлично помнит одну такую встречу в Индонезии и с удовольствием рассказывает о ней: «Ко мне подошла молодая девушка, которая работала у нас достаточно долго, и сказала мне: «Я всегда мечтала купить родителям дом. Теперь я могу это сде­лать». Таких эмоциональных эпизодов в моей памяти много. Приятно сознавать, что нашим главным продуктом стала возможность дарить людям способность самостоятельно творить свой мир. Некоторые из них покупают наши товары и довольствуются только этим. Другие выкладываются полностью, и их жизнь кардинально меняется. Еже­годно два миллиона человек пытаются достичь успеха с Орифлэйм. отдавая нам только свое время, но не деньги».

Покорение рынка в Индонезии было таким же сложным, как и в Таиланде. Большинство дистрибьютеров были консультантами из Китая. Торговля у них шла успешно, но взаимодействия с индонезий­скими консультантами не было. Маркетинговый план, разработан­ный когда-то для Таиланда, здесь не работал.

Одним из крупных игроков на рынке прямых продаж Восточной Азии была компания Amway. Куда бы ни выходила эта компания - е Таиланд, Малайзию, Японию или другие страны региона - она непре­менно добивалась результатов. Братья стремились понять, в чем сек­рет успеха конкурента.

«Amway становился лидером на всех рынках, - поясняет Йонас ас Йокник. - У компании была своя бизнес-методика, свои программы поощрения. Я понимал, что пришла пора нам уходить от сценарии домашних встреч.

Уже много лет я поддерживал дружеские отношения с Ларри Малхэмом, который, будучи исполнительным вице-президентом Amwav. занимался продвижением компании в Азии. Позднее он ушел из Amway. Я позвонил ему и попросил научить меня тонкостям мно­гоуровневого маркетинга. Удивительно, но он мне не отказал! Мы встречались в Сингапуре, потом в Джакарте, напряженно работали несколько месяцев и создали новый продукт, получивший впоследствии название «План Успеха Орифлэйм». Суть плана сводилась к облагораживанию сетевой модели с помощью привлекательных условий для роста по карьер­ной лестнице, ступени которой соответствуют результатам продаж внутри сети.

Мы не желали нарушать принцип, согласно которому консультанты могли заказывать про­дукцию только в Орифлэйм, и таким образом исключали любую возможность «пирамидных» продаж. На этом был построен наш План Успе­ха. Со временем он претерпел много изменений, немного усложнился,

Роберт аф Иокник

в Индонезии

но основа осталась прежней. Для прямых продаж требуется безоста­новочная работа всех звеньев цепи: модели продаж, продукции, но в первую очередь - людей. Теперь у нас была модель продаж, наконец мы пришли к результатам, которых так долго ждали!

Индонезия сегодня является нашим основным рынком в Восточ­ной Азии. В этой стране с нами работает 200000 консультантов. И бывший лидер компания Avon вынуждена была выйти из игры».

 

Филиппины

 

В результате американской оккупации Филиппин в начале XX века английский язык стал здесь основным, особенно в Маниле. Языковой фактор намного упростил процесс внедрения Орифлэйм на филип­пинский рынок. Кроме того, в столице уже были современные райо­ны с банками, адвокатскими конторами и элитным жильем.

«К сожалению, добиться чего-либо без взяток здесь было прак­тически невозможно, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Открывать дочерние предприятия иностранным компаниям было сложно. Про­блему пришлось решать тем же способом, что и в Индонезии. Бьёрн Ферм полюбил Манилу, но найти подходящую кандидатуру для топ- менеджера было трудно, поэтому в первое время он взял эти обя­занности на себя. Филиппинские женщины обожают косметику, мы считали, что здешний рынок будет для нас перспективным. Еще мы решили, что здесь будет удобно организовывать подготовку руково­дящего персонала.

Первым, на кого мы поставили, был Свен Матссон, ставший впос­ледствии директором концерна. Свен пришел в Орифлэйм сразу после окончания Стокгольмской школы экономики и уже через короткое время занял пост директора филиппинского филиала. К сожалению, успехов мы не достигли. Возникало слишком много сложностей, решать которые было не под силу, к тому же у нас не было филип­пинского производства. В конце концов, мы передали наш бизнес на условиях франчайзинга одному из местных партнеров, но и из этого ничего не вышло».

Для Свена Матссона опыт знакомства с Орифлэйм и с внедряемым на Филиппинах Планом Успеха стал бесценным. (Позднее План Успе­ха е будет положен в основу продвижения Орифлэйм в Восточной Европе.) После Филиппин Свен Матссон сразу перешел на должность руководителя отдела продаж стран Восточной Европы. В скором вре­мени восточно-европейское подразделение возглавил Йонас аф Йок- ник, но роль Свена Матссона, по мнению братьев аф Йокник, станет во многом определяющей. В компании он задержался еще на 17 лет.

В 2007 году азиатский рынок стал важным сегментом бизнеса Ориф­лэйм. Особенно сильные позиции у компании были в Индонезии.

Компания вернулась в Таиланд, где практически все пришлось начинать с нуля. В Бангкоке расположился головной азиатский офис для управления деятельностью в Шри-Ланке, Вьетнаме, Индии, а теперь еще и в Китае. Следует отметить, что азиатский рынок для компании всегда был самым динамичным. «Ни в одной из стран Азии работа не прошла впустую, - говорит Йонас аф Йокник. - Этот факт нас очень радует».

На место Йонаса, возглавлявшего регион, был назначен Роберт Кильберг, который стал управлять делами в сингапурском офисе.

 

 

Латинская Америка

 

Профессор экономики Милтон Фридман оказал сильное влияние на экономико

 политическую жизнь 70-х.

 В частности, он подверг сомнению так называемую «кривую Филлипса», выявляющую связь между безработицей и инфляцией. В 1976 году Фридман удостоился Нобелевской премии в области экономики

В списке привлекательных рынков братьев аф Йокник были не толь­ко США и Азия, но и Латинская Америка. Однако политическая нестабильность, инфляция, военные перевороты на этом континенте удерживали компанию от выхода на его рынки, представляющиеся братьям лакомым кусочком. Avon удалось достичь высоких продаж в Бразилии, Mary Кау добилась больших успехов в Аргентине, но Фолк­лендский конфликт разрушил все. Интерес Орифлэйм был направлен на Чили.

Режим Пиночета, если оставить в стороне его насильственные методы, смог создать рыночную модель экономики, в основу которой легли исследования американского экономиста Милтона Фридмана.

«В Чили действовал единый 10%-ный налог, налог на добавленную стоимость тоже составлял 10%, ограничений на импорт вообще не существовало. Действовали четкие законы, по которым было легко работать, - вспоминает Йонас. - В 1988 году мы приняли решение внедриться в Чили и открыть тем самым новый для нас континент. После Азии Чили стала первой страной, где мы могли опробовать наш План Успеха. Мне удалось уговорить Мелвина Андерсона, рабо­тавшего по нашей лицензии в Центральной Америке, переехать на год в Сантьяго, чтобы нам помочь. Его предпринимательский настрой заложил основу для следующих поколений руководителей наших подразделений на континенте. Таким был старт Орифлэйм в Латинс­кой Америке, где сегодня компания работает в пяти странах».

После выхода на чилийский рынок Йонас аф Йокник уходит с должности директора Орифлэйм.

 

Стратегия 90-х

 

«Сегодня я верю в завтрашний день намного больше, чем когда- либо», - пишет Йонас аф Йокник в своем отчете перед выступлением в 1988 году. Он рассказывает об успехах и неудачах. Ситуация, по его мнению, удовлетворительная, диверсификация закончена, Орифлэйм возвращается к своей основной деятельности. По его утверждению, для достижения бесперебойного роста компания должна развиваться исключительно на косметическом рынке. После поименной оценки стран - Голландии, Бельгии, Англии, Франции, Испании, Германии, США, Восточной Азии и Скандинавии - он переходит к перспекти­вам возможной локализации и выбора групп товаров. Кроме того, Йонас поднимает вопросы о дополнительных возможностях распро­странения продукции, например, посредством почты и розницы. Он подчеркивает, что в случае с косметикой эта деятельность будет более успешной, чем осуществлявшаяся ранее розничная торговля ювелир­ными изделиями. Потом он задает вопросы: «Насколько далеко долж­ны простираться границы подразделений? В чем заключается децент­рализация? Насколько сильной должна быть централизация?» Вопро­сы могут показаться не слишком важными, но Йонас аф Йокник так не считает и переходит к представлению новых моделей управления.

Орифлэйм увеличивает свою прибыль с 1,8 миллиона фунтов в 1980 году до 9,8 миллионов в 1989 году. За тот же период количество стран, покоренных шведской натуральной косметикой, выросло с 10- ти до 28-ми.

«Несмотря на все сложности, которые нам пришлось пережить. последние десять лет мы работали не зря, - подводит итог Йонас. - Теперь пришло время перемен внутри самой компании».

Осуществлять задуманное суждено брату, Роберту аф Йокник. Он уже сформировал новую управленческую группу, в которой Хока:-: Мортенссон сменил на должности финансового директора Кеви­на Кенни, перешедшего следом за Йонасом аф Йокник в компания Oresa. (Кстати, после объединения компаний он вернется).

