Мотивация, контроль, координация

Планирование и организация

Сущ­ность лю­бой це­ленап­равлен­ной де­ятельнос­ти, в том чис­ле ме­нед­жмен­та, про­яв­ля­ет­ся в фун­кци­ях (лат. functio — обя­зан­ность, круг де­ятельнос­ти). Про­цесс уп­равле­ния рас­кры­ва­ет­ся в его фун­кци­ях, ко­торые воз­ни­ка­ют в ре­зульта­те раз­де­ления и спе­ци­али­зации тру­да в сфе­ре уп­равле­ния.

Фун­кция ме­нед­жмен­та — вид уп­равлен­ческой де­ятельнос­ти, нап­равлен­ной на ре­шение кон­крет­ной за­дачи уп­равле­ния, ко­торый осу­щест­вля­ет­ся спе­ци­альны­ми при­ема­ми и ме­тода­ми.

Вы­деля­ют­ся об­щие и кон­крет­ные (спе­ци­альные) фун­кции.

К об­щим от­но­сят­ся фун­кции пла­ниро­вания, ор­га­низа­ции, мо­тива­ции, кон­тро­ля и ко­ор­ди­нации. Эти фун­кции ха­рак­терны для лю­бого про­цес­са уп­равле­ния вне за­виси­мос­ти от осо­бен­ностей той или иной ор­га­низа­ции (ее раз­ме­ра, про­филя де­ятельнос­ти, фор­мы собс­твен­ности и др.). Вза­имос­вязь об­щих фун­кций, ил­люс­три­ру­ющая со­дер­жа­ние про­цес­са уп­равле­ния, по­каза­на на рис. В сво­ей ра­боте ме­нед­жер пос­то­ян­но воз­вра­ща­ет­ся к этим фун­кци­ям. При этом больше­го ус­пе­ха дос­ти­га­ет тот кол­лектив, ру­ково­дитель ко­торо­го пос­то­ян­но со­вер­шенс­тву­ет ис­полне­ние всех фун­кций, сос­тавля­ющих про­цесс уп­равле­ния.

Рис. Взаимосвязь общих функций менеджмента

К чис­лу кон­крет­ных фун­кций уп­равле­ния от­но­сят­ся мар­ке­тинг, уп­равле­ние пер­со­налом, про­из­водс­твом, тех­но­логи­чес­ким про­цес­сом, фи­нан­са­ми и др.

Рас­смот­рим со­дер­жа­ние об­щих фун­кций уп­равле­ния бо­лее под­робно.

Пла­ниро­вание — вид уп­равлен­ческой де­ятельнос­ти, свя­зан­ной с сос­тавле­ни­ем пла­нов ор­га­низа­ции и ее сос­тавных час­тей.

Пла­ны со­дер­жат пе­речень то­го, что дол­жно быть сде­лано, оп­ре­деля­ют пос­ле­дова­тельность, ре­сур­сы и вре­мя вы­пол­не­ния ра­бот, не­об­хо­димые для дос­ти­жения пос­тавлен­ных це­лей. Со­от­ветс­твен­но, пла­ниро­вание вклю­ча­ет в се­бя:

§ ус­та­нов­ле­ние це­лей и за­дач;

§ раз­ра­бот­ку стра­тегий, прог­рамм и пла­нов для дос­ти­жения це­лей;

§ оп­ре­деле­ние не­об­хо­димых ре­сур­сов и их рас­пре­деле­ние по це­лям и за­дачам;

§ до­веде­ние пла­нов до всех, кто их дол­жен вы­пол­нять и кто не­сет от­ветс­твен­ность за их ре­али­зацию.

Пла­ниро­вание яв­ля­ет­ся ос­новной фун­кци­ей уп­равле­ния, от ко­торой за­висят все дру­гие фун­кции.

Це­ли — клю­чевые ре­зульта­ты, к ко­торым стре­мит­ся пред­при­ятие в сво­ей де­ятельнос­ти.

Ста­вя оп­ре­делен­ные це­ли, ме­нед­жер фор­му­лиру­ет те глав­ные ори­ен­ти­ры, на ко­торых дол­жна быть сфо­куси­рова­на вся де­ятельность ор­га­низа­ции и ее кол­лекти­ва.

