Вопрос: Методы оценки эффективности государственных гражданских служащих

(обязательно к изучению)

 

Нормативно на федеральном уровне методика оценки не закреплена. В указе Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 1 февраля 2005 г. № 110 ничего не говорится о конкретных формах и методах выявления способностей чиновников.

Прежде всего, вызывает интерес интегральная оценка качеств госслужащих, которая находит все большее применение. Это комплексная оценка определяющая степень результативности деятельности государственного служащего. Она способствует не только эффективности отбора, но и расстановке и перемещению кадров, планированию их карьеры, повышению профессионального мастерства и квалификации.

Интегральная оценка государственных служащих предъявляет определенные требования.

• В основе любой оценки человека должен лежать мониторинг — наблюдение, сбор и обобщение информации об эффективности и результативности выполнения им делегированных ему обязанностей и полномочий по замещаемой должности.
• Оценивая деловые качества работников, не следует чрезмерное внимание уделять их анкетным характеристикам и рекомендациям «своих» людей, ибо это не позволяет узнать реальный квалификационный потенциал работника в результате появляется субъективизм при оценке и подборе кадров.
• Необходим подход, основанный на реальной оценке личностных качеств служащего, главными среди которых должны быть такие как профессиональное мастерство, компетентность, нацеленность на результат, продуктивность деятельности, принципиальность, правдивость и т.п.
• Нужен интегральный подход к оценке государственных служащих, который предполагает устойчивость критериев. Они должны исходить из задач государственного органа и его кадровой службы.

Обобщение опыта профессиональной деятельности государственных служащих позволяет сформулировать основные компоненты интегральной оценки гражданского служащего.

1. Объективные данные:

• содержание анкетных (биографических) данных;
• документы об образовании, в том числе о дополнительном (дипломы, сертификаты, свидетельства удостоверения и др.);
• характеристики, отзывы, рекомендации, ходатайства.

2. Личностные качества

• общая эрудиция и глубокие специальные знания, разнообразие профессиональных умений и степень прочности полученных навыков;
• организаторские качества (внутренняя дисциплина и созидательность, специальные профессиональные способности, навыки и умения, конструктивный творческий подход к решению нестандартных проблем и вопросов);
• деловые качества (профессиональная компетентность, включающая знание экономических законов, основ права, психологии и педагогики, специальных предметов, связанных с характером деятельности; знание отечественного и зарубежного опыта управления; умение аккумулировать необходимую информацию и выбирать из нее главное; постоянная работа по повышению своей квалификации; умение работать с документами; умение эффективно действовать, новаторство, интеллектуальный уровень, коммуникабельность);
• нравственные и культурно-этические качества (патриотизм, гражданственность. принципиальность, честность, трудолюбие, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, порядочность);
• психофизические свойства (психологическая устойчивость, состояние здоровья, эмоциональная выдержка, настойчивость в достижении результатов, темперамент, оптимизм).

3. Работоспособность:

• интенсивность (число решаемых задач в единицу времени, т.е. время занятости на решение служебных вопросов);
• продуктивность (качество выполняемого объема задач и его влияние на общий результат, успех организации);
• скорость и объем получения, анализа, обработки (овладения) служебной информации, превращения ее в эффективный управленческий ресурс;
• способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные правильные решения, идти на риск, быстро реагировать на изменения окружающей обстановки и профессиональной среды;
• самоорганизованность (умение беречь и плотно загружать не только свое рабочее время, но и рабочее время подчиненных, пунктуальность в постановке задач и обеспечении контроля их выполнения);
• умение рационально расставить кадры и четко формулировать задачи;
• умение наладить контроль за деятельностью подчиненных, выявить и использовать их внутренние и внешние мотивы для качественной производительной деятельности;
• способность к инициативе и творчеству, стратегическому мышлению, умение определить эффективность нововведений, умение оперативно перестраивать по заданному образцу работу как возглавляемого коллектива так и свою собственную;
• результаты труда (динамика показателей).

4. Межличностные отношения:

• организационные отношения (подчинение, субординационная культура, политическая неангажированность);
• эмоциональный характер отношений;
• технологические отношения (срабатываемость);
• информационные отношения.