Ханс Рамель

 сын Ханса Хенрика Рамеля, работавшего ранее генеральным директором «Орифлэйм Швеция»

 «Хокан и другие менеджеры стали ключевыми фигурами в деле продолжения развития Орифлэйм, - рассказывает Роберт. - Мы также наняли англичанина Стюарта Макартура из Amway на долж­ность руководителя по операциям. В топ-менеджерском составе ока­зались Петер Лильендаль, Петер Линхольм и Ханс Хенрик Рамель - все с богатым опытом работы в Орифлэйм. Из компании PLM пришел Томас Щёлин, занявший место руководителя отдела закупок, произ­водства и логистики».

Практически одновременно для работы с проектными задачами в Орифлэйм пришли Ханс Рамель и Майкл Сервел. Ингрид Щёлин в Мальмё отвечала за вопросы развития продукции, а Бритт Берг - за глобальное развитие системы каталогов.

В годовом отчете за 1989-1990 годы в качестве бывшего председа­теля Совета директоров Йонас аф Йокник пишет, что, на его взгляд, время для перемен выбрано верно, а в заключение говорит, что насту­пающее десятилетие станет еще более благоприятным для развития и роста компании.

Он оказался прав. Трудно даже представить, каким образом ему, писавшему эти слова почти двадцать лет назад, удалось предвидеть масштабность грядущего развития. Напомним, продажи тогда были на уровне 54-х миллионов фунтов, а на рубеже тысячелетий они уве­личатся в десятки раз и перешагнут планку в 333 миллиона евро.

В 1994 году Орифлэйм был представлен в 40 странах

 

ЗАКАЗЫ ПО ПОЧТЕ (9 стран)

ОБЪЕДИНЕННЫЕ КОМПАНИИ:

(3 страны) ОРИФЛЭЙМ: Дания.

VEVAY: Дания, Финляндия.

FLEUR DE SANTE: Финляндия, Чешская

Республика.

АССОЦИИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ: (5 стран) FLEUR DE SANTE: Швеция, Норвегия.

VEVAY: Чешская Республика, Венгрия, Польша.

ЛИЦЕНЗИАТЫ: (3 страны) VEVAY: Швеция, Норвегия. FLEUR DE SANTE: Словакия

 

 

ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ (39 стран)

ОБЪЕДИНЕННЫЕ КОМПАНИИ: (13 стран) Швеция, Финляндия, Норвегия, Исландия, Фарерские острова, Нидерланды, Бельгия, Великобритания, Испания, Португалия, США, Чили, Мексика.

АССОЦИИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ: (13 стран) Польша, Чешская Республика, Словакия, Венгрия, Турция, Болгария, Греция, Латвия, Россия, Украина, Индонезия, Малайзия, Таиланд.

ЛИЦЕНЗИАТЫ: Швейцария, Ирландия, Кипр, Италия, Германия, Австралия, Канада, Коста-Рика, Гватемала, Гондурас, Панама, Сингапур, Филиппины.

 

ГЛАВА 4

 

1990-1998

После падения берлинской стены братья аф Йокник создают

новую компанию, покоряют Россию и бывшие советские республики. Орифлэйм развивается в других частях мира и преодолевает кризис в России.

 

В КОНЦЕ 80-х произошло одно из самых главных политических событий после окончания Второй мировой войны: пала берлинская стена.

До этого эпохального момента Европа была поделена на западный и восточный блоки, страны располагались по обе стороны символического железного занавеса, а в 1961 году Берлин пересекла настоящая стена, раз­рушение которой ознаменовало для всех новую реальность.

Позже аналитики будут наперебой перечислять события, послужив­шие предпосылками для политических перемен, в том числе заявления советского президента Михаила Горбачева о гласности и Перестройке.

Девятого ноября 1989 года тысячи жителей восточного Берлина соб­рались у стены и приблизились к точке перехода границы. Солдаты не осмелились стрелять и неожиданно открыли границу. Толпа устреми­лась вперед. Стена рухнула; сначала она просто перестала быть символом, а позднее пала и в буквальном смысле, когда жаждущие свободы люди стали ломать ее бетонный остов. Рождалась новая карта Европы.

Наступило время отрезвления - политического на Востоке и экономического на Западе. 80-е запомнились многим масштабным злоупотреблением человеческим доверием и использованием капи­тала. Совершенно бессмысленно вкладывались огромные средства. Рушились биржи и рынки недвижимости. Банковский сектор охватил кризис, которого не бывало со времен 30-х годов. Проигравших было много. Победителей - единицы.

Тем не менее в странах бывшего социалистического блока и Цен­тральной Европы победители все-таки были. В 90-ые годы особым явлением становится глобализация. На изменение условий торговли и общественных коммуникаций большое значение оказало развитие компьютерных технологий и, прежде всего, интернета.

Oresa - путь на Восток

 

Я ВЕГДА ИНТЕРЕСОВАЛСЯ историей и политикой. С большим вниманием следил за развитием ситуации в Советском Союзе в первые пять лет работы нового президента, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Горбачев пытался изменить коммунистическую систему изнутри, не пытаясь превратить ее в демократическую. Но и этого хватило для того, чтобы бывшие союзные республики почувствовали дух свободы и поверили в неизбежность грядущих перемен, причем, возможно, даже больше, чем сам Горбачев.

На Западе тоже жили ожиданием новых свершений. Казалось, я

Йонас аф Йокник представляет развитие Орифлэйм в годовом отчете за 1996-1997 годы

был ним готов, но не мог даже представить себе, какого размаха достигнут события, последовавшие за развалом советской империи в году и обретением независимости бывшими республиками». Братья аф Йокник с волнением наблюдали за драматическим раз- витием исторических и политических событий, обсуждали перемены и открывающиеся возможности. Решение Йонаса было молниеносным он хотел быть частью этих событий, жить в них до «конца своей «карьеры».

Йонас аф Йокник

Он всегда стремился к поиску новых возможностей для бизнеса, хотел шагать в ногу с развитием социальной, экономической, политической и культурной сфер. Выход на рынки Центральной Европы, возможно, России, Украины и других стран манил его. Поэтому уже начале 1990 года он побывал в нескольких бывших советских республиках. «Увиденное еще больше укрепило мой энтузиазм. Мне казалось

что я уже на пути к чему-то необыкновенно увлекательному». Путь этот растянулся на несколько лет и все еще не завершился, первым шагом стало создание компании Oresa. Позднее как результат удачных инвестиций в Восточной и Центральной Европе было организовано еще одно предприя­тие - Medicover.

Когда пала берлинская стена, Йонасу аф Йокник уже было 53 года. Четверть века он занимал пост председателя Совета директоров Орифлэйм. Он принял решение передать браз­ды правления своему брату Роберту. Думал, что начнет играть в гольф и наслаждаться жизнью, но уже через полгода устал и, вернувшись в ком­панию, снова погрузился в работу.

Возможности Восточной Европы не остави­ли его равнодушным. «Сейчас я заново сделаю все, что нужно для развития Орифлэйм, но на этот раз сделаю все правильно», - вероятно, так думал Йонас, приступая к работе.

«Проект был достаточно рискованным, поэ­тому, чтобы не ставить под удар нашу биржевую компанию, мы решили создать отдельное предприятие для покоре­ния новых рынков, - продолжает Йонас. - «Боевой запас» в кассе, по моим расчетам, должен был составлять 10 миллионов фунтов».

Орифлэйм Восточная Европа С.А., или Oresa, появилась в 1990 году. Компания Орифлэйм сохранила свои 25% в новом предприятии, а акционерам было предложено приобрести акции Oresa. Больше половины вкладчиков с предложением согласились. Так братья аф Йокник стали владельцами 50% пакета акций компании.

Роберт аф Йокник стал теперь главным человеком в Орифлэйм, заняв пост председателя Совета директоров и генерального директо­ра компании. Йонас остался в Совете директоров в качестве замести­теля председателя и возглавил Совет директоров в Oresa.

«Это был правильный шаг. Меня вполне устраивала должность заместителя председателя, учитывая стремительность развития собы­тий в Восточной Европе», - комментирует Йонас.

Кадровые перемены устраивали и Орифлэйм. Собралась удачная управленческая команда, и новизна была необходима. Братья решили 136 найти специалиста на совершенно новую для компании должность.

Руководителем отдела операций стал Леннарт Нюландер, подчиняв­шийся непосредственно генеральному директору.

Йонас и Роберт договорились, что будутсменять друг друга на посту председателя совета директоров. Было также достигнуто согла­сие о сохранении единства организационных структур Орифлэйм. С этого момента на рынке стали действовать две самостоятельные ком­пании, но торговая марка и продукция остались теми же.

США, Азия, Латинская Америка, а также укрепление позиций в Европе - таковы были главные задачи. Кроме того, Орифлэйм должен был поставлять продукцию в компанию Oresa, получая взамен 5% от продаж за право использования торговой марки.

Деятельность Oresa распространялась на страны бывшего соцла­геря, включая Россию, страны Балтии, Балканского полуострова и Восточной Европы. Таким образом, население стран, в которых рабо­тала Oresa, составляло свыше 400 миллионов человек.

«При распределении рынков компании Oresa достались не только государства Восточной Европы, но также Греция и Турция, - говорит Роберт аф Йокник. - У них все здорово получалось, они были амби­циозны, а у меня не было достаточных управленческих ресурсов для работы в этих странах. Решение было вполне естественным».

