Анализ среды прямого воздействия.

Лекция 2.

Видение – комплекс представления работников по поводу того, чем должна стать организация в будущем. Видение может отражать как внутренний, так и внешний мир организации.

Видение + цели + миссии = целеполагание

Видение – философия бизнеса, обоснование существования фирмы, это то что ведется руководителю относительно места своей фирмы на рынке.

· Стратегия – как добьемся?

· Миссия – для кого?

· Цели – что мы хотим?

· Видение – кто мы?

Стратегия – средства, путь для достижения цели. Набор правил для принятия решений.

Миссия.

Миссия – предназначение, роль организации в будущем. Фиксирует внимание на потребителе.

Формулировка миссии содержит:

1. Круг удовлетворенных потребностей

2. Характеристику продукции и конкурентных преимуществ

3. Перспективы роста бизнеса

Формирование миссии. Вопросы, на которые отвечает миссия:

1. Для чего существует организация?

2. Какую потребность она удовлетворяет?

3. Кто основные потребители? Какого отношение к ним?

4. В чем заключается основная философия бизнеса?

5. Как компания относится к обществу, к партнерам, конкурентам и тд.?

6. Основные ценности компании?

7. Каковы основные принципы деятельности?

Роль миссии:

1. Связывает в единое целое компанию

2. Придает осмысленность действиям людей

3. Позволяет лучше осознавать для чего мы совершаем свои действия

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации; Сформулированное утверждение, лозунг относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

Миссия фирмы предназначена для решения следующих задач:

1. Представить в явном виде то для чего существует фирма.

2. Обеспечить непротиворечивость целей

3. Определить отличия компаний.

4. Создать критерий оценки действий.

5. Согласовать интересы заинтересованных лиц.

6. Способствовать созданию корпоративного духа.

Элементы миссии:

1. Определение области конкуренции (направления: отраслевое, географическое, потребительское и т.д.).

2. Стратегическое видение (определение показателей к которым мы стремимся в будущем)

3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество.

4. Основные заинтересованные лица.

5. Принцип работы организации.

Процедура формирования миссии:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач.

2. Анкетирование сотрудников.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа.

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки.

6. Проведение совещания для предоставления результатов.

Цели.

Целеполагание – это процесс развития, обсуждения и реализации целей, которые организация имеет и хочет достичь.

Цель определяет желаемое состояние – количественное состояние цели.

Цели – конкретные конечные состояния отдельных характеристик организации к которым она стремится.

Целеполагание – логический процесс, где можно систематизировать процедуру, но нельзя её формализовать, это искусство определяемое опытом и интуицией высшего руководства.

Виды целей:

1. По источникам:

a. Внешний

b. Внутренний

2. С точки зрения комплексности:

a. Простые

b. Сложные

3. По степени важности:

a. Стратегические

b. Тактические

4. По сроку действия:

a. Краткосрочные (до 1 года)

b. Среднесрочные (1-5 лет)

c. Долгосрочные (более 5 лет)

5. По содержанию:

a. Технологические

b. Производственные

c. Социальные

d. Технологические

e. Экономические и т.д.

6. По форме выражения:

a. Качественные

b. Количественные

7. По уровню:

a. Генеральная цель

b. Общие цели

c. Специфические цели

Сферы, применительно к которым устанавливают цели:

1. Работа с клиентами

2. Доходы

3. Потребление и благосостояние сотрудников

4. Социальная ответственность

Направления целей:

1. Прибыльность

2. Положение на рынке

3. Производительность

4. Финансовые ресурсы

5. Мощность организации

6. Разработка, производство продукции и обновление технологий

7. Изменение в организации и управлении

8. Человеческие ресурсы

9. Работа с покупателями

10. Оказание помощи обществу

Требования к целям:

1. Достижимость

2. Гибкость

3. Измеримость

4. Стимулирование

5. Иерархичность

6. Четкость

С точки зрения стратегического планирования к целеполаганию применяются специфические требования:

1. Ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды.

2. Непротиворечивость целей.

3. Обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а так же контроля над их реализацией.

На любом этапе возможна корректировка и осмысление целей.

 

 

Лекция 3.

Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

На этапе стратегического анализа поэтапно и системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Проводят для определения текущего состояния предприятия и выявления условий его успешного развития. На данном этапе создается информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом осуществить целеполагание и наиболее эффективно произвести выбор.

Принципы стратегического анализа:

1. Анализ состоит из двух самостоятельных этапов (внешней среды и ресурсного потенциала).

2. Исследования западных специалистов в области стратегического управления нужно адаптировать к условиям российской экономики.

3. Процедура стратегического анализа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций.

 

Характеристики внешней среды:

1. Динамизм (подвижность)

2. Сложность (множество факторов и их взаимозависимость)

3. Неопределенность (отсутствие полной и достоверной информации).

В процессе анализа экономической среды, компании необходимо сосредоточить свое внимание на следующем вопросе «на какой стадии деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?».

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию.

При прогнозе цикла деловой активности наиболее важным считается определение точки перегиба (или пика и дна экономического цикла). Знание точки перегиба позволяет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде, то есть использовать предоставленные возможности, либо искать способы компенсации прибывающих негативных явлений.

ВЫВОД: анализ общей окружающей среды подразделяется на анализ косвенной среды и прямого воздействия

 

Лекция 4.

Лекция 5.

SWOT анализ.

SWOT анализ – комплексный анализ внутренней и внешней среды.

Данная процедура чаще проводится высшим руководством с использованием прогнозов, в нём участвуют работники планово-экономических отделов, так же часто привлекаются эксперты.

Правила:

	Сила	Слабость
Возможности	СВ	СлВ
Угрозы	СУ	СлУ

1. Идентификация

2. Создание парных комбинаций

Сила
	1	2
	4	3
	Вероятность

3. Определение степени воздействия конкретных возможностей или угроз

4. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз

5. Классификация конкретных возможностей или угроз

a.  В 1 квадранте – мониторинг

b. Во 2 квадранте -

c. В 3 квадранте - исследование

d. В 4 квадранте – игнорируют

6. Выработка адекватных стратегий для 2ого квадранта. Для 1 квадранта мы принимаем компенсационные решения и развиваем способность противостоять. В 3 квадранте главное не допустить ошибку недооценки их силы. В 4 квадранте – мониторинг.

7. Анализ силы и слабости:

a. Оценка собственного ресурсного потенциала. Если ресурсы предоставляют возможность увеличения эффективности «+», если уменьшения «-», если влияние ресурса мало или оценить невозможно – «0».

b. Оценка операционного персонала. Включает в себя оценку следующих сфер:

i. Маркетинг

ii. НИОКР

iii. Производство

iv. Финансы

v. Персонал

c. Оценка управленческого потенциала. Управленческий профиль: менталитет, власть, компетенция, способность; организационная культура, делегирование полномочий и ответственности; информационная структура, процедура принятия решений, стимулирование и поощрение.

8. Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия, его положению на рынке, проводится путем построения матрицы корреляционного SWOT анализа.

	Сила	Слабость
Возможности	Стратегия интенсивного роста	Создание совместных предприятий (стратегические альянсы, союзы), интеграция
Угрозы	Интеграция и диверсификация (выход на новые рынки)	Уход с рынка или концентрация на узком сегменте рынка

 

Итог: преимущество SWOT – комплексность.

Лекция 6.

Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ)

На каждой стадии жизненного цикла товар принимает определенную роль. Общая динамика этих ролей, её логика, раскрывается в классической матрице ассортиментных групп товаров или бизнес единиц.

 Характеристики:

1. Доля рынка.

2. Темпы роста

Матрица даёт понять какой товар занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынка, позволяется произвести распределение финансовых ресурсов между продуктами. Матрица составляется на весь портфель.

 

Информация о продукции:

1. Объем продаж в стоимостном выражении (отражается площадью круга).

2. Доля продукта на рынке, относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга).

