Функціональні етапи процесу прийняття політичних рішень за Г. Лассуел ом.

1. постановка проблеми;

2. пошук інформації,;

3. вироблення рекомендацій (формулювання альтернатив);

4. установка (відбір альтернатив);

5. звернення за підтримкою (попереднє переконання),

6. оцінка ефекту рішення;

7. підсумок (оновлення, перегляд або скасування).

Американські політологи Д.Марч і Т.Саймон - представники моделі "соціальної організації" - включають в процес прийняття рішення чотири стадії:

а) постановка проблеми;

б) пошук найбільш ефективних альтернативних рішень;

в) порівняльний аналіз альтернатив;

г) вибір оптимальної альтернативи як плану дій.

У цих схемах тим не менше присутній один істотний недолік. Справа в тому, що, як ми вже відзначали, прийняття рішень грунтується на двох інших блоках політичного аналізу - аналізі політичної ситуації та політичному прогнозі. Тому повна схема прийняття рішень є фактично і повної схемою всього політичного аналізу, а отже, в неї необхідно ввести і аналіз ситуації, і політичний прогноз. Між тим, якщо аналіз ситуації у вельми розмите вигляді і присутній в схемах Г. Лассуелла, (постановка проблеми і пошук інформації про неї) і К. Паттона і Д. Савік (виявлення, визначення і деталізація проблеми), то політичний прогноз елімінується з них повністю.

Цей недолік намагаються усунути Д.Веймер та А.Вайнінг, що пропонують наступну схему прийняття політичних рішень: 1) розуміння проблеми; 2) вибір і пояснення цілей; 3) вибір методу вирішення проблеми; 4) вибір критеріїв оцінки альтернатив; 5) визначення альтернативних варіантів вирішення проблеми; 6) оцінка рішення, що включає в себе пророкування наслідків, до яких призведе реалізація тієї чи іншої альтернативи, і оцінка їх з точки зору відібраних критеріїв; 7) рекомендація щодо дій. У ній, як ми бачимо, вже з'являється політичний прогноз («пророкування наслідків, до яких призведе реалізація тієї чи іншої альтернативи»). Крім того, Д.Веймер та А.Вайнінг пропонують нові етапи у схемі прийняття політичних рішень - вибір методу вирішення проблеми, а також вибір і пояснення цілей.

У той же час аналіз ситуації знову присутній в даній схемі в закамуфльованої формі у вигляді «розумінні проблеми». Не можна не відзначити й того, що Д.Веймер та А.Вайнінг не виділяють аналіз ситуації, складання прогнозу та прийняття рішення в готельні процедури, про що свідчить загальний пункт - вибір методу вирішення проблеми - а адже визначення методу необхідно для кожного етапу політичного аналізу, оскільки аналіз ситуації, прогноз і власне ухвалення рішення можуть здійснюватися різними способами і навіть різними виконавцями, що заперечується як Д. Веймером і А.Вайнінг, так і більшістю інших західних політологів.

Нарешті, у схемі Д. Веймера і А.Вайнінг відсутній принцип зворотного зв'язку, вельми важливий для прийняття політичних рішень і наявний в моделі Г. Лассуелла (оновлення, перегляд або скасування рішення). Цей принцип досить докладно описаний відомим політологом Д. Истоном, а також його послідовниками по застосуванню системного підходу в політиці Р. Алмондом і Б. Пауеллом в побудованій ними моделі політичної системи. Згідно Д. Істону, Г. Алмонд і Б. Пауеллу, політична система отримує з соціального середовища сигнали двох типів: вимоги та підтримки. На їх основі система приймає рішення, які по ланцюжку зворотного зв'язку впливають на сигнали - якщо рішення вдалі, то сигнал вимоги слабшає і наростає сигнал схвалення. Якщо ж рішення не сприймаються соціальним середовищем як оптимальні, то, навпаки, слабшає сигнал схвалення і посилюється сигнал вимоги.

У російській політології склався свій погляд на етапність процесу прийняття політичного рішення, де виділяються наступні його фази:

1. Накопичення вихідних даних про проблемну ситуацію в суспільстві.

2. Аналіз вихідних і всіх додаткових даних.

3. Прийняття рішення.

4. Реалізація політичного рішення.

Кожна з цих фаз процесу ухвалення рішення достатньо складна за змістом, потребує тривалого часу для якісного опрацьовування її елементів в певній послідовності. Серйозних зусиль вимагають перші фази, пов'язані з інформацією. Корисність, повнота, достовірність, новизна, цінність - якості, яким повинна відповідати інформація, щоб виконати призначення джерела прийняття рішень.

Алгоритми ухвалення рішень:

· уточнення об’єкта політичного рішення;

· виявлення інтересів;

· визначення недоліків;

· визначення кінцевої мети прийнятого рішення;

· виявлення головної суб’єктної суперечності, зняття якої становить основну проблему, що розв’язується.