Что­бы эф­фектив­но ра­ботать, ме­нед­же­ры ста­вят пе­ред ор­га­низа­ци­ей кон­крет­ные, из­ме­римые, умес­тные, сти­мули­ру­ющие, за­мет­ные це­ли на оп­ре­делен­ный пе­ри­од вре­мени. Вы­работ­ка эф­фектив­ных це­лей уси­лива­ет по­буди­тельные мо­тивы, ус­та­нав­ли­ва­ет чет­кие ори­ен­ти­ры де­ятельнос­ти и соз­да­ет яс­ную кар­ти­ну ожи­да­емых ре­зульта­тов.

Ор­га­ничес­кой, сос­тавной частью пла­ниро­вания при этом ста­новит­ся сос­тавле­ние дол­госроч­ных и сред­несроч­ных прог­но­зов, по­казы­ва­ющих воз­можные нап­равле­ния бу­дуще­го раз­ви­тия ор­га­низа­ции, рас­смат­ри­ва­емой в тес­ном вза­имо­действии с ок­ру­жа­ющей ее сре­дой. Прог­но­зы на бу­дущее зак­ла­дыва­ют­ся в ос­но­ву стра­теги­чес­ких пла­нов, в ко­торых на­ходят от­ра­жение важ­нейшие для лю­бой ор­га­низа­ции свя­зи меж­ду це­лями, ре­сур­са­ми и воз­можнос­тя­ми ок­ру­жа­ющей сре­ды. В свою оче­редь, стра­теги­чес­кие пла­ны сос­тавля­ют ос­но­ву те­кущих пла­нов, с по­мощью ко­торых ор­га­низу­ет­ся ра­бота пред­при­ятия.

В го­довом (те­кущем) пла­не ста­вят­ся кон­крет­ные за­дачи фир­мы в це­лом и для ее от­дельных под­разде­лений, оп­ре­деля­ют­ся спо­собы их вы­пол­не­ния, сос­тавля­ет­ся сме­та до­ходов и рас­хо­дов. Пос­та­нов­ка сог­ла­сован­ных и ре­алис­тичных за­дач при­да­ет ра­боте кол­лекти­ва фир­мы це­ленап­равлен­ный ха­рак­тер и вы­ража­ет же­лание дос­тичь кон­крет­ных ре­зульта­тов.

Эф­фектив­ность пла­ниро­вания за­висит от соб­лю­дения сле­ду­ющих прин­ци­пов.

Прин­цип единс­тва. Пла­новая де­ятельность лю­бого зве­на ор­га­низа­ции свя­зана с пла­новой де­ятельностью всей ор­га­низа­ции. Все пла­ны, раз­ра­баты­ва­емые в ор­га­низа­ции, яв­ля­ют­ся вза­имос­вя­зан­ной сис­те­мой.

Прин­цип учас­тия. Про­цесс пла­ниро­вания дол­жен прив­ле­кать к се­бе тех, ко­го он не­пос­редс­твен­но зат­ра­гива­ет. Учас­тни­ки пла­новой де­ятельнос­ти при­об­ре­та­ют бо­лее глу­бокие поз­на­ния о раз­личных сто­ронах жиз­ни ор­га­низа­ции; у них по­яв­ля­ют­ся но­вые мо­тивы к эф­фектив­но­му тру­ду, ког­да пла­ны ор­га­низа­ции ста­новят­ся их лич­ны­ми пла­нами.

Прин­цип неп­ре­рыв­ности. Про­цесс пла­ниро­вания в ор­га­низа­ци­ях дол­жен осу­щест­вляться пос­то­ян­но. Это про­дик­то­вано та­кими объек­тивны­ми об­стоя­тельства­ми, как не­оп­ре­делен­ность и из­менчи­вость внеш­ней сре­ды. Сле­ду­ет учи­тывать и пос­то­ян­ные из­ме­нения пред­став­ле­ний ор­га­низа­ции о сво­их внут­ренних воз­можнос­тях.

Прин­цип гиб­кости. Пла­ны дол­жны сос­тавляться так, что­бы в них мож­но бы­ло вно­сить уточ­не­ния в свя­зи с из­ме­ня­ющи­мися ус­ло­ви­ями де­ятельнос­ти ор­га­низа­ции.

Прин­цип точ­ности. Лю­бой план дол­жен быть сос­тавлен с той сте­пенью точ­ности, ко­торая поз­во­лит его ре­али­зовать.