При определении профессиональных качеств работников государственных органов могут быть использованы и другие подходы. Но в любом случае кадровые службы с помощью специальных методик (наблюдения, изучения отзывов, тестирования, беседы и т.п.) выявляют качества, которыми обладают кадры, и устанавливают:

• общий уровень профессиональной культуры, профессиональной компетентности служащего;
• тенденцию к повышению (понижению) профессионального мастерства;
• потенциальные возможности государственного служащего и целесообразность его дальнейшего использования на конкретных должностях;
• качество исполнения должностных обязанностей;
• умение стимулировать и направлять подчиненных на выполнение поставленных задач (для руководителей);
• реальные возможности служебной карьеры (перспектива служебного роста на две-три должности);
• степень развития профессионально-этических качеств;
• рейтинг (социальный статус) государственного служащего и его условное место среди специалистов его уровня.

Важно уметь дать оценку эффективности профессиональной деятельности государственного служащего исходя из его должностного статуса. Опыт показывает, что подход к оценке гражданских служащих, замещающих должности разных категорий и групп, должен быть разным.

Государственные служащие, замещающие должности категории «руководители», оцениваются в соответствии с квалификационными требованиями, изложенными в их должностных регламентах. Специфика состоит в том, что их деятельность непосредственно воздействует на состояние управляемой системы, т.е. имеет юридический характер, влекущий правовые последствия в органах и структурных подразделениях, где они работают и которые возглавляют.

Для оценки этой категории важен не столько сам процесс управленческой деятельности, сколько результаты деятельности государственного органа или его структурного подразделения, верифицируемые (проверенные на истинность) на основе количественных и качественных показателей. Это лица замещающие, как правило, главные и высшие группы должностей гражданской службы.

Наиболее общими показателями оценки руководителей могут быть: деловые и личностные качества; стиль руководства; характеристики поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов; моральный климат в коллективе.

Государственные служащие, замещающие должности категории «специалисты», профессионально обеспечивают выполнение государственными органами установленных задач и функций. Это служащие, аккумулирующие, анализирующие и обрабатывающие информацию для подготовки проектов решений соответствующих руководителей. Их должностные обязанности имеют свое направление и связаны с конкретной функцией обеспечения соответствующей сферы государственного управления. Они возглавляют свои направления и контролируют выполнение определенных государственных функций и отдельных показателей государственной службы. При этом оцениваются результаты только того направления деятельности, за который отвечает специалист.

Деятельность государственных служащих, замещающих должности гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты», связана с организационным, информационным, документационным, финансово-экономическим, техническим и иным обеспечением деятельности государственных органов. В этом случае оцениваются результаты непосредственной деятельности служащих — подготовка аналитических материалов по конкретным вопросам, выполнение организационных поручений, а также профессиональный опыт и уровень личной подготовки. В основном эта категория представлена лицами, не имеющими в прямом подчинении работников. Это, как правило, государственные служащие, занимающие старшие и младшие группы должностей гражданской службы.

На основе выделенных критериев выбираются методы оценивания государственных гражданских служащих.

Все существующие методы подразделяются на качественные, количественные и комбинированные.

К качественным методам относятся:

• биографический метод — по данным биографий и анкетным данным служащих;
• метод устных и письменных характеристик и отзывов, сущность которых сводится к оценке руководителем наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период их служебной деятельности;
• описание руководителем путем наблюдения результатов деятельности работников за определенный период и их соответствующая оценка;
• метод групповой беседы или дискуссии, заключающийся в свободном обсуждении руководителем (или экспертами) и подчиненными служащими определенных тем, связанных с их служебной деятельностью, и выборе по установленным критериям наиболее подготовленных, компетентных, информированных сотрудников;
• личная беседа с подчиненными;
• матричный метод, суть которого состоит в сравнении фактических качеств работников с унифицированным и утвержденным набором качеств, необходимых для замещения занимаемых ими должностей.

К количественным относятся:

• балльная оценка — присвоение руководителем (или экспертом) определенного числа баллов по установленной шкале каждому работнику и расчет среднего балла;
• метод ранжированной балльной оценки по оценочным характеристикам, заключающийся в присвоении определенного количества баллов по установленным характеристикам с последующим определением общей итоговой оценки в виде суммы набранных баллов;
• метод рангового порядка, или система классификации по порядку, когда руководитель (или комиссия), исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров.

Группу комбинированных методов оценки служащих составляют.

• тестирование, т.е. оценка работников по результатам ответов на определенные тесты, и определение на этой основе показателей, характеризующих уровень их качеств (коэффициенты интеллектуальности);
• анкетирование — метол оценки на основе специально разработанных вопросов анкет (бывает анонимным и неанонимным);
• метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств («постоянно», «иногда», «редко», «никогда») и присвоении соответствующих балльных оценок за тот или иной уровень частоты;
• деловые игры, пред налагающие участие работников в проблемных ситуациях, близких к реальным и дающих возможность каждому участнику проявить свои способности.