· визначення альтернативних варіантів розв’язання головної політичної проблеми;

· оформлення рішення з урахуванням вимог.

Історичний досвід показує, що найбільш поширеними формами розробки та прийняття рішень на політичному рівні є:

 ■ популізм, якийпередбачає загравання влади з суспільством, пропаганду нездійсненних цілей;

■ політика партійних пріоритетів, коли в основу державних рішень закладаються програмні установки правлячої або авторитетних для населення партій;

■ волюнтаризм, що виражає довільний характер постановки цілей окремої політичної фігурою або групою керівників;

■ корпоративізм, закріплює за тією або іншою організацією право на визначення цільових пріоритетів;

■бюрократизм, де домінуючі позиції у прийнятті рішень належать апарату управління та його приватним представникам;

■плюралізм, що створює відносну рівність суперників у політиці угруповань;

■клієнтелізм, що позиціонує державу як обслуговуючу сервіс – структуру.

 

Питання 2.Теорії прийняття рішень:

Теорія раціонального вибору

Рішення проблеми співвідношення індивідуального розрахунку і проходження нормам пропонує альтернативна теорії соціального обміну парадигма - теорія раціонального вибору. Ця теорія являє собою науковий підхід, який ґрунтується на розгляді соціальної взаємодії як процесу координації дій людей, що прагнуть до досягнення індивідуальних цілей. Раціональність вибору визначається оптимальністю стратегії поведінки. Індивід вибирає з альтернатив - фіксованого набору можливих варіантів дій - той варіант, який дасть найкращий результат. Однак прагнення всіх до максимізації індивідуальної вигоди може призвести до соціальної дилеми - ситуації, в якій виникає конфлікт між індивідуальною раціональністю та соціальної раціональністю.

Розробники теорії: К.Ерроу «Соціальний вибір і індивідуальні цінності» (1951р.) – початок розробки теорії, Г.Саймон «Моделі людини», УілямРайкер «Політична наука і раціональний вибір» (1990р.), П.Ейбел «Чи є теорія раціонального вибору раціональним вибором теорії? (1992р.), Дж.Бюкенен, Г.Таллок.

Основні методологічні принципи теорії:

1. Методологічний індивідуалізм – визнання того, що соціальні та політичні структури, політика і суспільство в цілому є вторинними по відношенню до індивіда. Індивід є основним актором в суспільстві. Тому для дослідження політики треба зосередитись на окремому індивіді.

2. Егоїзм індивіда – прагнення максимізувати власну користь. Це означає, що індивід буде обов’язково поводитись як егоїст.

3. Раціональність індивідів - тобто їхня здатність розташовувати свої уподобання у відповідності до своєї максимальної користі. При цьому індивід співвідносить очікувані результати і витрати і, прагнучи максимізувати результат, намагається одночасно мінімізувати витрати.

4. Обмін діяльністю. Індивіди діють у суспільстві не самостійно, існує певний взаємозв’язок: поведінка кожного індивіда здійснюється в певних інституціональних умовах, тобто під впливом дії інститутів. При цьому індивіди скоріше не пристосовуються до інститутів, а прагнуть їх змінити відповідно до своїх інтересів. Інститути в свою чергу можуть змінити порядок (ієрархію) уподобань, але це означає, що змінений порядок виявився найбільш корисним за даних умов.

5. Диференційованість уподобань. Окрім раціональності слід додатково враховувати характер уподобань і переконань (актори прагнуть максимізувати 1) матеріальний успіх; 2) задоволення; 3) владу). Ідея Дж.Фірджона

Проблема оптимізації стратегії поведінки в ситуації, коли індивідуально раціональні дії призводять до соціально ірраціональним наслідків, розкривається на моделях математичної теорії ігор. Найвідоміша з них отримала назву «дилема в'язня» (від англ. Prisoner'sDilemma).

Для кожного з двох заарештованих (за участь в одному злочині) існують два варіанти дій: зізнатися або відпиратися. Матриця можливих результатів для першого учасника (див. рис. 4) включає чотири випадки, в залежності від дій другого учасника:

1) обидва зізнаються і, розділивши відповідальність, отримують однакове покарання; 2) перший зізнається, поки другий відмикається, і вина перекладається на другого; 3) перший відмикається, другий зізнається, і вина перекладається на першого;

4) обидва відмикаються і отримують однакове мінімальне покарання.