Дос­ти­жение на­мечен­ных ре­зульта­тов тре­бу­ет об­сто­ятельной про­работ­ки пла­нов кон­крет­ных действий, т.е. оп­ре­деле­ния то­го, что, кто, ког­да, где и в ка­ком ко­личес­тве тре­бу­ет­ся для ре­шения пос­тавлен­ной за­дачи. Та­кая про­работ­ка пла­нов поз­во­ля­ет оце­нить прак­ти­чес­кую воз­можность ре­шения за­дач, найти луч­ший и бо­лее эф­фектив­ный спо­соб дос­ти­жения на­мечен­но­го ре­зульта­та. При этом не­об­хо­димо обес­пе­чить вза­имос­вязь пла­ниру­емых действий, оп­ре­делить их оче­ред­ность, сро­ки вы­пол­не­ния и не­об­хо­димые ре­сур­сы.

Ор­га­низа­ция(ор­га­низо­выва­ние) как фун­кция уп­равле­ния тре­бу­ет от ме­нед­же­ра сво­бод­но­го вла­дения ана­лити­чес­ки­ми на­выка­ми. За­дача этой фун­кции — фор­ми­рова­ние струк­ту­ры пред­при­ятия, а так­же обес­пе­чение его всем не­об­хо­димым для нор­мальной ра­боты — пер­со­налом, ма­тери­ала­ми, обо­рудо­вани­ем, по­меще­ни­ем, де­неж­ны­ми средс­тва­ми и др. Пос­ле то­го как план сос­тавлен, за­дача сос­то­ит в том, что­бы соз­дать ре­альные ус­ло­вия для дос­ти­жения на­мечен­ных це­лей.

Ор­га­низо­вывать — это зна­чит раз­де­лить це­лое на час­ти и де­леги­ровать вы­пол­не­ние об­щей уп­равлен­ческой за­дачи ни­жес­то­ящим уров­ням пу­тем рас­пре­деле­ния от­ветс­твен­ности, пол­но­мочий, а так­же ус­та­нов­ле­ния вза­имос­вя­зей меж­ду раз­личны­ми ви­дами ра­бот. С этой целью дол­жны быть чет­ко оп­ре­деле­ны пра­ва, обя­зан­ности и от­ветс­твен­ность струк­турных под­разде­лений и от­дельных лиц. Это дос­ти­га­ет­ся пу­тем раз­ра­бот­ки по­ложе­ний о струк­турных под­разде­лени­ях и инс­трук­ций, оп­ре­деля­ющих внут­ренний по­рядок, гра­ницы де­ятельнос­ти каж­до­го под­разде­ления и ра­бот­ни­ка ор­га­низа­ции.

Пре­дус­матри­ва­ет­ся так­же пер­со­нальная от­ветс­твен­ность дол­жностных лиц за вы­пол­не­ние ука­заний вы­шес­то­яще­го ор­га­на уп­равле­ния. С по­мощью инс­трук­ти­рова­ния соз­да­ют­ся ус­ло­вия для осу­щест­вле­ния про­цес­сов, не за­вися­щих от ин­ди­виду­альных ка­честв лю­дей, а вы­тека­ющих из тре­бова­ний сис­те­мы уп­равле­ния. За­дача­ми инс­трук­ти­рова­ния яв­ля­ют­ся зна­комс­тво с ус­ло­ви­ями про­из­водс­тва, об­ста­нов­кой, кон­сульта­ции по вы­пол­не­нию кон­крет­ных ви­дов ра­бот, обес­пе­чение ин­форма­ци­ей. Эти за­дачи ре­али­зу­ют­ся как пос­редс­твом инс­трук­ций (дол­жностных, ра­бочих), так и с по­мощью ме­тоди­чес­ких ука­заний. Раз­ра­баты­ва­ют­ся так­же нор­мы, пра­вила действия и вза­имо­действия под­разде­лений и служб.

Средс­твом для дос­ти­жения нор­мальных вза­имо­от­но­шений меж­ду уров­ня­ми уп­равле­ния яв­ля­ет­ся де­леги­рова­ние пол­но­мочий.

Де­леги­рова­ние оз­на­ча­ет пе­реда­чу за­дач и пол­но­мочий свер­ху вниз ли­цу или груп­пе, ко­торые при­нима­ют на се­бя от­ветс­твен­ность за их вы­пол­не­ние. Це­ли де­леги­рова­ния:

1) раз­гру­зить вы­шес­то­ящих ру­ково­дите­лей, ос­во­бодить их от те­кущей ра­боты и соз­дать на­илуч­шие ус­ло­вия для ре­шения стра­теги­чес­ких и пер­спек­тивных за­дач уп­равле­ния;

2) по­высить де­ес­по­соб­ность ни­жес­то­ящих звеньев;

3) ак­ти­визи­ровать че­лове­чес­кий фак­тор, т.е. как мож­но больше за­ин­те­ресо­вать ра­бот­ни­ков об­щи­ми за­дача­ми пред­при­ятия.