 

Отрыв и трамплин

 

В 1990 году компания Oresa стала одной из первых компаний, не испугавшейся выхода на восточно-европейский рынок, что позволи­ло сразу опередить конкурентов на пару лет. Для Йонаса аф Йокник новые» страны станут родным домом на ближайшие пятнадцать лет.

«Мне хотелось использовать Орифлэйм в качестве трамплина для собственной деятельности, а также воспользоваться возможностями для внедрения и развития предпринимательства в других отраслях бизнеса. Возможными направлениями для развития могли стать потребительские товары, доставка, финансовые услуги, иначе говоря, все, что могло найти спрос у появляющегося среднего класса, - Йонас знал, что Орифлэйм находится в надежных руках Роберта, поэтому мог полностью посвятить себя работе в Oresa. - Задача была непростой. Но мне казалось, что рис:- был невелик, во всяком случае в отсутствие очередного «советского» кол­лапса. К счастью, никаких признаков нового кризиса я не наблюдал, не и иллюзий не испытывал, понимая сложность выбранного мной пути Взлеты и падения, гиперинфляция, путчи и коррупция - со всем этим еще только предстояло встретиться.

Нам сразу стало ясно, что придется строить с нуля, причем в услови­ях не до конца сформировавшейся рыночной экономики. Компании и эксперты с Запада займут ключевые позиции в новой экономике, а перед теми, кто пришел первыми, откроются фантастические возможности. Более благоприятной ситуации для предпринимателя не придумать».

На конференции руководителей банка SEB в 2005 году Йонас ас Йокник рассказал о новой экспансии Орифлэйм и Oresa на рынки Восточной Европы и стран бывшего Советского Союза:

«Для организации прямых продаж в Азии в 80-е годы мы разра­ботали План Успеха Орифлэйм. Основное внимание в нем уделялось подбору лидеров торговых сетей, то есть наших Директоров. Про­цесс предусматривал применение эффективных схем поощрения. Не меньшее значение имела и собственно торговля, построенная на действительно выгодных ценовых предложениях».

Йонас демонстрирует ассортимент продукции по уходу за кожеё и косметику. «На самом деле мы продаем всего два продукта. Первый - это косметика для потребителя, второй - возможность получать доход для консультанта. Этот второй продукт оказался необыкновен­но востребованным на новом рынке. Сегодня мы знаем, что благодаря нам полностью изменилась жизнь десятков тысяч людей, пришедших в Орифлэйм и ставших частью нашей большой семьи».

 

Два продукта

 

Продукты «косметика» и «возможности дохода» великолепно азо­тировались на рынках Чехословакии и Польши, куда Oresa вышла в 1990-1991 годах. Таким образом, компания Oresa попала в число тех. кто стоял у истоков новой рыночной экономики. Управление компанией осуществлялось из двух маленьких квартир в Праге и Варшаве и развивалось с космической скоростью.

Выход Чехословакии из социалистического лагеря в 1989 году прошел спокойно и получил название «бархатной революции». В июне 1992-го страна разделилась на два государства Чехию и Словакию

 «Мы установили ценовую планку, аналогичную шведской в 1967 году, - вспоминает Йонас. - Средняя заработная плата на новых рын­ках была не выше той, что была у нас в Швеции двадцать лет назад, но стоимость продукции была намного выше, чем тогда, а валовая прибыль составляла всего 40%. Конечно, мы рисковали. Но зато мы были заметнее других, так как конкуренты стремились сохранить международный уровень цен. Нам сразу стало ясно, что концепция принесет результат. Мы предлагали доступную продукцию и возмож­ность получения дополнительного заработка. За два года нам удалось достичь оборотов в 20 миллионов долларов и получить прибыль в 3 миллиона. Нашим первым директором филиала стал Эдвард Зиеба, он и организовал всю деятельность. Только в Варшаве у нас было более 2000 консультантов».

Oresa проводила конференции и встречи в Польше и Чехослова­кии по той же схеме, что и в других странах. На празднование двух­летия представительства в Праге на гала-вечер за собственный счет собралось 500 лучших дистрибьюторов со всей Чехословакии. Как всегда, темой вечера стали слова, являющиеся для Орифлэйм источ­ником энергии - «мотивация и признание».

Успехи компании продолжались в 1991 году и в Венгрии. Поз­днее бурная деятельность Орифлэйм развернулась в странах, кото­рых несколько лет назад еще даже не было на карте! «В 1994 году мы вышли на рынок Болгарии, - рассказывает Йонас. - Я помню, как нашим соседом по офису в Софии был посол Швеции Бертиль Лунд. В 1995 году мы пришли в Румынию, ставшую позднее одним из самых успешных рынков. Мы чувствовали приближение чего-то более зна­чительного.

Энтузиазм был безграничным, как и наша страсть к предприни­мательству. Люди отчаянно жаждали успеха - о такой мотивации мы не могли даже мечтать. Большинство консультантов были из молоде­жи; у всех было образование, и всем хотелось собственными руками создавать свое будущее».

 

Фабрика в Польше

 

В 1992 году компания Oresa приняла решение о покупке фабрики в Варшаве. Предложенный объект не соответствовал требованиям качества Орифлэйм, поэтому на месте старого производства была построена новая фабрика. Рассказывает Йонас аф Йокник: «В компа­нию Oresa на должность руководителя отдела развития пришел Фредрик Рогмарк, выпускник Стокгольмской школы экономики с высшим юридическим образованием. Его навыки пришлись как нельзя кстати, учитывая сложность рынков именно с юридической точки зрения».

Компания Oresa первой приобрела польское предприятие - косме­тическую фабрику со штатом из 300 человек. Здание было построено в 60-е годы, но, по словам Йонаса, выглядело лет на сто. Производс­твенная площадь составляла около 10000 кв.м, а площадь прилегаю­щей территории - четыре гектара. За все Oresa заплатила 1,8 милли­она долларов.

«Помню, Фредрику пришлось повозиться с этой сделкой, - говорит Йонас. - Фабрика была в таком ужасном состоянии, что нам при­шлось решиться на строительство нового здания. Руководство отделом закупок, производства и логистики взял на себя Марко Грейдингер, пришедший к нам из компании АСО. Несмотря на все сложнос­ти, ему удалось построить фабрику, по тем временам одну из самых современных в Европе».

Строительство новой фабрики обошлось недешево, но польское правительство предоставило налоговый кредит на всю стоимость проекта, и груз инвестиций оказался не таким обременительным. Впрочем, для Oresa это решение все равно было непростым. Процесс приватизации не работал в полной мере, юридические аспекты владе­ния не были до конца ясны.

«Имея на этом рынке всего двухлетний опыт работы, сложно б оценить перспективность вложенных средств: хватит ли нам работа чтобы окупить такое масштабное производство?

Однако мы были убеждены, что поступаем верно, и посколько Oresa не являлась открытой акционерной компанией, я, не колеб­лясь, мог самостоятельно принимать решения, - рассказывает Йонас - Производственные мощности были рассчитаны на 20 миллионов единиц продукции в год. Сегодня фабрика работает в три смены семь дней в неделю и производит 200 миллионов единиц в год».

В своем интервью газете Dagens Industri в 1995 году Йонас гово­рит: «Возможности в Восточной Европе огромные, несмотря на бюрократию, инфляцию и мафию. Но любые вопросы всегда легче решать изнутри. Поэтому всех сотрудников, в том числе и руководя­щий состав, мы нанимали в каждой отдельной стране».

 

Назад в Брюссель

 

«Не владея достаточной информацией о рынках Центральной Евро­пы, я, тем не менее, отлично представлял, как нам надо начинать рабо­ту и на чем сконцентрировать наши усилия. Нас было всего несколь­ко человек в маленькой квартире в Брюсселе. Совсем как двадцать лет назад. Только сейчас в офисе были Свен Матссон, прибывший с Филиппин, секретарь и я», - рассказывает Йонас.

Очень скоро маленького офиса для работы уже не хватало. Oresa превратилась в большую организацию; поддержку восточно-евро­пейской экспансии оказывали в Брюсселе 150 человек.

Разработка эффективной системы логистики для снабжения сотен тысяч консультантов продукцией оказалась делом нелегким. Из своих сервисных центров в разных частях России Oresa гарантиро­вала доставку в течении 24-х часов, независимо от местонахождения заказа - будь то Сибирь или Дальний Восток.

«Мы знали, что только за счет хорошего менеджмента сможем справиться с лавинообразными темпами развития», - рассказывает Йонас аф Йокник. Компания Oresa делала ставку преимущественно на местных руководителей, но и привлечение специалистов с Запада было жизненно необходимым.

СНГ

 содружество независимых государств, объединившее одиннадцать бывших союзных республик СССР: Армению, Азербайджан, Белоруссию, Грузию, Казахстан, Киргизстан, Молдавию, Россию, Таджикистан, Украину и Узбекистан. Туркменистан является ассоциированным членом СНГ

Наем новых сотрудников чаще всего осуществлялся из числа выпускников Стокгольмской школы экономики и Школы переводчи­ков Упсалы. «Мне кажется, нам удалось найти десяток молодых спе­циалистов. Подобно миссионерам давних времен отправлялись они по нашему заданию в новые страны, - говорит Йонас. - Им пришлось многое пережить, но и результаты у них были просто фантастические. Уже через полгода мы совершили настоящий прорыв».