3. Темпы роста рынка (вертикальное положение круга)

При построении матрицы темпы роста разделяют на высокие и низкие, условной линией на уровне 10%.

Относительная доля рынка определяется как доля рынка товара делённая на долю рынка крупнейшего конкурента. Определяется коэффициентом равном 1, значение близкое к нему характеризует лидерство.

Матрица предполагает следующую классификацию товаров:

1. Звёзды – продукты занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, они приносят значительные прибыли, но требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста

2. Дойные коровы – занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отраслью. Поскольку сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат – этот продукт приносит больше прибыли чем требуется для поддержания его доли на рынке.

3. Собаки – продукты с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

4. Вопросительный знак – продукты имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

 

Темпы роста
	?  ○	○
	Собаки      ○	○ коровы
	Доля рынка

 

 

В рамках матрицы БКГ можно выделить стратегии:

1. Рост и увеличение доли рынка

2. Сбор урожая (получение краткосрочной прибыли максимальных размеров даже за счет сокращения доли рынка (возможна для слабых коров лишённых будущего, для собак и для неудачливых вопросительных знаков).

3. Ликвидация бизнеса или отказ от него.

4. Сохранение доли рынка (стратегия для дойных коров доходы которых важны для компании).

Матрица БКГ может быть использована для:

1. Определения взаимосвязанных заключений по позициям продуктов входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив.

2. Для проведения переговоров между менеджерами на различных уровнях управления.

3. Для принятия решений ограничения инвестиций в ту или иную бизнес единицу.

Преимущества:

1. Исследование взаимосвязи между бизнес-единицами входящими в организацию.

2. Модель может быть основой для анализа разных стадий развития товара.

3. Для анализа потребностей на разных этапах развития.

4. Матрица представляет собой простой, доступный для понимания подход организаций делового портфеля организации.

Недостатки:

1. Не всегда модель правильно оценивает возможности бизнеса

2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличных (показатель эффективных инвестиций важен).

3. Недостаточно рассмотрен вопрос о конкурентном положении на рынке конкретного продукта.

Функции матрицы:

1. Принятие решения о намеченных позициях на рынке.

2. Распределить стратегические ресурсы между продуктами или хозяйственными единицами.

Однако, матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив. Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Надо учитывать факторы рынка и фактор времени, а так же знать прошлые стратегии.

Матрицы:

1. General electric (McKinsey)

2. «7-s»

3. PIMS

4. Shell (DPM)

5. Hofer (Schendel)

6. ADL (LC)

7. Томпсона-Стрикленда

 

Лекция 7.

Модели стратегического выбора.

Портфельная стратегия (инвестиционная) – стратегия, которая описывает направление общего направления развития компании с различными видами бизнеса, направлена она на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Другие цели: решения о поглощениях, слияниях, диверсификации производства и т.д.

По своей сути портфельная стратегия предполагает наличие ряда конкурентных стратегий.

По И. Ансофу портфельная стратегия включает в себя ряд элементов:

1. Географический вектор роста

2. Конкурентное преимущество

3. Синергизм между различными областями

4. Стратегическая гибкость за счет деятельности в нескольких областях

Лекция №8.

Жизненный цикл предприятия.

Стадии:

1. Рост – стратегия роста

2. Нестабильность – стратегия стабилизации

3. Выживание – стратегия выживания

 

Модель роста состоит из этапов:

1. Стадия планирования

a. Четко определены возможности получения доходов

b. Согласованы краткосрочные и долгосрочные цели

c. Система управления предприятием должна соответствовать стратегии роста

d. Меры финансового страхования

2. Начальная стадия

a. Ликвидируются не предусмотренные в плане узкие места в процессах с структуре реализации плана

b. Объем продаж растет, а прибыль компания не получает

3. Стадия проникновения

a. Завершаются все приобретения и поглощения

b. Вырисовываются определенные конкурентные преимущества

c. Рост объемов продаж и объемов прибыли

4. Ускоренный рост

a. Объемы продаж и доходов растут очень быстро, рост доходов опережает рост объема продаж

b. Расширяется доля рынка (как правило приближается к запланированной)