При этом не­об­хо­дим та­кой объем и мас­штаб де­леги­ру­емых пол­но­мочий, ко­торый спо­собс­тву­ет про­фес­си­онально­му рос­ту сот­рудни­ков, мо­тиви­ру­ет их, обес­пе­чива­ет удов­летво­рен­ность со­дер­жа­ни­ем тру­да. Оп­ти­мальный объем де­леги­рова­ния за­висит от раз­личных фак­то­ров и преж­де все­го — от воз­можнос­тей ре­али­зации де­леги­ру­емых пол­но­мочий дан­ным ра­бот­ни­ком, от со­от­ветс­твия про­фес­си­онально­го опы­та и зна­ний при­нима­емым на се­бя за­дачам.

Не ме­нее важ­ная за­дача фун­кции ор­га­низа­ции — соз­да­ние ус­ло­вий для фор­ми­рова­ния та­кой культу­ры внут­ри ор­га­низа­ции, ко­торая ха­рак­те­ризу­ет­ся вы­сокой чувс­тви­тельностью к из­ме­нени­ям, на­уч­но-тех­ни­чес­ко­му прог­рессу, еди­ным для всей ор­га­низа­ции цен­ностям. Здесь глав­ное — это ра­бота с пер­со­налом; раз­ви­тие стра­теги­чес­ко­го и эко­номи­чес­ко­го мыш­ле­ния в соз­на­нии ру­ково­дите­лей; под­дер­жка ра­бот­ни­ков пред­при­нима­тельско­го скла­да, склон­ных к твор­чес­тву, но­вов­ве­дени­ям и не бо­ящих­ся рис­ко­вать и брать на се­бя от­ветс­твен­ность за ре­шение проб­лем пред­при­ятия.

Ни од­на за­дача не бу­дет ус­пешно ре­шена ка­чес­твен­но и с ми­нимальны­ми зат­ра­тами, ес­ли лю­ди не бу­дут в этом за­ин­те­ресо­ваны. От­сю­да вы­тека­ет еще од­на важ­нейшая фун­кция ме­нед­жмен­та — мо­тива­ци­он­ная.

Цель мо­тива­ции — соз­дать у ра­бот­ни­ка сти­мулы к тру­ду и по­будить его ра­ботать с пол­ной от­да­чей. По­веде­ние че­лове­ка оп­ре­деля­ет­ся мно­жес­твом мо­тивов. Мо­тив — это то, что вы­зыва­ет оп­ре­делен­ные действия че­лове­ка. Мо­тив на­ходит­ся внут­ри че­лове­ка, име­ет пер­со­нальный ха­рак­тер, за­висит от раз­личных внеш­них и внут­ренних по от­но­шению к не­му фак­то­ров.

В ос­но­ве внут­ренних по­буж­де­ний, ко­торые зас­тавля­ют лю­дей действо­вать оп­ре­делен­ным об­ра­зом, ле­жат пот­ребнос­ти. Сог­ласно те­ории аме­рикан­ско­го со­ци­оло­га А.Мас­лоу все пот­ребнос­ти че­лове­ка мож­но под­разде­лить на пять групп. И­ерар­хия пот­ребнос­тей (по А.Мас­лоу) и спо­собы их удов­летво­рения по­каза­ны на рис.

Рис. Иерархия потребностей по А.Маслоу

Мо­дель Мас­лоу име­ет фор­му пи­рами­ды, так как чем вы­ше уро­вень пот­ребнос­тей в и­ерар­хии, тем для меньше­го чис­ла лю­дей они ста­новят­ся ре­альны­ми мо­тива­ми по­веде­ния. Не­удов­летво­рен­ные пот­ребнос­ти по­буж­да­ют лю­дей к ак­тивным действи­ям; удов­летво­рен­ные же уже не мо­тиви­ру­ют лю­дей. При этом пот­ребнос­ти, на­ходя­щи­еся бли­же к ос­но­ванию пи­рами­ды, тре­бу­ют удов­летво­рения в пер­вую оче­редь. Пот­ребнос­ти бо­лее вы­соко­го уров­ня ак­тивнее по­буж­да­ют че­лове­ка к действи­ям пос­ле то­го как в ос­новном удов­летво­рены пот­ребнос­ти бо­лее низ­ко­го уров­ня.