 

 «Дилема в'язня»

Досягнення найбільш кращого результату (2) передбачає вибір варіанту «зізнатися», тобто стратегії ухилення від кооперації з співучасником. Але найбільш переважний для другого учасника результат (3) припускає, що він також обере стратегію ухилення. В результаті одночасного вибору обома учасниками індивідуально раціональної стратегії ухилення вони опиняться в ситуації загального програшу (1). Оптимальним є колективно раціональний вибір обома учасниками стратегії кооперації (4), тобто вибір варіанту «відпиратися». Але такий вибір можливий, якщо між учасниками існує довіра, якщо кожен упевнений, що інший не вибере більш вигідний для себе варіант ухилення. Саме відсутність довіри провокує колективно ірраціональний результат

Умови раціональності:

М ’ які

Жорсткі

забезпечує внутрішню несуперечливість переваг і уявлень (1) відсутність суперечливих один одному уявлень і переваг; (2)транзитивність переваг; Транзитивність переваг. Аксіома про «транзитивності переваг»свідчить, що якщо актор віддає перевагу альтернативу А альтернативі В і альтернативу У - альтернативі С, то він з необхідністю воліє альтернативу А альтернативі С (3) відповідність прийнятих рішень аксіомам імовірнісного розрахунку. Перші два моменти стосуються поведінки раціонального актора в ситуації визначеності, в той час як третій визначає його поведінку в умовах ризику.

вводить критерій зовнішньої обгрунтованості (тобто відповідності між уявленнями і реальністю) дотримання трьох жорстких законів раціональності: 1) стратегії взаємно оптимальних умов рівноваги, тобто в таких умовах актори діють у відповідності з приписами теорії ігор; 2) в умовах рівноваги ймовірность наближаються до об'єктивноїчастоті подій; 3) в умовах рівноваги уявлення наближаються до реальності.

Б)Теорія обмеженої "раціональністі" Г. Саймона

В 50- і рр. XX в. при спробі наблизити економічну теорію до практики з'явилася концепція "обмеженої раціональності". Мотивація людини економічно зв'язувалася із прагненням до досягнення найкращого результату, але його одержання практично обмежене неповнотою інформації. У даній концепції була зроблена спроба заміни принципу "раціональності" принципом "задовільності". Автором концепції "обмеженої раціональності" виступив американський економіст Г. Саймон.

Уважається, що слабкою формою раціональності виступає раціональність, обмежена якими-небудь заборонами: мораллю, традиціями, юридичними законами, адміністративними або стратегічними бар'єрами.

Спрощені мікроекономічні моделі далеко не завжди враховують втручання держави, яка існує на всіх ринках без винятку тією чи іншою мірою. Суспільство накладає свій відбиток на раціональний вибір. Релігія, ідеологія відбивають почуттєву сторону поведінки індивіда. Мир стає різноманітним, і в міру розвитку суспільства економічний інтерес починає поступатися місцем іншим соціальним феноменам.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну і повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації не релевантна, тому використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдане.

2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанта дій теж обмежена.

3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б з одним прийнятним варіантом.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності виглядає так:

- виявлення потреби;

- визначення мети і формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант;

- пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій області; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

- вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.

Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне завдання контролінгу -- раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Г.Саймон вперше в роботі 1957 року відкинув ідею ідеальної раціональності та

запропонував використовувати поняття обмеженої раціональності – описову теорію прийняття рішень. За ці дослідження Г.Саймон отримав Нобелівську премію по економіці. Детально ідеї моделі викладені були пізніше в книзі.

Базовим концептом моделі є не поняття оптимальності, а «задовільності» («satisfying»). За такої інтерпретації раціональної поведінки, міркування слід проводити настільки довго, наскільки це потрібно, настільки довго, щоб можна було отримати «цілком прийнятну», однак не обов’язково найкращу з можливих, відповідь, оскільки в реальному світі ми рідко маємо в розпорядженні засоби для пошуку оптимального рішення.

Г.Саймон показав, що економічна модель, яка побудована на ідеалізації досконалого агента, втрачає свою передбачальну силу. Визначення раціональності в стандартних концепціях раціональності як ідеальної, або такої що наближається до ідеальної, базується на принципі оптимальності. Втім, люди не оптимізують свій вибір так, як того вимагає теорія раціонального вибору. В реальності люди часто обирають не оптимальні, однак, все ж таки достатньо непогані альтернативи.

Г.Саймон: «Здібність людського розуму формулювати та вирішувати складні завдання є занадто малою в порівнянні з масштабами задач, для яких потрібно шукати рішення, щоб здійснювати раціонально ефективну поведінку в реальному світі або хоча б добиватися прийнятного наближення до такої об’єктивної раціональності».

Обмежена раціональність позначає феномен когнітивної обмеженості людей в пошуках, використанні та баченні релевантної та доступної інформації в процесі прийняття рішення. Наявність інформації та наявні обчислювальні ресурси обмежують раціональність суб’єкта, який приймає рішення та вирішує завдання. Роль обчислювальних ресурсів в прийнятті рішення розуміють в широкому сенсі: слід враховувати способи отримання асиміляції перегляду, маніпуляції інформації та знання.

