Вопрос: Принципы формирования команды. Трудовой коллектив.

(обязательно к изучению)

 

Процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. Для его осуществления требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

К основным правилам формирования команды можно отнести:

1. Своевременность формирования команды, чтобы вовремя и эффективно решить ту или иную задачу.

2. Оптимальное количество участников/членов команды.

3. Точное позиционирование (свое определенное место и своя определенная роль в команде).

4. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента.

 

К ним можно отнести следующие навыки:

- совпадение/пересечение общей командной цели с индивидуальными целями участников;
- принятие личной ответственности каждым членом команды за результат командной работы;
- ситуационное лидерство (лидерство под поставленную задачу) и гибкое изменение стиля собственного поведения в соответствии с особенностями задачи;
- конструктивное взаимодействие членов команды и самоуправление;
- принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

 

5. Формирование командного духа (team spirit), то есть некой совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения членов команды к коллегам и компании. Развитие командного духа представляет собой комплекс определенных мер, направленных на:

- усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого «мы»;
- развитие доверия между членами команды, понимание и принятие индивидуальных личностных особенностей друг друга, создание мотивации на совместную деятельность;
- создание слаженности и опыта высокоэффективных совместных действий;
- повышение неформального авторитета лидеров;
- развитие лояльности членов команды по отношению к компании.

6. Формирование команды (teambuilding)
– механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения среди участников:
- эффективное использование наиболее сильных сторон состава команды;
- распределение и понимание ролей в команде для оптимального достижения результатов;
- формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации компании;
- создание доброжелательной рабочей обстановки при формировании команды;
- налаживание горизонтальных связей внутри команды, компании.

 

Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды
Из опыта формирования команд видно, что наиболее успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

 

1. В команде не более 10 человек.

2. Члены команды четко выражают желание работать в данной команде.

3. Члены команды работают над поставленной задачей с самого начала до получения требуемого результата.

4. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.

5. Члены команды подчиняются непосредственно лидеру проекта.

6. В команде есть специалисты во всех необходимых областях.

7. Проект представляет собой интересную задачу, которую всем хочется выполнить.

8. Члены команды работают в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с достижением цели.

На практике соблюсти все эти условия достаточно сложно. Например, для решения предложенной задачи в указанные сроки могут потребоваться усилия более чем 10 специалистов; проект может состоять из сложной системы нескольких взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на часть рабочего дня, и/или специалистов могут вводить и выводить из состава команды по мере необходимости; таким образом, никто не будет работать над задачей на постоянной основе. Члены команды зачастую подчиняются различным руководителям подразделений, и может быть, что лидер команды никак не участвует в оценке деятельности членов команды и никак не влияет на их мотивацию. Трудно заинтересовать членов команды обычными задачами. Рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам, где они выполняют постоянные функциональные обязанности. Важно, чтобы руководители и члены команды понимали возможные ситуационные ограничения. Команды не имеют равных возможностей сформироваться в эффективно действующую команду.

 

Творчество, дисциплинированность, осознание динамики действий команды необходимы для максимально эффективной деятельности.

Опыт по формированию эффективных команд дает возможность сформулировать пять основных принципов:

1. Команда «выкристаллизовывается» естественным путем вокруг признанного всеми участниками лидера.

Лидеру стоит помочь оптимально самоорганизовать команду, которая уже имеется в наличии, так как бизнескоманду искусственно не построить!

При создании команды искусственным путем под кого-либо она вскоре распадается, так как неизвестных переменных человеческого фактора множество, и все невозможно предусмотреть.

Итак, каждый лидер создает команду, которая ему по силам!

2. При формировании команды выше возможностей, компетенций лидера в будущем появляются внутриличностные проблемы, которые могут потребовать психологической бизнескоррекции.

3. При сотрудничестве формального и неформального лидеров – достигается реальная цель расширения бизнеса.

4. Новому члену команды необходимо пройти этап вхождения и адаптации естественным путем или искусственным (тренинг по формированию команды).

5. Замена члена управленческой команды – это не искусственный процесс подбора просто специалиста, это процесс поиска соратника.

Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной деятельности, кто готов брать всю ответственность на себя с дальнейшим достижением поставленной цели.

Менеджер должен проявлять интерес не только к отдельной человеческой личности. Решающее влияние на успех работы оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, работоспособность и целеустремленность. Чтобы эффективно управлять коллективом работников, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развива­ется, какие бывают коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.

Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объеди­ненных общей работой, интересами и целями. Необходимость объе­динить свой труд с трудом других людей возникла объективно, неза­висимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека застав­ляли его работать сообща там, где один человек физически не мог вы­полнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, рас­корчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объеди­нять свои усилия и для военного дела. Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, ус­пешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллек­тивного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фаб­риках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производ­ства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но и целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут быть объединены в ка­кие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.

Привнесенные в хозяйственную жизнь нашей страны веяния запад­ного менеджмента позволяют сегодня рассматривать управление кол­лективом как в рамках одной формы собственности, так и выйти за эти пределы. Подробнее предприятия и организации, их структуры и системы управления будут рассмотрены в дальнейших главах учебни­ка. Здесь сосредоточим внимание на управлении первичным коллекти­вом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают резуль­таты своей работы, а также управляющих.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результа­тов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это про­исходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

передавать свои знания и умения другим членам коллектива, полу­чая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем, работая в одиночку;

иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;

проявлять способности, творчество и инициативу каждого работни­ка, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения при­нятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственно­сти, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

 

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Потенциальные возможности трудового коллектива зависят и от его вида.

Видовая классификация трудового коллектива определя­ется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофи­циальные коллективы, по механизму образования — созданные по рас­поряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внут­ренних связей — формальные и неформальные.

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строят­ся на основе должностных обязанностей работников по иерархии под­чиненности. Действия членов таких коллективов регулируются прави­лами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внут­ренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Коллективы трудящихся могут быть еще временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Разли­чаются они и по размерам: малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от не­скольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек мо­жет быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива, иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра и ва­шим, и нашим в неформальном коллективе не прощается.

Для определения вида коллектива важным является профессиональ­ный признак, род занятий и специальность работающих. Например, коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.

Во всех коллективах имеет место внутрипроизводственное разде­ление труда, степень которого обусловлена функциями данного кол­лектива или группы работников. Оно может быть количественным, ес­ли работники заняты однородным трудом (например, в совхозе есть несколько полеводческих или тракторных бригад, при круглосуточном цикле работ создаются сменные бригады и т.д.), или по специально­стям (когда выбывшего работника соответствующей специальности и квалификации заменить достаточно сложно, а порой и невозможно из-за специфики данной работы).

Трудовые коллективы современных предприятий, например производящих космическую и авиационную технику, радиоэлектронные приборы и оборудование, средства связи, бытовую технику, предпри­ятий военно-промышленного комплекса и других состоят из десятков или даже сотен специалистов, обслуживающего и вспомогательного персонала. Управление трудовыми коллективами, где научный, техни­ческий и технологический уровень подготовки сотрудников высок, мо­жет быть осуществлено менеджером, имеющим достаточный опыт и хорошее образование по данной специальности, и управленческие ре­шения и действия которого соответствуют современному этапу разви­тия научно-технического прогресса.

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облег­чает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, осно­вываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специа­листов целевые группы для решения сложных профессиональных про­блем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего вре­мени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудо­вому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и моти­вирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.