К фи­зи­оло­гичес­ким пот­ребнос­тям от­но­сят­ся те, удов­летво­рение ко­торых обес­пе­чива­ет че­лове­ку эле­мен­тарное вы­жива­ние (пи­тание, жилье, от­дых и др.). Для это­го не­об­хо­дим ми­нимальный уро­вень за­работ­ной пла­ты и при­ем­ле­мые ус­ло­вия тру­да.

Пот­ребнос­ти в бе­зопас­ности и уве­рен­ности в бу­дущем удов­летво­ря­ют­ся с по­мощью зар­пла­ты, пре­выша­ющей ее ми­нимальный уро­вень. Лю­ди в рам­ках пот­ребнос­тей это­го ро­да оце­нива­ют свою ра­боту преж­де все­го с по­зиций обес­пе­чения их ста­бильно­го су­щес­тво­вания в нас­то­ящее вре­мя и на пер­спек­ти­ву. Для та­кого че­лове­ка важ­ны га­ран­тии ра­боты с оп­ла­той вы­ше про­житоч­но­го уров­ня, пен­си­он­но­го обес­пе­чения, ме­дицин­ско­го об­слу­жива­ния.

Без удов­летво­рения пот­ребнос­тей пер­во­го и вто­рого уров­ней, ко­торые мож­но счи­тать пер­вичны­ми, не­воз­можна нор­мальная жиз­не­де­ятельность че­лове­ка.

Пот­ребнос­ти в со­ци­альных кон­тактах вы­ража­ют­ся в том, что че­ловек стре­мит­ся к учас­тию в сов­мес­тных действи­ях, нуж­да­ет­ся в друж­бе, в под­дер­жке со сто­роны ок­ру­жа­ющих, приз­на­нии его зас­луг, хо­чет быть чле­ном той или иной об­щнос­ти лю­дей. Для удов­летво­рения этих пот­ребнос­тей не­об­хо­димо учас­тие че­лове­ка в груп­по­вой ра­боте, кол­лектив­ном твор­чес­тве, а так­же вни­мание со сто­роны ру­ково­дите­лей, ува­жение то­вари­щей.

Пот­ребнос­ти в са­мо­ут­вер­жде­нии от­ра­жа­ют стрем­ле­ние лю­дей быть ком­пе­тен­тны­ми, сильны­ми, спо­соб­ны­ми, уве­рен­ны­ми в се­бе, быть приз­нанны­ми со сто­роны ок­ру­жа­ющих. Они удов­летво­ря­ют­ся пу­тем при­об­ре­тения ком­пе­тен­ции, за­во­ева­ния ав­то­рите­та, ли­дерс­тва, из­вес­тнос­ти, по­луче­ния пуб­лично­го приз­на­ния. В этом слу­чае важ­ное зна­чение име­ет прис­во­ение ти­тулов и зва­ний, приз­на­ние зас­луг че­лове­ка в пуб­личных выс­тупле­ни­ях ру­ково­дите­лей, вру­чение раз­лично­го ро­да наг­рад и др.

Пот­ребнос­ти в са­мовы­раже­нии ха­рак­те­ризу­ют стрем­ле­ние че­лове­ка к мак­си­мально­му при­мене­нию сво­их зна­ний, спо­соб­ностей, на­выков. Для удов­летво­рения та­ких пот­ребнос­тей це­лесо­об­разно да­вать че­лове­ку слож­ные за­дания, поз­во­ля­ющие ему про­демонс­три­ровать и прет­во­рить в жизнь его спо­соб­ности; пре­дос­тавлять сво­боду твор­чес­тва, вы­бора средств и ме­тодов ре­шения пос­тавлен­ных за­дач.

За­дача ме­нед­же­ра — знать лю­дей, наб­лю­дать за ни­ми, что­бы оп­ре­делить, ка­кие пот­ребнос­ти дви­жут ими.

С мо­тива­ци­ей тес­но свя­зано та­кое по­нятие, как «мо­ральный дух», в ко­тором про­яв­ля­ет­ся от­но­шение че­лове­ка к ра­боте на пред­при­ятии. Та­кие фак­то­ры, как спра­вед­ли­вость, приз­на­ние зас­луг, об­ратная связь, вов­ле­чен­ность в кол­лектив­ный про­цесс, су­щес­твен­но вли­яют на мо­ральный кли­мат кол­лекти­ва. Ра­бот­ник, ко­торый на­ходит­ся в хо­рошем мо­ральном сос­то­янии, ча­ще все­го бод­ро нас­тро­ен, ло­ялен и про­яв­ля­ет эн­ту­зи­азм, а это в ито­ге оп­ре­деля­ет ре­зульта­тив­ность де­ятельнос­ти пред­при­ятия. По­это­му ме­нед­жер, стре­мящейся улуч­шить мо­ральный кли­мат, ста­ра­ет­ся найти спо­собы по­будить лю­дей ра­ботать с эн­ту­зи­аз­мом и мак­си­мальной от­да­чей, что чрез­вы­чайно важ­но для дос­ти­жения ус­пе­ха.