5. Переходная стадия

a. Рост объема продаж падает

b. Наблюдаются негативные явления, которые становятся явными и требуют своего решения

На каждой стадии компания должна выбрать стратегию роста:

1. На начальной стадии – стратегия умеренного роста (ликвидировать узкие места)

2. На стадии проникновения – долгосрочные программы во всем

3. На стадии ускоренного роста – стратегия ускоренного роста

4. Переходная стадия – стратегия переходного периода

Стратегические альтернативы роста:

1. Интенсификация рынка

a. Защитная – проникновение на рынок за счет модификации продукта или его замена на новый

b.  Экспансионистская– проникновение на рвнок за счет нового производства, но при базовой устоявшейся структуры рынка, с использованием модификаций систем распределения и продвижения товара.

2. Диверсификация

3. Стратегические альянсы

4. ВЭД

Интенсификация может осуществляться 3 методами:

1. Проникновение на рынок (реклама, увеличение объема потребления, модификация, расширение сферы применения)

2. Развитие рынка (плановый маркетинг старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка)

3. Географическая экспансия (рынок на новые географические рынки сбыта, за счет увеличения своих возможностей по продаже товара)

 

Лекция 9.

Стратегия стабилизации.

Стратегия направлена на выравнивание объемов продаж и прибыли с тем чтобы мы в дальнейшем могли их повышать и перейти в фазу роста.

Падение может быть:

1. Неожиданное (быстрое)

2. Длительное

3. Колебательное

В зависимости от вида падения мы можем использовать подходы для стабилизации:

1. Экономия (при быстром падении) – цель стратегии – остановить падение, начать процесс улучшения и оживления. Фазы:

a. Ревизия затрат – сокращение затратной части продукции, достигается за счет сокращение персонала, сокращение затрат на содержание персонала, расходы на НИОКР, сводятся к минимуму затраты на маркетинг и т.д.. Экономические службы предприятия разрабатывают программу экономии, она должна носить краткосрочный характер, но может быть и долгосрочной, тогда она включает следующую фазу.

b. Консолидация – устанавливаются сроки восстановления и программы совершенствования. На уровне предприятия на данной фазе идет экономия заработной платы, экономия на административных расходах и совершенствование системы управления, снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение и пересмотр политики предприятия.

c. Оживление – схода со стратегией роста.

2. Сдвиги (при длительном падении) – проводим реструктуризацию. Требуется реконструкция основных производственных фондов, запускаются в производство новые изделия. Основным элементом являются финансовые накопления.

3. Стабилизация (при колебательном падении) – в краткосрочном периоде это переориентация систем «продукт-рынок» (баланс между выпускаемой продукцией и рынком сбыта); в долгосрочном периоде предприятие осуществляет программируемый переход на производство другой продукции.

Переход из стадии нестабильности в стадию выживания.

Стадия выживания.

Применяется в ситуации близкой к банкротству, её цель – переход к стратегии стабилизации. Данная стратегия не должна иметь долгосрочный характер. В условиях реализации данной стратегии создается антикризисный комитет и проводится жесткое централизованное управление.

Стратегия должна иметь опережающий характер.

Типы управления:

1. Активное управление – способность быстро реагировать и адаптироваться, быстро сокращать потери. Задача – свести к минимуму потери.

2. Плановое управление – предвидя ситуацию до того как она возникла, мы заранее начинаем принимать меры

 

 

Лекция 10.

Отраслевые стратегии.