С организационно-содержательных позиций методы оценки кадров принято классифицировать следующим образом:

• метод непосредственного изучения личности (собеседование, анкетный опрос, интервью, биографический метод, метод самооценки);
• экспертный (оценка начальства сослуживцев, группы экспертов);
• психофизический и медицинский (оценка темперамента, свойств нервной системы, здоровья, выносливости, работоспособности и пр.);
• профессиональных перемещений (стажировка на других должностях);
• конкурсный (экзамены, рейтинговые оценки);
• тестирования (изучение личностных, профессиональных и творческих способностей).

Перечисленные методы применяются для оценки как потенциальных возможностей человека так и результата его служебно-трудовой деятельности. При этом оцениваются такие показатели, как: насколько эффективно он выполняет свои функциональные обязанности, какова его самостоятельность, инициативность, изобретательность и другие качества, проявляемые непосредственно в процессе труда.

Большинство методов оценки можно подразделить также на методы, в основе которых лежат формализованные, «бумажные» подходы (анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов изучения работника (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение).

В первом случае применяются цифровые, графические средства, во втором — вербальные (словесные) средства представления результатов оценки. Каждое из средств имеет и достоинства и недостатки. Объединение преимуществ этих средств позволяет значительно повысить качество и достоверность результатов оценки.

По целевому назначению методы оценки делятся на прогностические и практические. Прогностические методы (групповая дискуссия, матричный метод, деловые игры и т.д.) позволяют построить модель профессионального становления, адаптации, развития служащего, модель его профессиональной карьеры. Практические методы (тестирование, анкетирование, метод балльной оценки) оценивают профессионализм государственного служащего по достигнутым результатам на сегодняшний день.

К наиболее распространенным методам, используемым на практике при оценке кадров, относятся беседа, групповое и индивидуальное собеседование, тестирование, экспертный опрос.

Самым распространенным методом оценки государственных служащих являются беседы и собеседования. Обычно конкурс, аттестация, квалификационный экзамен гражданских служащих проводятся в форме собеседования. По результатам беседы комиссии со служащим выносится заключение о профессиональном уровне и соответствии сотрудника исполняемой должности.

Собеседование имеет объективную цель: определить и уточнить достоинства и проблемы в профессиональном и личностном потенциале служащего. В процессе собеседования руководитель определяет «проблемное поле» каждого служащего, даст необходимые рекомендации, направленные на коррекцию личностно-профессионального и мотивационного развития своего подчиненного.

Важной составной частью оценки персонала в ряде государственных органов являются индивидуальные собеседования. Опыт таких собеседований широко распространен в государственных учреждениях многих западных стран. Эта процедура представляет собой беседу руководителя и подчиненного с глазу на глаз. В ряде организаций уже действуют установленные системы оценок, большинство из которых содержат условие сообщать в конце собеседования работнику сделанные выводы, а у последнего, в свою очередь, есть возможность задать вопросы и прокомментировать услышанное. Как правило, индивидуальные собеседования проводятся руководителем с сотрудниками не чаще одного раза в год. Этого вполне достаточно, чтобы иметь возможность получать реальную и достоверную информацию о сотрудниках и их настроениях непосредственно от них самих.

Перспективен и метод тестирования. Часто аттестационная комиссия составляет и утверждает аттестационные тесты, устанавливает число (либо процент) правильных ответов, определяющих успешное прохождение аттестации. Число правильных ответов, определяющих успешное прохождение аттестации, не может быть менее двух третей общего их числа.

Интересный опыт тестирования накоплен в коммерческих фирмах; он может быть применен и на государственной службе. Там аттестационные тесты составляются на основе общего перечня вопросов и должны обеспечивать проверку знания работников по следующим направлениям: отраслевой специфике предприятия; правилам и нормам по охране труда и экологической безопасности; основам гражданского, трудового, налогового, банковского законодательства; основам управления предприятием, финансового аудита и планирования; основам маркетинга; основам оценки бизнеса и оценки недвижимости.

Используется также метод экспертной оценки. Оценка осуществляется экспертами, приглашенными высококвалифицированными специалистами — психологами и социологами. Главная цель экспертной оценки — личностно-профессиональная диагностика кадров. По результатам диагностики должна быть обязательно проведена беседа эксперта с проверяемым работником. Беседа решает такие существенные задачи, как уточнение полученной информации о человеке, информирование его о результатах диагностики и получение «обратной связи». Метод экспертной оценки активно используется при проведении кадрового аудита. Успех оценки кадров во многом зависит от правильности выбранного метода оценки, который может быть сделан на основе их тщательного анализа.