Кон­троль — уп­равлен­ческая фун­кция, за­дачей ко­торой яв­ля­ет­ся ко­личес­твен­ная и ка­чес­твен­ная оцен­ка и учет ре­зульта­тов ра­боты пред­при­ятия.

Глав­ные инс­тру­мен­ты вы­пол­не­ния этой фун­кции — наб­лю­дение, про­вер­ка всех сто­рон де­ятельнос­ти, учет и ана­лиз. При этом кон­троль дол­жен быть свое­вре­мен­ным и прос­тым. Пос­леднее осо­бен­но важ­но для ма­лых пред­при­ятий.

Уп­равлен­ческий кон­троль как один из глав­ных инс­тру­мен­тов вы­работ­ки по­лити­ки и при­нятия ре­шений обес­пе­чива­ет нор­мальное фун­кци­они­рова­ние ор­га­низа­ции для дос­ти­жения на­мечен­ных це­лей как в дол­госроч­ной пер­спек­ти­ве, так и в воп­ро­сах опе­ратив­но­го ру­ководс­тва.

Со­дер­жа­ние фун­кции кон­тро­ля вклю­ча­ет: сбор, об­ра­бот­ку и ана­лиз ин­форма­ции о фак­ти­чес­ких ре­зульта­тах де­ятельнос­ти всех под­разде­лений; срав­не­ние их с пла­новы­ми по­каза­теля­ми; вы­яв­ле­ние от­кло­нений и ана­лиз их при­чин; раз­ра­бот­ку ме­роп­ри­ятий по при­нятию сроч­ных ре­шений, ка­са­ющих­ся опе­ратив­ной де­ятельнос­ти то­го или ино­го под­разде­ления ор­га­низа­ции.

Раз­ли­ча­ют сле­ду­ющие ос­новные ви­ды кон­тро­ля:

§ пред­ва­рительный кон­троль — осу­щест­вля­ет­ся до фак­ти­чес­ко­го на­чала ра­бот (оцен­ка ква­лифи­кации пер­со­нала, вы­работ­ка стан­дартов в от­но­шении ма­тери­альных ре­сур­сов и др.);

§ те­кущий кон­троль — про­водит­ся в про­цес­се ра­боты. Ча­ще все­го объект кон­тро­ля — сот­рудни­ки, а сам кон­троль яв­ля­ет­ся пре­рога­тивой их не­пос­редс­твен­но­го ру­ково­дите­ля. Те­кущий кон­троль для ап­па­рата уп­равле­ния иг­ра­ет роль об­ратной свя­зи;

§ зак­лю­чительный кон­троль — по­мога­ет ру­ководс­тву ор­га­низа­ции пре­дот­вра­тить ошиб­ки в бу­дущем при пла­ниро­вании ра­бот.

В це­лом ин­форма­ция, по­лучен­ная в про­цес­се кон­тро­ля, мо­жет ис­пользо­ваться на эта­пе пла­ниро­вания, ор­га­низа­ции и мо­тива­ции тру­да сот­рудни­ков. Вы­пол­няя фун­кцию кон­тро­ля, т.е. со­пос­тавляя по­лучен­ные ре­зульта­ты с те­ми, ко­торые не­об­хо­димо дос­тигнуть, ме­нед­же­ры при­нима­ют со­от­ветс­тву­ющие ме­ры. Ес­ли ре­зульта­ты ху­же ожи­да­емых, то кон­троль по­мога­ет вы­явить при­чины от­кло­нений и внес­ти не­об­хо­димые кор­ректи­вы.

Кон­троль не­пос­редс­твен­но свя­зан с фун­кци­ей пла­ниро­вания. Стра­теги­чес­кие пла­ны от­ра­жа­ют из­ме­нения как внут­ри, так и вне ор­га­низа­ции, и про­цесс кон­тро­ля поз­во­ля­ет ме­нед­же­рам удос­то­вериться, действу­ет или нет при­нятая стра­тегия. Ес­ли на пред­при­ятии пос­то­ян­но осу­щест­вля­ют кон­троль, то ошиб­ки мож­но за­метить на ран­нем эта­пе и свое­вре­мен­но при­нять ме­ры, поз­во­ля­ющие спра­виться с проб­ле­мой, пре­дот­вра­тив тем са­мым воз­можный серьез­ный ущерб.