1. Стадия зарождения. Относительно низкие барьеры входа в отрасль, все изменения в отрасли осуществляются динамично. Короткий период жизни товара. Самые эффективные стратегии:

a. Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг.

b. Наступательная стратегия

c. Оборонительная стратегия

d. Стратегия формирования бренда

e. Стратегия снятия сливок (сначала высокие цены, а затем снижение цен по мере обеспечения рынка)

f. Стратегия низких цен

g. Стратегия расширения глобального роста

h. Стратегия следования за лидером

i. Стратегия прямой атаки на лидера

2. Стадия роста. Резко увеличивается конкуренция. Уделяется большое внимание маркетингу. Характеристики зрелых отраслей по Портеру:

a. Продажа товара опытным покупателям

b. Повышение значения уровня издержек и обслуживания

c. Максимальная численность персонала на производстве и максимальный размер производственных мощностей

d. Частое изменение методов маркетинга, производства

e. Трудности в нахождении новых товаров

f. Усиление международной конкуренции

g. Снижение размеров отраслевой прибыли

Стратегии:

a. Обеспечение долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями

b. Развитие сбытовой сети

c. Поиск новых сегментов рынка и освоение новых географических регионов

d. Оживление развития уже зрелой отрасли

e. Стратегия низких издержек

f. Расширение рынка для получения более высокой прибыли

g. Стабилизация прибыли

h. Совершенствование деятельности

3. Стадия спада. Характеристики:

a. Снижение спроса

b. Ужесточение и усложнение форм конкуренции

c. Возрастает роль цены и качества

d. Усложняется процесс создания инноваций

e. Явное снижение отраслевой прибыли

f. Ужесточение международной конкуренции

g. Увеличивается число покупок компаний, поглощений

h. Многие компании стремятся выйти из отрасли.

Стратегия:

a. Дезинформация конкурентов

b. Поиск различных сегментов с устойчивым спросом

c. Сбор урожая (сокращаем I с целью максимизации прибыли в SL)

d. Выход на международные рынки

e. Сужение номенклатуры продукции

f. Внедрение технологических и организационных инноваций

g. Выход из отрасли

Эталонные стратегии.

Рост может быть связан с изменением состояния одного из факторов:

1. Рынок

2. Продукт

3. Отрасль

4. Позиция фирмы внутри отрасли

5. Технология

1ая группа.

Стратегии концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиции на рынке

2. Стратегия развития рынка

3. Стратегия развития товаров

2ая группа.

Стратегии расширения фирмы путем добавления новых структур(Стратегии интегрированного роста). Фирма прибегает если она имеет сильные позиции и не может прибегать к стратегиям концентрированного роста.

3ья группа.

Стратегия диверсифицированного роста. Используются, если фирма больше не может развиваться в данной отрасли со своим продуктом. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей которые нам предоставляют технологии.

1. Стратегия горизонтальной диверсификации. Новая продукция – новые технологии отличные от используемых.

2. Стратегия конгломеративной диверсификации. Расширение за счет технологически не связанных новых продуктов.

4ая группа.

Стратегия сокращений. Если нужна перегруппировка сил или если намечаются спады в самой экономике.

1. Стратегия ликвидации. Фирма не может дальше вести бизнес.

2. Стратегия сбора урожая. Отказ от LR взгляда на бизнес

3. Стратегия сокращения. Закрывает или продает одно из подразделений.

4. Стратегия сокращения затрат

 

Функциональные стратегии.

1. Стратегия управления персоналом

2. Стратегия ВЭД

3. Инновационная стратегия

4. Инвестиционная стратегия

5. Маркетинговая стратегия

6. Финансовая стратегия

7. Производственная стратегия

Цели:

1. Сформировать понятие о стратегии

2. Раскрыть назначение каждой стратегии

3. Дать характеристику основных элементов

4. Методы формирования стратегии

Уровни:

1. Корпоративный (подкрепляются функциональными)

2. Бизнес

3. Функциональный

a. Цели:

i. Обеспечение корпоративной стратегии ресурсами

ii. Обеспечение отделов, а так же поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии

Баланс всех стратегий:

1. Руководители всех подразделений работают вместе

2. Процесс разработки конечной стратегии должен быть многоступенчатым.

Стратегия управления персоналом.

