Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Перечень вопросов к зачету. Кросскультурный.Стр 1 из 14Следующая ⇒
Перечень вопросов к зачету. Кросскультурный. Сущность и задачи кросс-культурного менеджмента. Алексеева Кросс-культурный менеджмент – это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре. Кросс-культурный менеджмент как направление сформировалось в середине 70-х годов ХХ века на стыке управленческой социологии, организационной антропологии и международного интереса в Америке и Европе пришелся на начало 90-х годов ХХ века. В это время публикуются работы голландцев Геерта Хофстеде Тромпенаарса, американцев Эдварда и Майлдреда Холл. Уровни: ● макроуровень - управление национальным и региональным менеджментом. ● микроуровень - корпоративные культуры национальностей. Международный и кросс-культурный менеджмент успешно дополняют друг друга, как в теории, так и на практике. Международный менеджмент изучает управленческие отношения в международных компаниях. Главная роль в международном менеджменте отведена изучению национальных систем менеджмента, а вопросы культурных различий и взаимодействия представителей этих систем исследования кросс-культурного менеджмента. Основные отличия международного и кросскультурного менеджмента определяются понятием “внешняя среда бизнеса”. Она связана и определяется развитием экономики страны, национальными традициями и стереотипами поведения, особенностями деловой культуры, отношением к инновациям и использованием информации. Кросс-культурный анализ: сущность, факторы и элементы. Баранова Факторы бизнес-учета. Булла Успех и расчет бизнеса зависят от многих факторов, в том числе, и от факторов риска, как источников нарушения экономической безопасности. Вероятные факторы хозяйственного риска можно разделить на две группы: 1. уже известные из теории или практики, и потому предсказуемые; 2. непредвиденные факторы, определить которые на стадии анализа риска невозможно. Поэтому задача любого предприятия – создание регулярной процедуры выявления факторов риска, которая поможет максимально точно выявлять неожиданные проблемы и принимать верные решения для их устранения.
К примеру, на предприятиях производственного типа факторы бизнеса могут быть внешними и внутренними. Внешние факторы риска представляют собой комплекс проблем, возникающих независимо от деятельности предприятия. Внутренние же факторы риска появляется непосредственно в процессе этой деятельности. Внешние факторы бизнеса, как и сам деловой бизнес, нередко зависят и от специфических реалий законности государственной структуры, и от климатических условий, и от материальных изменений, и от кадровых потоков, и от информационных средств. Во внешние факторы риска входит состояние социально-демографической ситуации в регионе, определяющей избыток или недостаток трудовых резервов, уровню имиджа региона, престижности на данный момент того или иного вида деятельности или профессии, социально-политической обстановки в регионе или государстве. Входит в эти факторы и уровень жизни населения, и покупательская способность денег, и общий уровень предпринимательской активности. Немало влияют на риски бизнеса так называемые зоны конкуренции, представляющие собой концентрацию точек соприкосновения предприятия с фирмами-конкурентами. Конкуренция в данном случае рассматривается, как соперничество среди поставщиков исходных материалов и оборудования, среди потребителей товара и инвесторов, в получении кредитов и привлечении тем или иным способом квалифицированных кадров.. Кроме того, конкуренция может наблюдаться и в информационной и технологической сфере. В качестве конкурентов рассматриваются и предприятии, производящие аналогичный продукт, и предприятия, применяющие в своей деятельности такие же материальные, трудовые или финансовые ресурсы. Кроме того, возможными конкурентами могут стать те фирмы, которые могут в короткие сроки переключиться на выпуск такой же продукции или продукции, имеющей отношений к такой же отрасли. Это довольно частое явление, возникающее в условиях развития любого рынка. Наиболее эффективной в борьбе с возникающими факторами риска для бизнеса является своевременно поступающая бизнес информация, охватывающая многие сферы деятельности. На основании такой информации можно составить определённые схемы стратегий, применяемые в тех или иных, негативных для существования и развития предприятия, обстоятельствах. Конечно же, предсказать все случаи сбоев в работе фирмы невозможно даже при помощи максимально полной информации, однако подавляющее большинство из них уже будут предсказуемы.
Любой предприниматель, имеющий свой бизнес, должен иметь представление о стратегии развития этого бизнеса, которая нередко намного важнее, чем материальные ресурсы той или иной фирмы. Основная задача такой стратегии – поддержание стабильности предприятия в течение довольно длительного периода и быстрые изменения его деятельности в неожиданно возникших фатальных ситуациях. Успешным на рынке является то предприятие, деятельность которого основывается на здравом смысле, сочетании соразмерных принципов и своевременном внедрении новейших технологий. Системы Р. Лайкерта. Система – 1 Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие. Система-2 Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются, предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность. Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству. Система-3 Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью. Система-4 Руководители этой системы полностью уверены в себе и доверяют подчиненным. Конструктивно используют идеи, выслушивают точки зрения, разрабатывают общую стратегию. Сотрудники полностью участвуют в управлении (групповое управление), выдвижении целей, принятии решений. Разработана система прозрачная система стимулирования. Сама организация структурно состоит из множества групп, перекрывающих друг друга, и связанных между собой за счет людей, принадлежащих более, чем одной группе (Лайкерт назвал из «связующими булавками»). Коммуникации происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, полностью доверяют руководству и поддерживают его. Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их. И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII): А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными; С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными; С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме; G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя». Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных. Перечень вопросов к зачету. Кросскультурный.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2022-09-03; просмотров: 68; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.149.27.202 (0.009 с.) |