 

Менеджмент

 

Для управления новой компанией Йонас аф Йокник пригт Свена Матссона, занимавшегося развитием Орифлэйм на азиат рынке. Он был хорошо знаком с системами продаж, которые и ле основу бизнеса в Восточной Европе. Его отчеты о ситуации на н рынке поступали прямиком на рабочий стол Йонаса.

«Свен замечательно подходил для этой работы, - вспоми Йонас. - Он обладал безграничной энергией и шармом, был вателен ко всем, в том числе и к себе, служил примером для мн Управленческий штат компании был укомплектован в сжатые . во многом благодаря способности Свена находить нужных лгс; создавать для их работы необходимые условия».

Со дня основания компании Oresa ответственным за внедрение на рынки России, стран СНГ и Балтии был назначен Фредрик Экмак

«Фредрик Экман тоже имел образование экономиста и переводчика, к тому же был прекрасным предпринимателем, - рассказывает Йонас аф Йокник. - Фредрик пришел к нам в один из самых важных моментов организации работы. Позднее он оставил компанию и занялся собственным инвестиционным проектом».

Фредрик был сокурсником Свена Матссона и начал работу  в  Орифлэйм в 1991 году, уволившись из Tetra Рак, чем вызвав умение сослуживцев, которым казалось глупостью сменить мощное предприятие с мировым именем на неизвестную косметическую  компанию прямых продаж.

Критиканы наших планов были почти близки к триумфу, августе 1991 года в результате путча Михаил Горбачев оказал домашним арестом, а эра Перестройки могла бесславно закончиться. Открывшиеся было возможности свободной торговли оказались под угрозой.

Еще одним человеком, имевшим огромное значение для развития Oresa и позднее всей компании Орифлэйм, стал Магнус Брэннстром, взявший на себя ответственность за развитие рынков СНГ после Фредрика Экмана. «Магнус тоже свободно владел русским языком и представлял собой симбиоз таких редких качеств, как предпринима­тельский азарт, энтузиазм и созидательная энергия. Он - истинный продавец, обладающий способностью увлекать и требовать. Магнус - настоящий лидер, неслучайно теперь он является директором ком­пании», - подытоживает Йонас.

Однако выбор компании не был для Магнуса Брэннстрома одно­значным. «Меня, конечно, заинтересовало предложение рекрутинго- вого агентства занять пост директора в дочернем предприятии в Рос­сии. Но, узнав, что речь идет о прямых продажах косметики, я был разочарован и отказался. Я практически ничего не знал об Орифлэйм. Потом было несколько встреч с Йонасом аф Йокник и Свеном Матс- соном, после чего я согласился съездить в Москву для более близкого знакомства с деятельностью компании, - рассказывает о своем старте в Орифлэйм сам Магнус. -Работа показалось мне такой захватываю­щей, что захотелось тут же влиться в эту великолепную команду пре­красных людей. Я увидел, что Орифлэйм действительно стремился только вперед».

«Прямые продажи незаслуженно воспринимались как что-то нега­тивное. Помню, как мой отец, работавший водителем, сказал, что я поспешил с выбором, когда отказался от другой должности на фабри­ке грузовиков Volvo. Сегодня отец полностью разделяет мое мнение о правильности принятого тогда решения, - продолжает Магнус Брэн­нстром. - Я пришел в отличную компанию, но первое время мне каза­лось, что все было каким-то децентрализованным, как будто каждый мог делать все, что ему вздумается».

Имея территорию, площадью 17 миллионов квадратных километров, Россия считается самым большим государством на планете. При этом с населением 142 миллиона человек она занимает восьмое место в мире, а по своему экономическому положению (ВВП 1,7 триллионов долларов в 2006 году) десятое, согласно данным Wikipedia

 Россия и бывшие республики СССР

ПОСЛЕ УСПЕХОВ в Центральной Европе работа продолжалась. Ком­пания Oresa справилась с первым этапом, который Йонас аф Йокник характеризует не иначе как «приключения на Диком Западе»: «Это был хаос, подчас беззаконие, но тем не менее, можно было предуга­дать, что произойдет в следующем месяце или году».

В России, Украине, Белоруссии, а также других бывших респуб­ликах Советского Союза все было иначе. «Это был Клондайк вре­мен золотой лихорадки, - комментирует Йонас, - но без стабильной валюты: в большинстве стран инфляция достигала невероятных высот. Практически все сделки осуществлялись на условиях барте­ра. Основная часть законов не учитывала интересы бизнеса, а самое главное, никто не мог толком разъяснить содержание этих законов каким образом они должны были исполняться. Политическая неста­бильность и коррупция были обыденным делом».

Стратегия была ясна, компания Oresa старалась ей следовать. «Не можешь понять, что разрешено, иди и пробуй, - объясняет Йонас. - Нанимай местных менеджеров, завози продукцию, держи в узде рас­ходы, и действующие ограничения станут очевидны очень скоро».

Изначально деятельность Oresa строилась не только на продукции косметического направления. Руководство компании было убежден : что новые рынки открывают новые возможности. Только после того, как удалось убедиться в успешности торговли косметикой в Польше и Чехии компания вновь сконцентрировалась на основном направлении.

«Косметика победила, но это стало очевидным лишь позднее», - гово­рит Фредрик Экман, вспоминая, что Oresa продала 108 офисных наборе; мебели IKEA одному из московских банков, прежде чем продажи косме­тики начали набирать обороты. Местом первых продаж стали магазины

«Мы начинали с розницы, и конечно, не в собственных магази­нах, - рассказывает Фредрик. - Такую роскошь мы не могли себе позволить. Все было очень скромно. Разными путями пытались про­никнуть на полки универмагов, продвигая торговую марку. Правил, мешающих такой работе, не существовало. Мы скупали все, что не удавалось сбыть другим подразделениям Орифлэйм, и стали своего рода «мусорным баком» концерна, подчистую сметая всю продукцию с наших складов. Так продолжалось четыре года».

Первое время офис Oresa размещался в трехкомнатной квартире на первом этаже московского жилого дома, куда компания въехала в 1992 году. А в 1993 году настал черед Украины.

Торговая марка

«Внедрение нашей торговой марки в России связано с одной интерес­ной историей, положившей начало успешному развитию компании, - рассказывает Магнус Брэннстром.

Орифлэйм в странах СНГ и Балтии

«Где-то в 1994-1995 году на экраны вышла передача «Поле Чудес». Один из сотрудников Орифлэйм был знаком с ведущим программы Леонидом Якубовичем, и нам позволили отдавать корзины с продукцией Орифлэйм участникам программы в качестве подарков.

Сразу после распада Советского Союза шанс выиграть большую сумму денег притягивал к голубому экрану миллионы людей. Инте­рес к программе помог торговой марке Орифлэйм стать одной из самых узнаваемых в России и СНГ. Нам пришлось покинуть переда­чу, как только Якубович понял, сколько могла стоить такая реклама. Наше место занял конкурент. Стоимость торговой марки продолжала расти. А телезрители еще долгое время пребывали в уверенности, что в корзинах находится наша продукция».

Магнус Брэннстром с гордостью отмечает, что на сегодняшний день Орифлэйм является вторым по узнаваемости брендом в индустрии красо­ты России и входит в топ-50 самых популярных торговых марок в мире.

Следует отметить, что в России и Украине Орифлэйм добился внимания к своей марке малыми усилиями: сначала это были запом­нившиеся всем корзины с продукцией компании, позднее большую роль сыграла телевизионная реклама в Украине. Однако в настоящее время Россия - одна из немногих стран, в которой Орифлэйм вклады­вает огромные средства в рекламу продукции.

«В первые годы украинское телевидение испытывало дефицит про­грамм, - говорит Фредрик Экман. - Кто-то решил выпустить программу об Орифлэйм, за производство которой мы заплатили. В эфире заявили, что данная передача не носит репортажного характера и представляет собой маркетинговую акцию. Позднее программу гоняли в эфире еще как минимум раз двадцать, и нам это ничего не стоило».

На вопрос о взятках в период становления компании Фредрик Экман отвечает: «Мы действовали прагматично: поручали решение проблем местным сотрудникам, и они находили выход из, казалось бы, тупиковых ситуаций. Бюрократическое давление угнетало, на подачу запроса для получения телефонной линии могло уйти полдня.

С организованной преступностью в той или иной мере сталкивался каждый из нас, но все всегда как-то улаживалось. Когда мне позвонили и сказали: «У вас, похоже, дела идут очень хорошо, пора сотрудничать», - я вынужден был несколько недель скрываться в гостинице».

«Незримое присутствие КГБ мы чувствовали всегда, - говорит Йонас аф Йокник, подчеркивая, каким непростым было время. – Они вели наблюдение, с их позволения и под их же контролем действова­ла группировки рэкетиров. На нас постоянно выходили различные преступные сообщества, пока мы не призвали на помощь бывшего полковника КГБ Украины. Работать сразу стало спокойнее, и все, кто предлагал нам свое нелегальное покровительство, поняли, что мы можем обойтись без их помощи».

 

Новые лица

 

В России того периода не было специалистов, знакомых с рыночной экономикой или имевших опыт работы на западных предприяти­ях Mало кто мог предоставить традиционное для нас резюме.