Учитывает что каждый работник является:

1. Индивидуумом

2. Специалистом, призванным выполнять соответствующую работу

3. Является членом коллектива и выполняет в нем ту или иную роль

Наша задача:

1. Обеспечить соответствующий уровень мотивации персонала, для достижения цели

2. Формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы

Составляющие стратегии:

1. Мероприятия по планированию

2. Вопросы организации охраны труда

3. Формирование системы оплаты и стимулирования труда

4. Система коммуникаций

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и на отдельных работников, с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда.

- это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать в конкурентной борьбе и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом основана на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала.

1. Внешняя среда:

a. Макроокружение:

i. Общие тенденции развития на рынке труда

ii. Правовое регулирование и управление в сфере труда

b. Микроокружение:

i. Анализ локального рынка труда

ii. Политика региональных и местных властей в сфере труда

iii. Политика занятости, социального обеспечения в регионе

2. Внутренняя среда должна вскрывать состояние и перспективы развития кадрового потенциала. Анализ внутренней среды должен показать организацию производства, коммуникации, методы и стили управления.

Завершение – выявление сильных и слабых сторон, угрозы, наши возможности.

Стратегии управления персоналом:

1. Стратегия предпринимательства (нужны новаторы, обладающие гибким стратегическим мышлением; люди готовые брать на себя ответственность за риски, люди готовые работать сверхурочно и умеющие работать в группах)

2. Стратегия роста (обеспечение баланса между необходимыми изменениями и стабильностью; нужны высококвалифицированные преданные специалисты; работник должен быстро адаптироваться к изменениям и быстро приобретать компетенцию в новой области)

3. Стратегия прибыли (компания на стадии зрелости; отбираются те специалисты в компетенции которых компания нуждается в данный момент)

4. Стратегия ликвидации (используются методы социальной защиты работников, подлежащих к сокращению; нет набора нового персонала; награждение в соответствии с окладами, другие формы стимулирования не используются)

5. Стратегия изменения курса действий (предприятие ведет борьбу за увеличение прибыли, стратегия направлена на освоение новых рынков, чтобы избежать ликвидации; важно участие каждого работника в поисках новых решений, возможно развитие карьеры, появление новых должностей)

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетание эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей, различных социальных групп и в формировании мотивации каждого делать все для успеха фирмы.

Совокупность (специфический набор) основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а так же кадровой политики.

Стратегия правления персоналом должна способствовать:

1. Усилению возможностей организации в области персонала

2. Противостоять конкурентам на соответствующем рынке (рынке труда)

3. Эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, т.е. расширять конкурентные преимущества организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала.

 

Кадровая политика.

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы.

Это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей предприятия.

Всё это должно способствовать для того чтобы мы прививали нашему работнику чувство социальной ответственности к обществу в общем, а не только к организации и к друг другу. Является продолжением и внешним проявлением стратегии в области управления персоналом.

Это так же и система правил и норм, которая позволит нам привести наши человеческие ресурсы в соответствии со стратегией.

Принципы кадровой политики:

1. Принцип демократизма (всегда быть готовым к сотрудничеству)

2. Знание каждого работника в отдельности (его потребностей) и каждой социальной группы

3. Принцип справедливости (равенство и последовательности действия кадровой политики)

Элементы кадровой политики как подсистемы стратегии управления трудом и персоналом:

1. Политика занятости

2. Политика обучения (создание условий для обучения, повышения квалификации)

3. Политика оплаты труда (возможности постоянного повышения заработной платы в соответствии с условиями)

4. Политика благосостояния (создание условий, льгот)

5. Политика трудовых отношений

Типы кадровой политики:

1. По осознанию правил в компании:

a. Посильная кадровая работа (отсутствует ярко выраженная программа в отношении персонала, основная цель погасить конфликты без особого вникания в проблему)

b. Реактивная (располагает средствами диагностики персонала ориентированы на понимание причин возникновения конфликтов)

c. Примитивная (располагает средствами диагностики персонала, нет четких целевых кадровых программ)

d. Активная (руководство располагает средствами воздействия на сложившиеся ситуации, их мониторинг, прогнозирование, корректировка)

i. Рациональная (качественный диагноз, обособленный прогноз развития ситуаций)

ii. Авантюристическая (нет качественного диагноза, нет обоснованного прогноза развития ситуаций и планы развития не соотносятся с изменениями ситуаций)

2. По отношению к внутренней среде:

a. Открытая (прозрачность для нового персонала)

b. Закрытая (новый персонал из нижнего уровня)

Анализ кадрового потенциала.

Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально квалификационной, социально-психологической, поло-возрастной и другими структурными составляющими

К кадрам относят тех кто имеет специальную подготовку и способность к определенному труду. Все остальные работники – трудовые резервы.

Оценка кадрового потенциала:

1. Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.

2. Оценка соответствия уровня подготовленности персонала к требованиям деятельности.

3. Анализ структуры кадрового состава, соответствие с требованиями технологий и классификаторам должностей

4. Анализ структуры кадрового состава по социально демографическим характеристикам

5. Оценка текучести кадров

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику ориентации управленческого персонала

a. На задачу (должна быть четко определена цель)

b. На отношения (любая задача может быть легко решена, если в коллективе хороший климат и доверительные отношения)

2. Понять какие управленческие роли доминируют

a. На высшем уровне: управленцы и руководители

b. На среднем: администраторы и организаторы

c. На нижнем: руководители

3. Оценить инновационный потенциал (оценка работников на способность принимать нестандартные, нетрадиционные решения)

4. Способность к обучению

5. Эффективность групповой деятельности.

a.  Для эффективной работы нам требуются:

i. Аналитики

ii. Генераторы идей

iii. Эрудиты

iv. Критик

v. Разработчик

b. Для эффективной организации групповой работы нужны:

i. Организатор

ii. Координатор

iii. Контролер

iv. Тренер

c. Для создания благоприятного климата:

i. Эмоциональный лидер

ii. Диагност

iii. Интегратор

6. Ориентация на должностной рост. Предполагает наличие кадрового резерва и его оценку.

Учеными признано, что произошла смена четырёх концепций роли человека:

1. Конец 19 середина 60ых годов 20 века. Концепция использования трудовых ресурсов (система Тейлора). Рассматривает труд человека и его трудовые функции.

2. Середина 30ых годов – сейчас. Концепция управления трудом и персоналом. Научной основой концепции является бюрократический подход. Человек как должность.

3. Конец 90ых годов. Управление человеческими ресурсами. Человек как не возобновляемый ресурс, элемент социальной организации. Единство его трудовых функций, социального отношения, состояния работника.

4. Начало 21 века. Управление человеком. Человек как главный субъект организации, объект управления, который мы не можем рассматривать как ресурс. Стратегия и структура организации должна исходить из способностей и желаний работника.

Экономическая система – главенствует проблема производства, потребления, распределения материальных благ. Персонал – производственный ресурс.

Социальная система – главенствуют вопросы отношений. Персонал – система, состоящая из личностей

Системы	Человек
	Ресурс	Личность
Экономическая	«Управление трудовыми ресурсами»	«Управление трудом и персоналом»
Социальная	«Управление человеческими ресурсами»	«Управление человеком»

 

 

Система стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса.

Основные направления возможности роста ВИНК.

Стратегия роста разрабатывается на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. На первом уровне выявляются возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста)

a. Оправдан когда компания использовала не все возможности, присущие её традиционному рынку

b. Возможности:

i. Глубокое проникновение на рынок

ii. Расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынке)

iii. Совершенствование товара

2. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интегрированный рост).

a. Оправдан в тех случаях когда компания имеет прочные позиции и может получать дополнительные выгоды за счет перемещения в данной отрасли (вперед - прогрессивная интеграция, вниз – регрессивная интеграция и по горизонтали – горизонтальная интеграция)

3. На третьем уровне выявляются возможности за пределами отрасли (диверсификационный рост)

a. Оправдан когда отрасль не дает возможностей для дальнейшего роста или выход на другой рынок более привлекателен.

i. Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической точки зрения похожи на существующие товары компании.