Проблема оценки эффективности деятельности государственных гражданских служащих в последнее время находится в центре внимания многих российских и зарубежных управленцев и экономистов, поскольку быстро меняющиеся социально-экономические условия современного мира требуют пересмотра традиционных методов управления государственной службой (далее - госслужба) и повышения эффективности деятельности государственных служащих (далее - госслужащие). На сегодняшний день показатель эффективности госслужбы в России находится на достаточно низком уровне, о чем свидетельствуют результаты опроса россиян: 10% респондентов считают ее эффективной, а большинство (от 56,6% до 66,5%) характеризуют ее как неэффективную. Сложившаяся ситуация отрицательно сказывается при взаимодействии государства и общества, и в итоге препятствует достижению успеха любых преобразований в России. Поэтому, повышение эффективности деятельности госслужащих, качественная реализация государственных услуг населению являются главными задачами проводимой в стране реформы госслужбы.

Для достижения поставленных задач в органах государственной власти, как на федеральном, так и региональном уровнях, необходимо внедрять систематическую оценку деятельности госслужащих на основе четких показателей и критериев. На сегодняшний день, действующая система оценки госслужащих (в виде аттестации и квалификационного экзамена) не в полной мере отвечает поставленным перед ней задачам. Нельзя оценивать состояние кадров гражданской службы на основе только формализованных показателей (возраст, образование, стаж работы), необходимо выявлять то, насколько работники эффективно выполняют возложенные на них функции и обязанности.

Проблема заключается в том, что особенности труда госслужащих, который, с одной стороны, характеризуется высоким уровнем творчества, а с другой, сложностью управленческих функций, затрудняют оценку эффективности их деятельности. Поскольку госслужащий непосредственно не создает материальных ценностей, а объектом его внимания является информация, то применение модели "затраты-выпуск" для оценки эффективности будет не вполне обоснованным. Категория "эффективность деятельности госслужащих" определяется через понятия "результаты", "общественные цели и потребности".

Реформы, проводимые в большинстве развитых стран в последнее время, были направлены на внедрение в систему государственной службы принципов "нового государственного управления", обеспечивающих тесную взаимосвязь результатов деятельности госслужащих с условиями оплаты труда, стимулирования и карьерного роста.

Сегодня принципы управления по результатам находят отражение в законодательстве Российской Федерации (далее - РФ), в котором созданы все предпосылки для практического использования систем показателей результативности. Например, в Федеральном Законе "О государственной гражданской службе Российской Федерации" №79-ФЗ от 27.07.2004 прослеживается тенденция оценки деятельности госслужащих на основе показателей результативности, которые должны быть закреплены в должностном регламенте. В субъектах РФ ведется активная работа по внедрению системы показателей эффективности деятельности госслужащих, разрабатываются методики оценки.

Таким образом, на сегодняшний день существует множество разработанных методик оценки эффективности деятельности госслужащих, но все они решают проблему по-разному. Одни методики оценивают эффективность с точки зрения менеджмента качества (например, "Европейская модель качества"), другие - базируются на определении конкретных результатов и целей деятельности госслужащих (например, управление по целям"). Однако при внедрении этих методик в практику приходится сталкиваться с рядом комплексных вопросов, в частности касающихся сложности подбора показателей, по которым будет оцениваться деятельность госслужащих.

На основании этого, можно сделать выводы об актуальности исследований в области оценки эффективности деятельности госслужащих. Разработка единой системы показателей эффективности деятельности госслужащих позволит обоснованно и всесторонне проводить оценку эффективности деятельности госслужащих, связать исполнение должностных обязанностей госслужащих с целями и задачами органа государственной власти и стимулировать максимально эффективную реализацию ими своих обязанностей, закрепленных в должностном регламенте.

 

Вопрос: Система мотивации и стимулирования персонала (в том числе оплаты труда)

(обязательно к изучению)

 

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.

К поощрительным методам стимулирования можно отнести:

- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,

- премия за отсутствие прогулов,

- льготное питание,

- дополнительные выходные дни,

- оплачиваемый отпуск,

- подарки, и так далее.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

- лишение бонусов и премий,

- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.

Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

 

Мотивация - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.

Внутренними факторами мотивации могут выступать:

- самореализация,

- самоутверждение,

- творчество,

- убежденность,

- любопытство,

- потребность в общении и т.п.

К внешним факторам мотивации можно отнести:

- деньги,

- карьера,

- положение в обществе,

- признание и т.п.

Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.

 Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.

Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.

Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.

Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.

К инструментам мотивации относятся:

Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.

Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

"Вознаграждения - признательности"- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).

Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.

При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.