«Бизнес в России основан только на личных контактах, - рассказывает Фредрик Экман, вспоминая, каким образом происходил набор персонала. - Люди доверяли только своим родственникам и знакомым из общей компании. То, как поступали мы, размещая объявления о приёме на работу в качественной прессе, например, во французской Le Monde, казалось безумием.

Многие иностранные компании привозили персонал с собой. Но во тючительно благодаря нашей нестандартной политике найма мы - нашли великолепных сотрудников, которые были счастливы присоединиться к нашей компании. Одной из ключевых для компании Oresa фигур стал местный бизнесмен Сергей Канашин. Он по-прежнему верен компании и занимает пост заместителя генерального директо­ра «Орифлэйм Россия». Вторым важным приобретением компании стал моряк Дмитрий Ермоленко, ответивший на наше объявление в августе 1992 года. Он согласился работать за 400 долларов в месяц (что выло на 70% ниже его прежнего заработка) ради возможности ездить домой в Киев к своей новорожденной дочери. Дмитрий стал основателем Орифлэйм в Украине, практически из ничего создав сильнейшее подразделение. Совсем недавно после 14 лет в Орифлэйм он покинул компанию, но остался безусловным лидером. Ему удалось превратить Украину во второй по своей величине рынок Орифлэйм с годовым обо­ротом, превышающим полмиллиарда крон, по данным 2006 года».

Успех компании Oresa, по словам Фредрика Экмана, объяснялся прос­то: идеальное время выхода на рынок, гибкость и смелость в подходе к приему на работу нового персонала, делегирование ответственности.

«Мы пришли в самое правильное время. Новое законодательство позволяло нам стать стопроцентными владельцами предприятия в России. Независимость компании от привязки к бирже и свобода в решении возникающих на пути проблем придали нашему развитию хорошее ускорение. Свою роль сыграло и то, что учредители не пре­пятствовали нашей практичности и не требовали точного соблюде­ния инструкций. Только поэтому нам сопутствовала удача во всех наших начинаниях», - заключает Экман.

 

10-летие компании Oresa

 

Первые упоминания о московском Кремле относятся к пятнадцато­му столетию. Кремль всегда был символом власти и сердцем России. С 1961 года на территории Кремля находится Кремлевский дворец съездов, в котором проходят заседания народных избранников.

«Сегодня в Кремлевском дворце съездов проводятся также и гала- концерты, однако аренда Дворца для мероприятий иностранных компаний к разряду обычных не относится, - пишет в статье от 19 ноября 2002 года газета Dagens Industri. - Орифлэйм арендовал зал, в котором собрались пять с половиной тысяч лучших консультантов шведской косметической компании по случаю празднования в Моск­ве десятилетнего юбилея своей деятельности в России».

Достаточно скоро компания Oresa приняла решение о строитель­стве фабрики и дистрибьюторского центра в Подмосковье. Площадь нового сооружения составила 25 ООО кв. м. Строительство объекта обошлось в 30 миллионов евро. Заказ на проведение строительных работ был отдан шведской строительной корпорации Skanska, но выставленные компанией Oresa требования не позволили корпора­ции взяться за проект. В итоге работы вела другая компания, что пов­лекло за собой задержки в строительстве. Бюрократические препоны и коррупция также тормозили строительство. В течение двух лет готовый объект ожидал своего открытия, прежде чем последние бюрократические формальности были улажены.

 

Болгария

 

«Уровень жизни в Болгарии был чрезвычайно низким,

говорит Йонас аф Йокник.

Я едва мог найти эту страну на карте, но мое представление о ней оказалось совершенно ошибоч­ным. Я никогда не забуду свой приезд туда. Болгария была страной с развитой культурой уже тогда, когда наши предки еще жили в пеще­рах. Несмотря на то что Болгария на протяжении тысячи лет нахо­дилась под господством Османской империи, а потом под влиянием России, ей удивительным образом удалось сохранить свой нацио­нальный колорит. Это восхитительная страна! К сожалению, высокий уровень коррупции и бюрократия продолжают существовать, многие из бывших представителей власти сохранили свои позиции и по-пре- жнему тормозят развитие Болгарии. Надеюсь, что членство в Евросо­юзе поможет исправить ситуацию».

Выйти на болгарский рынок компании Орифлэйм помогла одна тридцатилетняя женщина, получившая образование в американском колледже. У нее были нужные связи, благодаря которым ей удалось сформировать динамичный рынок продаж, прежде чем она уехала в США. Компания смогла найти замену своей первооткрывательнице, и развитие стало набирать обороты. Болгария и сегодня, с населением всего в девять миллионов человек, остается одним из самых успешно работающих рынков Орифлэйм».

 

Греция

 

Греция представляла собой весьма привлекательный рынок, несмотря на всю его сложность. Этой стране пришлось пережить череду поли­тических перемен: от военной диктатуры до правительства крайне левого толка. Сюда же следует отнести коррупцию и бюрократию во всех их проявлениях.

Региональным директором Орифлэйм был назначен Константи- нос Маринакис. Он проработал в компании 12 лет и сумел создать то, что поначалу казалось невозможным. До сих пор Константинос Маринакис входит в число самых эффективных топ-менеджеров. «Вот очередное доказательство, насколько все зависит от качествен­ного менеджмента», - констатирует Йонас.

 

Румыния

 

Румынский диктатор Николае Чаушеску был казнен вместе со своей супругой в декабре 1989 года, и это сразу сказалось на политическом климате страны. Люди стали проявлять все возрастающее желание улучшить свою жизнь и чаще всего предпочитали идти по пути полу­чения западноевропейских благ.

«В 1995 году наш директор по развитию Фредрик Рогмарк, при­ехав в Румынию, нашел ее мрачной и бедной, - рассказывает Йонас. - Однако, по его мнению, было в этой стране нечто необыкновен­но притягательное. Сам я поначалу сомневался, но меня убедили, и уже очень скоро мы запустились в Румынии по полной программе. На работу к нам пришла Моника Татуи. Она была и остается велико­лепным менеджером подразделения. Работа тоже была не из легких. Сегодня Румыния входит в число наших самых прибыльных и ста­бильных рынков после России, Украины и Польши. Уровень продаж в этой стране достигает 300 миллионов крон».

Новые компании, новые страны

 

В 90-Е ГОДЫ ОРИФЛЭЙМ был успешной известной биржевой компа­нией, далекой от кризисов, сотрясавших ее в 70-е. За 23 года своего существования компания вышла на уровень продаж в 90 миллионов фунтов, или 1,3 миллиарда в пересчете на шведские кроны. Большие надежды в ближайшем десятилетии возлагали на дальнейшее разви­тие рынков Азии, Северной и Латинской Америки. Внезапный успех рынков Восточной Европы и феноменальное развитие компании Oresa не могли изменить этих планов.

Роберт аф Йокник и компания Орифлэйм стояли на пути реше­ния глобальных задач. Освоение латиноамериканского рынка долж­но было начинаться с рубежей, уже взятых небольшим чилийским филиалом. Целью Орифлэйм были, прежде всего, Перу, Эквадор и Мексика. Не меньший интерес вызывала Бразилия.

«Все наши попытки выхода на рынки Восточной Азии рушились в связи с политической нестабильностью, кризисами финансового сек­тора и рынков недвижимости, захлестнувшими страны в начале 90-х. Роберт понимал, что забот у него предостаточно, и поэтому искренне желал мне успехов в моей восточно-европейской кампании», - вспо­минает Йонас.

Внимания в семействе Орифлэйм требовали и другие торговые марки.

От запущенных ранее процессов диверсификации компания ухо­дила все дальше. Были проданы предприятия Guldfynd и Goldsmiths. Со временем удалось продать и компанию Hallbergs, осуществив сделку, не идущую ни в какое сравнение с остальными «золотыми» операциями. «Нам едва удалось вернуть вложенное», - сокрушается Роберт аф Йокник.

Но прежде чем сконцентрироваться на своей основ­ной продукции и усиленно заниматься развитием новых и старых рынков, а также продолжать наращивать объемы собственного производства, Орифлэйм обогатился двумя новыми торговыми марками: АСО (средства по уходу за кожей) и Fleur de Sante (косметическая продукция). К этому периоду также относится процесс закрытия фабри­ки в Дублине и открытие производства в Варшаве и Дели.

В 1992 году Орифлэйм выкупил марку АСО с правом эксклюзивной торговли средствами по уходу за кожей и декоративной косметикой через государственную сеть аптек Швеции. Вот как вспоминает об этом Роберт аф Йокник: «Я узнал, что государственная шведская ком­пания Pharmacia продает марку АСО и сказал Йонасу, что сделка слишком хороша, чтобы ее упускать. Продукцию АСО мы могли про­изводить на наших фабриках, что сделало бы это направление очень рентабельным. На самом деле мы уже отходили от идеи конгломера­ции, но не могли не согласиться на сделку».

Сделка стала поистине великолепной. Орифлэйм приобрел АСО за 120 миллионов крон, а продал фонду Altor в 2003-м за 450 милли­онов крон. Все заслуги в росте ценности и развитии торговой марки АСО Роберт аф Йокник приписывает директору Аннике Гринборг: «Она проделала гениальную работу».