В це­лях осу­щест­вле­ния эф­фектив­но­го кон­тро­ля ус­та­нав­ли­ва­ют оп­ре­делен­ные кри­терии оцен­ки ра­боты пред­при­ятия, ко­торые дол­жны быть тес­но свя­заны со стра­теги­чес­ки­ми це­лями, ина­че ме­нед­жер бу­дет кон­тро­лиро­вать вы­пол­не­ние не­вер­ной за­дачи.

Что­бы кон­троль был эф­фектив­ным, т.е. обес­пе­чивал дос­ти­жение це­лей ор­га­низа­ции, он дол­жен со­от­ветс­тво­вать сле­ду­ющим прин­ци­пам:

1) стра­теги­чес­кой нап­равлен­ности, т.е. кон­троль дол­жен от­ра­жать об­щие при­ори­теты ор­га­низа­ции и под­держи­вать их;

2) ори­ен­ти­рован­ности на ре­зульта­ты, т.е. кон­троль дол­жен спо­собс­тво­вать дос­ти­жению пос­тавлен­ных це­лей и фор­му­лиро­ванию но­вых це­лей, ко­торые обес­пе­чат вы­жива­ние ор­га­низа­ции в бу­дущем;

3) свое­вре­мен­ности, т.е. не­об­хо­димос­ти:

§ оп­ре­делить на­ибо­лее под­хо­дящий вре­меннóй ин­тервал кон­тро­ля, учи­тыва­ющий па­рамет­ры ос­новно­го пла­на, ско­рость из­ме­нений, а так­же зат­ра­ты на про­веде­ние из­ме­рений и рас­простра­нение по­лучен­ных ре­зульта­тов;

§ обес­пе­чить воз­можность ус­тра­нить от­кло­нения преж­де, чем они при­мут серьез­ные раз­ме­ры;

4) гиб­кости, т.е. кон­троль дол­жен иметь воз­можность адап­ти­роваться к про­ис­хо­дящим из­ме­нени­ям;

5) прос­то­ты кон­тро­ля, что обес­пе­чива­ет луч­шее по­нима­ние его це­лей и инс­тру­мен­тов, а зна­чит, и под­дер­жку су­щес­тву­ющей сис­те­мы кон­тро­ля пер­со­налом ор­га­низа­ции (кро­ме то­го, прос­тые ме­тоды кон­тро­ля бо­лее эко­номич­ны);

6) эко­номич­ности, т.е. зат­ра­ты на осу­щест­вле­ние кон­тро­ля не дол­жны пре­вышать соз­да­ва­емые им пре­иму­щес­тва; его мас­шта­бы дол­жны со­от­ветс­тво­вать пот­ребнос­тям сис­те­мы уп­равле­ния в ана­лити­чес­кой ин­форма­ции;

7) со­от­ветс­твия ис­пользу­емых средств и ме­тодов кон­тро­ля кон­тро­лиру­емо­му ви­ду де­ятельнос­ти (пред­ме­ту кон­тро­ля).

Для по­выше­ния эф­фектив­ности кон­тро­ля и из­бе­жание его от­ри­цательно­го вли­яния на ра­бот­ни­ков спе­ци­алис­ты ре­комен­ду­ют:

§ ус­та­нав­ли­вать ос­мыслен­ные стан­дарты, вос­при­нима­емые сот­рудни­ками;

§ об­суждать с сот­рудни­ками ожи­да­емые ре­зульта­ты;

§ ус­та­нав­ли­вать жес­ткие, но дос­ти­жимые стан­дарты;

§ из­бе­гать чрез­мерно­го кон­тро­ля;

§ воз­награж­дать за дос­ти­жение стан­дартов.

Та­ким об­ра­зом, кон­троль — это про­цесс обес­пе­чения дос­ти­жения ор­га­низа­ци­ей сво­их це­лей. Пред­назна­чение кон­тро­ля — это пре­дуп­режде­ние воз­можных от­кло­нений от на­мечен­ных пла­нов.

Ко­ор­ди­нация — вид уп­равлен­ческой де­ятельнос­ти по обес­пе­чению бес­пе­ребойнос­ти и неп­ре­рыв­ности про­цес­са уп­равле­ния и вза­имос­вя­зи всех уп­равлен­ческих фун­кций.

Глав­ная за­дача ко­ор­ди­нации — дос­ти­жение сог­ла­сован­ности в ра­боте всех звеньев уп­равле­ния пу­тем ус­та­нов­ле­ния ра­ци­ональных свя­зей и об­ме­на ин­форма­ци­ей меж­ду ни­ми.