 

Fleur de Sante

 

Компания Fleur de Sante была основана Кнутом Вольфом в 1987 году после создания им же компании Pierre Robert. Вольф продал Fleur de Sante компании Ellos, и в том же году эта марка стала собственностью Орифлэйм. Таким образом, компания создала конкуренцию самой себе, но в рамках деятельности Орифлэйм появилась дополнительная возможность развивать направление торговли по почте.

Все операции, касающиеся заказов на товар с почтовой доставкой, велись в датском филиале, частью которого стала марка Vevay с отделением, работающим в аналогичном направлении с обо­ротом свыше 20-ти миллионов фунтов.

«Покупка осуществлялась с целью поглощения конку­рента, что позволило бы нам завоевать еще большую часть растущего рынка России. Вся продукция могла сходить с линий фабрики в Дублине, - разъясняет Роберт аф Йокник. - Но новое приобретение раскололо организацию».

«Процесс занял слишком много времени, - продолжает Роберт. - Созданная нами  конкуренция вызвала раздор, несмотря на то, что при планировании сделки с Fleur de Sante у нас с Йонасом было полное взаимопонимание. Позднее, когда мы объединили Орифлэйм и Oresa, продолжение работы с обеими торговыми марками стало невозможным. Оставалось только продать одну. Так Fleur de Sante перешла к датскому предприятию здорового питания Pharmanord.

Кстати, благодаря Fleur de Sante к нам пришел Джеспер Мартинссон, что стало самым положительным моментом во всей этой исто­рии. Сегодня этот человек занимает пост генерального директора по операциям Орифлэйм».

« Fleur de Sante.... это была очень странная компания. За тридцать лет своего существования она не принесла прибыли ни одному свое­му владельцу! Никогда в жизни я больше не сталкивался с компанией, не давшей ни единой кроны прибыли и при этом просуществовавшей так долго», - резюмирует Роберт аф Йокник.

После объединения Орифлэйм и Oresa Джеспер Мартинссон возгла­вил подразделение, ответственное за деятельность в восьми странах Вос­точной Европы. Дела шли успешно, и на него возлагали все новые и новые задачи. В 2005 году он был назначен на свою нынешнюю должность, с непосредственным подчинением генеральному директору Орифлэйм.

Роберт аф Йокник очень рад тому, что руководство компанией осуществляют такие люди, как Джеспер Мартинссон. «В контроли­ровании расходов ему нет равных, он экономен, даже прижимист, и, конечно, предприниматель до мозга костей», - говорит Роберт.

Большая часть рынков западной Европы уже была освоена Ориф­лэйм. Оставалось только сохранять и укреплять свои позиции. Пря­мые продажи в Европе шли хуже и хуже.

«Нововведения в Великобритании не дали результатов. В 70-е годы этот рынок был для нас лучшим из всех, а в 90-е мы почти «пропали с экранов радаров». Полная неудача, вызванная, скорее всего, нехват­кой квалифицированного персонала. Соскользнешь с вершины - взо­браться обратно будет нелегко. Такое я слышал от многих, - вспомина­ет Роберт аф Йокник. - Иногда проще открыть новый рынок и новых людей, чем удержать старые достижения. Мы предприняли новые попытки внедрения на рынки Германии, Франции, Италии - все безре­зультатно. Прорывом стал для нас выход на рынок Португалии».

 

Португалия

 

Продукция Орифлэйм появилась в Португалии в 1985 году. Биатрис Мескита фон Кнорринг получила лицензионное право на ведение деятельности. Позднее она стала первой женщиной на посту дирек­тора филиала Орифлэйм. Ее супруг Ханс фон Кнорринг был близким другом братьев аф Йокник и служил в шведской дипломатической миссии в Лиссабоне. Биатрис поняла, насколько выгодными могут быть прямые продажи косметики в Португалии, несмотря на то, что потребление косметики в этой стране было несколько ниже, чем в других европейских странах.

«Мой первый склад расположился в нашем винном подвале. Я продавала косметку по почте, сама упаковывала продукцию, накле­ивала марки, бегала на почту, в общем, была мастером на все руки, - рассказывает Биатрис Мескита фон Кнорринг газете Dagens Industri 12 сентября 1994 года. - Делам сопутствовал успех. В Орифлэйм убе­дились, что потенциал страны огромен».

«Мы уговорили Биатрис продать нам 50% своей компании, - рас­сказывает Роберт аф Йокник. - Она стала директором филиала. Вмес­то работы на домашних встречах мы выпустили каталоги продукции. Отдача была молниеносной: наши продажи взметнулись с 10-ти мил­лионов крон до 100 миллионов.

Руководила всем сама Биатрис. После того, как она вернулась из Португалии в Швецию, мы выкупили ее долю в компании. Но еще до того, как это случилось, после ухода с поста дипломата, в компанию пришел ее супруг, который взял на себя вопросы финансов и эконо­мики. Семейный бизнес Орифлэйм получил еще одно подтверждение, на этот раз в Португалии.

Интересно, что объем продаж в этой стране с населением всего 10 миллионов человек в два раза превышает объем продаж Испании, насе­ление которой в четыре раза больше. Португальский рынок приносит 250 миллионов крон и является самым доходным в Западной Европе.

С первых дней деятельности в Португалии в компании рабо­тал Карлос Абрантес, ныне занимающий пост директора. «Приехав в гости к Биатрис, я познакомился с Карлосом, который в то время работал на складе, расположенном в небольшой квартире, - расска­зывает Роберт аф Йокник. - Он признался мне, что в его жизни всего две страсти: футбольный клуб Benfika и Орифлэйм. Карлос прекрас­но справляется с деятельностью подразделения, и дела идут отлично, несмотря на то, что Орифлэйм по-прежнему стоит на втором месте его личного рейтинга».

 

Латинская Америка

 

Шведские промышленные и торговые предприятия традиционно удачливы в завоевании рынков Южной Америки. Позиции Ориф­лэйм в этом регионе тоже достаточно прочные. Новый этап развития наступил десять лет назад.

«Латиноамериканцы ничего не запасают впрок. Сигареты и те покупают на один день. Ведь никто не знает, будешь ли ты жив завтра, считают они. Китайцы, наоборот, задумав разбогатеть лет этак через пять, будут упорно трудиться день и ночь. Простой, но удивительно точный способ объяснить культурные различия двух народов.

Наша модель продаж, где так важны контакты, долгосрочное пла­нирование и терпение, в Латинской Америке сталкивается с боль­шими трудностями. Потребление здесь более интенсивное: купил, попользовался, опять купил - и это вместо того, чтобы создавать собственные каналы сбыта», - поясняет Роберт аф Йокник, сравни­вая ритм жизни Южной Америки и Китая.

Дополнительные сложности создавали таможенные сборы. У Орифлэйм в Латинской Америке не было собственного производства, что отрицательно сказывалось на развитии рынков в Чили, Эквадоре, Перу, Колумбии и Мексике.

«Удаленность этого региона не позволяет нам содержать собствен­ную фабрику, - говорит Роберт. - Перелет между Чили и Мексикой занимает семь часов. Надо быть уверенным в стабильности продаж, прежде чем вкладывать средства в строительство собственных про­изводственных мощностей. Проблема заключается в том, что ни в одной из стран региона нам до конца не удалось наладить такие про­дажи. Наш выход на бразильский рынок стал самой большой ошиб­кой. Работали много, ресурсов не хватало, все действия были крат­косрочными. Если вы не являетесь крупным игроком на рынке Бра­зилии, любой конкурент найдет возможность вас обойти. Средства закончились, и нам пришлось оставить страну. Предприятию была необходима консолидация, а нам не хотелось быть привязанными к рискованному рынку. Надеюсь, однажды мы вернемся, и тогда все будет по-другому».

Роберт аф Йокник рассказывает о сложностях, связанных с пре­ступностью: «В Мексике мы дважды подвергались нападению людей с автоматами. Пока преступники опустошали офис, сотрудникам приходилось лежать на полу. Однажды заложником стал наш дирек­тор: преступники угрожали подложить ему наркотики и передать полиции, если мы не заплатим выкуп. Мексиканская полиция раз­бирается с наркодилерами быстро, приговаривая их к шестидесяти годам тюрьмы. Были ситуации и похуже, однако за последний год нам все-таки удалось поднять продажи в Мексике на 30-35%.

Наше присутствие было небезопасным и в других странах. В Колум­бии я бронировал один отель, а жил в другом. Политическая обстановка была также далека от стабильности. Люди там обманывают и грабят друг друга, но, удивительно, как чертовски сильно они любят жизнь!»

Позиции Орифлэйм в Латинской Америке сегодня намного сильнее. «Нам удалось набрать большие объемы продаж и удерживать цены. Продажи в Латинской Америке сегодня превышают 50 милли­онов евро. Латиноамериканский рынок громаден, и нам приходит­ся вкладывать много сил и энергии в дальнейший рост», - говорит Роберт аф Йокник.

В марте 2007 года он вернулся со встречи Всемирной ассоциации прямых продаж в Рио-де-Жанейро преисполненным энтузиазма. Роберта вдохновил успех конкурента, компании Natura, неоднократ­но получавшей звание лучшего работодателя Бразилии и занимаю­щей четвертую строчку в мире среди компаний прямых продаж кос­метики.

 

Индия

 

КОГДА ОРИФЛЭЙМ в конце 1995 года начал свою деятельность в Индии, он стал первой компанией прямых продаж в стране. О сущес­твовании такой модели торговли в Индии никто не знал. Естествен­но, никто ничего не знал и о самой шведской компании.

В Орифлэйм уже пару лет рассматривались вопросы освоения нового рынка. Выбор стоял между Индией и Китаем.

«В Индии мы могли стать первой компанией прямых продаж. Одного этого уже было достаточно, чтобы принять решение», - рас­сказывает Роберт аф Йокник в интервью Dagens Industri 23 февраля 1996 года. Среди других причин в пользу Индии были: английский язык в деловой и административной сферах, а также отлаженная рабо­та правового механизма, построенного по европейскому образцу.

С населением свыше одного миллиарда человек Индия считает­ся крупнейшей в мире демократической страной. Она поделена на 28 штатов; в стране официально признано 14 языков, среди которых доминирующее положение в торговле и политике занимает английс­кий. В целом, в стране используется 28 языков, носителями каждого из которых являются более миллиона человек.

По словам писателя Марка Твена, больше нигде в мире нет таких контрастов природы и такого смешения культур, религий, рас и язы­ков, как в Индии. Для полноценного понимания рынка этой страны важно было об этом помнить.

«Заниматься бизнесом в Индии чрезвычайно сложно. Индия не просто страна, это целый континент. Так же как и в США, налого­вая система меняется в каждом штате. Налог на оборотные средства, например, различен в разных городах страны. Эти отличия настолько разительны, что иногда даже может показаться, что речь идет о раз­ных государствах, - рассказывает Роберт аф Йокник. - Инфраструк­тура Индии не развита должным образом, а сеть автомобильных дорог находится в плачевном состоянии».

«Для выхода на новый рынок нам, как всегда, был необходим мес­тный партнер. Сами мы не могли продавать, импортировать или производить. Я отправился в Индию сам и уже через некоторое время познакомился с двумя предпринимателями. Санджи Сетх и Интердит Сиал оказались именно теми, кто был нам нужен».

Они владели небольшой компанией, занимавшейся бартерными сделками. Сетх и Сиал провели первые закупочные операции для Орифлэйм в середине 90-х годов.

Отец Интердита Сиала занимал пост начальника полиции Дели и обладал полезными связями в кругу политиков. Партнеры заинтере­совались Орифлэйм и стали владельцами 20% акций компании с так называемой «оговоркой об обратном выкупе».

«На момент выхода на индийский рынок мы знали, что в стране проживает от 200 до 300 миллионов человек с уровнем доходов, ана­логичным среднему классу в Европе. Оказалось, что эти цифры были сильно преувеличены. Позднее мне попалось исследование компании Coca-Cola, согласно которому купить бутылку с напитком могли себе позволить «всего» 80 миллионов населения. Можно себе представить, насколько бедно жил почти миллиард жителей Индии! - продолжа­ет Роберт. - Другая проблема заключалась в том, чтобы достучать­ся до домохозяек в Индии, а для этого мы должны были преодолеть культурный барьер. И опять свою роль сыграло стремление местных жителей к улучшению повседневной жизни, желание купить что-то для семьи, совершать поездки и развиваться.

Конкуренция со стороны контрабандной продукции известных марок сильно нам мешала. Такие изделия продавались по дешевке, в то время как нам приходилось платить немалые налоги. В Индии наша косметика по объективным причинам не могла быть дешевой, поэтому нам пред­стояло найти свою целевую группу. Цена помады местного производства была две кроны, а мы продавали нашу за десять».

Изначально компания Орифлэйм работала исключительно с женщинами-консультантами из верхних слоев среднего класса. Но им не разрешалось иметь дела с представителями другой касты, к тому же недостаточно сильной была и их собственная мотивация.

«Многим из них было скучно, для выживания им вообще не надо было торговать, это было всего лишь хобби. Но были и другие, кото­рым Орифлэйм был необходим для улучшения качества жизни».

Роберт вспоминает эпизод, глубоко тронувший его сердце: «Мы успели проработать совсем недолго - только что открылся филиал в Калькутте.

Я выехал на одну встречу Путь пролегал по такой узкой дороге, что разминуться с женщиной? идущей в противоположную сторону, было практически невозможно. Она подошла ко мне и сказала: «Три месяца назад заболел мой муж. Я стала молиться, чтобы моя жизнь изменилась, чтобы я была в состоянии обеспечить свою семью и наших детей, ведь моей зарплаты школьной учительницы не хватало. Теперь с Орифлэйм я зарабатываю в три раза больше прежнего. Спасибо, вам, мистер Йокник!» Сказала и ушла. Мы не занимаемся благотворительностью, но мы даем людям возможность изменить судьбу. И таких примеров множество».

 

Бриллиантовый директор

 

«Когда я пришла в компанию, Орифлэйм был никому не известен и про­дукция была достаточно дорогой, - говорит Бриллиантовый Директор Арчана Нигам на конференции в Москве в мае 2006 года. - Сегодня Ориф­лэйм стал крупной компанией, и всем хочется покупать ее продукцию».

Жизнь Арчаны изменилась 1 января 1996 года. Тогда она пришла в Орифлэйм, привлеченная отсутствием рисков и начального вклада. Арчана Нигам сделала карьеру за первый же год - от обычного консуль­танта до Золотого Директора. Но на этом ее успехи не закончились.

Работать в Индии, по словам Арчаны, совсем непросто. Вначале ей приходилось ездить по плохим дорогам по всей стране с маленьким ребенком на руках. Но ей удалось создать обширную сеть продаж; она сама обучала покупателей уходу за кожей.

 

Собственная фабрика

 

Единственно возможным способом ввоза продукции Орифлэйм в Индию в середине 90-х годов был импорт для нужд собственной фабрики. Роберт аф Йокник рассказывает, как решился этот вопрос: «Нам пришлось вести борьбу за получение права на импорт, хотя это касалось пробной партии для фабрики, которую мы обещали построить.

В окрестностях Дели мы нашли незавершенный объект производственного назначения, выкупили его и перестроили. Стандарты качества для нас - понятие глобального значения. Достичь должного качества продукции в Индии было непростой задачей, но нам это уда­лось. Сегодня с производственной линии индийской фабрики сходит наш легендарный продукт, с успехом продаваемый по всему миру. Качество продукции превосходное!

Помню, я однажды задал вопрос об уровне квалификации персо­нала на линии. Ответ был следующий: «Каждый, кто сидит на линии и наполняет баночки кремом, в свое время получил высшее академи­ческое образование».

Производство налажено успешно, с линии ежегодно сходит 20 миллионов единиц продукции. Но сбои на фабрике были и есть. Роберт аф Йокник приводит несколько примеров: «Нам пришлось уволить директора фабрики, уличенного в получении взяток от пос­тавщиков. Вопрос взяточничества, увы, никогда не теряет актуаль­ности, поэтому нам всегда нужны люди, способные справляться с этой проблемой.

Или другой случай. На фабрике иногда отключается электричес­тво. Здесь уже проблема не в том, кому за него заплатить, а в том, чтобы выяснить, кто из 10000 сотрудников энергетической компании распорядился повернуть рубильник».

На фабрике все время что-то происходит. «Существует целая сис­тема разного рода претензий, предъявляемых к частным компаниям, некоторые государственные учреждения только этим и живут. Под статью можно попасть по какой угодно причине: за неправильно рассчитанный налог с оборотных средств, заниженные авизо, за что угодно, - говорит Роберт. - Самым серьезным преступлением в Индии считается занижение данных в выписанных авизо, за счет которого снижается уровень налогооблагаемой базы. Однажды в назидание другим предпринимателям директор одной крупной американской компании за аналогичное преступление был отправлен за решетку на много лет. Такая участь едва не постигла нашу компанию!»

«Один из наших сотрудников, желая отомстить нам за что-то, отправился с целой стопкой документов в местные органы власти и попытался доказать, что мы занижаем цены. Но в документах были указаны только фактические расходы, без учета прибыли. Индийс­кие власти отследили всю цепочку операций, вплоть до Дублина, и убедились, что указанные в документах цифры соответствуют дейс­твительности.

Я был готов вылететь в Индию и дать исчерпывающие разъясне­ния, но мне посоветовали воздержаться от этого. Существовал риск, что меня могут задержать в стране до 12-ти месяцев и даже приго­ворить к тюремному заключению. Мы смогли разрешить все разно­гласия на встрече в лондонском аэропорту Хитроу», - заканчивает рассказ Роберт аф Йокник.

 

Вера в будущее

 

Вскоре политическое руководство Индии инициировало создание особых примирительных комитетов, задачей которых было органи­зовать сбор данных о вмешательстве в дела предприятий с целью рас­смотрения их сквозь призму правовой системы.

«У нас накопилось пять-шесть таких дел, включая таможенные пла­тежи, налоги и социальные отчисления. Документация была в порядке, и мы надеялись, что нас хоть на некоторое время оставят в покое. Одна­ко сюрпризы не кончались, - продолжает Роберт. - Уж если вы собирае­тесь работать на крупнейшем в мире потребительском рынке, то должны понимать, что ваш путь отнюдь не будет усыпан розами».