Дру­гими сло­вами, это про­цесс рас­пре­деле­ния де­ятельнос­ти во вре­мени, при­веде­ние ее от­дельных эле­мен­тов в та­кое со­чета­ние, ко­торое поз­во­лило бы на­ибо­лее эф­фектив­но и опе­ратив­но дос­тичь пос­тавлен­ной це­ли.

Бла­года­ря фун­кции ко­ор­ди­нации обес­пе­чива­ет­ся ди­намизм сис­те­мы уп­равле­ния, соз­да­ют­ся эф­фектив­ные вза­имос­вя­зи уп­равлен­ческих звеньев и под­разде­лений, осу­щест­вля­ет­ся ра­ци­ональное ма­нев­ри­рова­ние уп­равлен­чески­ми ре­сур­са­ми внут­ри ор­га­низа­ции и на рын­ке. Объек­том фун­кции ко­ор­ди­ниро­вания яв­ля­ет­ся как уп­равля­емая, так и уп­равля­ющая под­систе­ма. Ко­ор­ди­нация де­ятельнос­ти ап­па­рата уп­равле­ния приз­ва­на обес­пе­чить единс­тво действий всех уп­равлен­ческих звеньев, учас­тни­ков про­цес­са уп­равле­ния для на­ибо­лее эф­фектив­но­го воз­действия на уп­равлен­ческую си­ту­ацию.

Тем не менее, час­то воз­ни­ка­ют труд­ности в про­цес­се ко­ор­ди­нации, ко­торые вы­ража­ют­ся в раз­ли­чи­ях:

§ в фун­кци­ональном под­хо­де под­разде­лений, ко­торые мо­гут при­вес­ти к ра­дикально от­лично­му ре­шению проб­ле­мы;

§ сро­ках вы­пол­не­ния уп­равлен­ческих ра­бот;

§ сти­ле ру­ководс­тва;

§ сис­те­ме кон­тро­ля (что вли­яет на вос­при­ятие под­разде­лений друг дру­гом и мо­жет вы­зывать проб­ле­мы их ин­тегра­ции);

§ во внеш­ней и внут­ренней сре­де уп­равле­ния, ко­торые име­ют зна­чение для фун­кци­они­рова­ния ор­га­низа­ции.

Осу­щест­вле­ние ко­ор­ди­нации действий в рам­ках ма­лой фир­мы срав­ни­тельно нес­ложно, пос­кольку в ма­лом кол­лекти­ве все ра­бот­ни­ки на ви­ду, а уп­равле­ние, как пра­вило, осу­щест­вля­ет­ся на уров­не не­пос­редс­твен­но­го об­ще­ния. Слож­нее осу­щес­твить про­цесс ко­ор­ди­нации в сред­нем и тем бо­лее в круп­ном пред­при­ятии, од­на­ко только чет­ко ско­ор­ди­ниро­ван­ная де­ятельность всех вза­имос­вя­зан­ных звеньев ор­га­низа­ции поз­во­ля­ет до­биваться ус­пе­ха.

Контрольные вопросы

1. Дайте оп­ре­деле­ние ме­нед­жмен­та.

2. На­зови­те сов­ре­мен­ные под­хо­ды к ме­нед­жмен­ту.

3. В чем сос­то­ит суть пе­рехо­да к но­вой па­радиг­ме уп­равле­ния?

4. Ка­кой из прин­ци­пов ме­нед­жмен­та от­но­сят к ве­дущим? Как вы счи­та­ете, по­чему?

5. К че­му при­водит на прак­ти­ке из­бы­ток прав, а к че­му их не­дос­та­ток?

6. Ка­кую роль иг­ра­ет оп­ре­деле­ние це­лей ор­га­низа­ции?

7. В чем сос­то­ит от­ли­чие це­ли от за­дачи?

8. Дайте оп­ре­деле­ние по­нятия «фун­кция уп­равле­ния».

9. Дайте ха­рак­те­рис­ти­ку фун­кции пла­ниро­вания.

10. Ка­ково со­дер­жа­ние фун­кции ор­га­низа­ции?

11. В чем суть фун­кции мо­тива­ции?

12. Рас­кройте со­дер­жа­ние фун­кции кон­тро­ля.

13. Ка­ково наз­на­чение фун­кции ко­ор­ди­нации?

14. В чем сос­то­ит суть шко­лы на­уч­но­го ме­нед­жмен­та?