«Сегодня в Индии все иначе. Разрешение на импорт есть, тамо­женные сборы снижены, рынок начинает обретать цивилизованный облик. Вместе с невиданным доселе ростом среднего класса расширя­ются и возможности рынка. Мы стали полноценными владельцами производства, выкупили остаточные доли в управляющей и дистри­бьюторской компаниях, одним словом, ситуация нормализовалась. Сегодня с Орифлэйм работает более 90000 консультантов, что выво­дит нас в ряд самых мощных предприятий прямых продаж в Индии. За последние 18 месяцев оборот компании увеличился на 50%, - под­водит итоги 2007 года Роберт аф Йокник. - У Индии есть шанс стать одним из крупнейших наших регионов, а в один прекрасный день, возможно, и самым крупным».

 

Слияние Орифлэйм и Oresa

 

ЗА 1997 ГОД КОМПАНИИ ORESA удалось достичь уровня продаж, равного 172 миллионам фунтов, с доходной частью в 32 миллиона, что практически вдвое превышало результаты биржевой компании Орифлэйм. Компания Oresa работала в одиннадцати странах, вклю­чая Россию и Польшу. Всего в компании насчитывалось 150000 кон­сультантов, а число сотрудников достигло 1200 человек.

В середине 1997 года братья приняли решение о слиянии двух ком­паний, что и произошло в декабре того же года. Они договорились, что Роберт остается директором концерна и председателем Совета директоров, а Йонас сохраняет за собой пост заместителя председа­теля. Работавший в компании Oresa директором по операционной деятельности Свен Матссон сохраняет свою позицию, но уже в ком­пании Орифлэйм. Объем продаж Орифлэйм в его новом виде состав­ляет теперь 252 миллиона фунтов.

К мысли о слиянии компаний привели не только очевидные выго­ды, как например, более эффективное использование преимуществ масштабной деятельности, но и возникающий между ними конфликт интересов. Существовавшие деловые отношения между представлен­ной на фондовой бирже компанией Орифлэйм и Oresa было сложно объяснить инвесторам.

Конкуренция, конечно, оказывала стимулирующее действие, но в определенных пределах. В 1995 году компания Oresa, выйдя на уро­вень продаж в 95 миллионов фунтов, обогнала Орифлэйм с его 90-ми миллионами. И даже учитывая, что успехи Oresa позитивно сказыва­лись на результатах Орифлэйм, в их отношениях далеко не все было благополучно.

«Разумеется, напряжение чувствовалось, - соглашается Роберт аф Йокник. - От этого факта никуда не деться. Дух состязания у нас с бра­том в крови, и из-за конкуренции наши отношения дали трещину.

Изменился Йонас. Изменился и я. Все это повлияло и на наши семьи. Наконец Йонас заявил: «Дальше так продолжаться не может. Наша дружба дороже».

Объединение компаний создавало предпосылки для успешного развития концерна теперь уже по всему миру. Выгодными оказались и инвестиции в Oresa. Вложенные в компанию в 1990 году 10 милли­онов фунтов выросли в цене до 250-ти миллионов фунтов. Биржевая стоимость Орифлэйм после слияния стала равной 450-ти миллионам фунтов.

«Прямые продажи уникальны тем, что наиболее удачное время для компании приходится на период кризисов, когда людям особенно тяжело, - говорит Роберт. - Деньги зарабатывать необходимо, а с пря­мыми продажами у людей появляется доход в первый же день рабо­ты, даже если сначала речь и не идет о больших суммах. В сложное время мы стали для людей одной из немногих альтернатив. Именно поэтому нам сопутствовал такой ошеломляющий успех в России и в странах бывшего Союза».

«Развитие шло невероятными темпами. Достигнув высот в очеред­ной раз, мы с Робертом задумались, когда же, наконец, грянет гром? И где конкретно?» - говорит Йонас.

Гром грянул в 1998 году в России. Это был дефолт.

 

Кризис в России

 

ПОСЛЕ СЛИЯНИЯ ЙОНАС И РОБЕРТ аф Йокник, оценивая разви­тие деятельности в странах бывшего Советского Союза и Восточной Европы, были вправе ожидать, что компания сохранит тенденцию устойчивого роста. Однако уровень продаж стал падать в Поль­ше, Венгрии и Турции. На этих рынках наметился застой, возникла необходимость снова внести изменения в структуру компании и в ее управление.

Рост продаж на российском рынке не снижал темпов, но все отчет­ливее звучали голоса, заявлявшие о проблемах в российской эконо­мики и о том, что Орифлэйм они стороной не обойдут.

«Прямые продажи так устроены, - продолжает Йонас, - что никог­да нельзя чувствовать себя полностью удовлетворенным, спокойно откинуться в кресле. После солнечных дней обязательно наступает ненастье».

На этот раз события опровергли самые худшие прогнозы братьев. Шок наступил в августе 1998 года. Государство оказалось на краю про­пасти: курс рубля упал, американский доллар вместо 7 рублей в одноча­сье подорожал до 25-ти. Вся гигантская экономическая машина, включая внешнюю торговлю, оказалась в коллапсе. Кризис в России повлек за собой откат экономики, девальвацию, гиперинфляцию многих рынков не только в СНГ и Восточной Европе, но и в других частях мира.

Компания Орифлэйм сильно пострадала в результате этого кризиса. Только в России объем продаж снизился на 80%, и теперь уже сама компания находилась в глубоком кризисе. Крупные концерны ушли из России, многие акционеры Орифлэйм тоже «побежали с тонущего корабля». Курс акций на лондонской бирже рухнул; компании Ориф­лэйм пришлось выдерживать удар за ударом. Если на момент слияния акции компании оценивались в 5 фунтов, теперь же цена опустилась  до рекордно низкой отметки в 1,12 фунта. Орифлэйм потерял в своей биржевой стоимости почти 400 миллионов фунтов!

«В сложившейся ситуации Роберт и, прежде всего, Магнус Брэннстром со своей командой сделали все возможное, чтобы поддержать дух сотрудников, одновременно пытаясь урезать расходы и сократить рабочее время, - рассказывает Йонас. - Мы приняли, пожалуй, самое трудное решение: не закрывать нашу деятельность. Но для выжива­ния нам было необходимо вернуть утраченные позиции на рынке».

«На посту директора российского подразделения Магнус Брэннстром смог на практике продемонстрировать истинные ценности компании. Он проявил потрясающую заботу о людях, на содержание которых у нас уже не было средств. Мы пообещали всем, что они смо­гут вернуться, как только ситуация изменится, что они всегда будут желанными гостями в офисе, куда можно заглянуть на чашечку кофе. Многим была необходима такая точка опоры. Магнус это понимал, - рассказывает Роберт и продолжает: - Кризис в России застал нас сразу после слияния, процесс становления только набирал ход. С этой точки зрения удар пришелся вовремя. Мы могли воспользоваться ситуаци­ей для завершения рационализации структуры компании, поскольку в тот момент в наших руках были две равноценные организации.

Я не могу не признать, что Орифлэйм была высокоэффективной компанией в отношении расходной части. Накладные расходы были незначительными. Аналогично выглядела и компания Oresa: ее расхо­ды не поспевали за лавинообразным ростом продаж. Так бывает, когда успех достигается в короткие сроки. Но возможности экономии на рас­ходах все-таки были. Кризис в России стал своего рода катализатором, заставившим нас искать новые оптимальные решения. Антикризисные меры помогли компании избавиться от дополнительных издержек. Такая своевременная «профилактика» помогла сплотить воедино две организации, устранив опасность возникновения внутренних конф­ликтов и конкуренции. Все должно было стать единым».

Без сомнения, кризис стал для компании Орифлэйм серьезным испы­танием. Но братья не впервые оказались в бурлящем море и знали, как выйти победителями из любой, даже самой безнадежной ситуации.

«Мы с Робертом были убеждены, что компания сможет выстоять, - говорит Йонас аф Йокник. - На нашу долю уже выпадали тяжелые вре­мена. Даже на грани катастрофы мы были в плюсе, чистая прибыль за 1998 год составила 10 миллионов фунтов, годом позже - 7 миллионов».

«Мы должны были выжить прежде всего для людей, независимо от кризисов, - соглашается Роберт. - У нас были стабильные рынки, новый бренд АСО и многое другое. Иными словами, нас основательно тряхнуло, но до отчаяния мы не дошли. И уже в 1999 году, через 15-18 месяцев, мы смогли вернуться на прежние рубежи. Даже несмотря на то, что рубль не стоил больше 20% от своей прошлогодней стоимости».

«Мы понимали, что сложнее будет вернуть позиции в Восточной Европе и особенно много времени потребуется для роста курса акций на бирже. Финансовые рынки обладают хорошей памятью», - уточ­няет Йонас.

Оглядываясь на события того времени, он считает, что было бы преступлением не воспользоваться последствиями кризиса в России и не осуществить выкуп биржевой компании. «Если бы не падение курса акций, мы бы до сих пор были игроками биржи, - говорит Йонас. - И совершенно скучными игроками».

Как истинные предприниматели братья постарались извлечь поль­зу из сложившейся ситуации. Что обычно делают при низком курсе акций? Правильно, их скупают. Йонас и Роберт именно так и посту­пили, приняв решение выкупить Орифлэйм с лондонской биржи. Но прежде чем это произошло, им удалось претворить в жизнь еще одну идею.