В) Інкрементальний метод Ліндблома. Дійсний спосіб прийняття рішень в організаціях Ч. Ліндблом називає стратегією локальних збільшень, або способом послідовних обмежених порівнянь. Цей спосіб характеризується тим, що прийняття рішень має на меті не кардинальні зміни в організації, а невеликі зміни, які вносяться маленькими приростами. Під приростом тут розуміється «маленька зміна важливої ​​величини», наприклад, обсягу випуску продукції або структури організації. На думку Ч. Ліндблома, процеси прийняття рішень в організаціях здійснюються шляхом невизначеної і невпорядкованою серії маленьких рухів від «больових точок дня», а не в напрямку заздалегідь визначених цілей, які зазвичай залишаються недосяжними.

Ч. Ліндблом описує такі характеристики даної стратегії, як обмеженість, орієнтація на кошти, реконструктівізм, серійність, практичність і фрагментарність.

Обмеженість означає, що замість раціонального пошуку всіх можливостей ОПР або аналітик спрощують проблему, розглядаючи лише обмежена кількість альтернатив і обмежене число наслідків кожної альтернативи. Більш віддалені і менш зрозумілі можливості залишаються без уваги, навіть якщо вони важливі, оскільки труднощі їх аналізу можуть перешкодити прийняттю будь-якого рішення взагалі.

Орієнтація на засоби означає наступне. На відміну від синоптичного підходу, який стверджує, що мета визначає засоби, стратегія роздільних збільшень увазі зворотне - цілі пристосовуються до засобів. Насправді, на думку Ч. Ліндблома, при вирішенні проблем можуть використовуватися обидва підходи. Наприклад, якщо мета досягається все більш високою ціною, то можна використовувати інші засоби або мета змінити так, щоб досягти її більш простим способом. Іншими словами, в процесі прийняття рішень мети можуть пристосовуватися до засобів і, навпаки, - засоби до цілей.

Реконструктівізм слід розуміти так, що прийняття рішень в організаціях супроводжується безперервними змінами («реконструкціями») факторів, що впливають на результат вибору. Це призводить до того, що переглядається і заново інтерпретується інформація, коригуються плани, модифікуються оцінки та судження, змінюється ставлення людей до виникаючих проблем. Таким чином, реально немає нічого незмінного і застиглого. Все знаходиться в русі, і рішення людей змушені адаптуватися до мінливих ситуацій.

Серійність означає, що прийняття рішень в організаціях нагадує нескінченну серію атак на більш-менш постійні проблеми, які «рідко вирішуються, а тільки полегшуються». При цьому менеджери не прагнуть до оптимальних рішень, а намагаються лише знайти наступне ланка в нескінченному ланцюжку кроків, що ведуть до ймовірного рішення проблем. Отже, стратегія локальних збільшень спрямована на виявлення і «лікування» хворобливих ситуацій, з яких треба виходити. Невеликі поліпшення за принципом «тут і зараз» на практиці виявляються більш кращими, ніж планомірний рух до далеких цілям.

Нарешті, фрагментарність означає, що аналіз та прийняття рішень в організаціях здійснюються різними людьми в різний час або одночасно, але в різних місцях. Наприклад, важливі політичні рішення можуть вивчатися в різний час в різних урядових закладах, аналітичних центрах, приватних фірмах. Аналогічно цьому в організаціях проблеми, які потребують вирішення, можуть розглядатися в різний час і незалежно один від одного споживачами, постачальниками, менеджерами і фахівцями. Інакше кажучи, різні учасники процесу прийняття рішень в різний час можуть виносити різні оцінки і судження з приводу одних і тих же проблем. У підсумку ці проблеми вирішуються не узгодженими і одночасними зусиллями всіх зацікавлених сторін, а «фрагментарно», тобто стихійно, по частинах, шляхом переговорів і угод, які враховують інтереси одних учасників на шкоду іншим.

Таким чином, стратегія локальних збільшень спрямована на спрощення проблеми. Вона прагнути обмежити кількість інформації, число альтернатив і їх наслідків. У результаті проблема спрощується настільки, що прийнятне рішення може бути без праці знайдено.

Г)Модель «змішаного сканування» А.Етционі.

Концепція «змішаного сканування» А. Етціоні дещо відрізняється від досить технократичною моделі І. Дрора по ряду ліній. Перш за все, нормальне прийняття і здійснення державних рішень не зводиться до неї лише до діяльності політичної еліти та бюрократії, а виражається в сукупній активності всіх соціальних спільнот (соціуму), які А. Етціоні іменує «активним суспільством». У роботі «Активне суспільство» (1968) А. Етціоні включає в дане поняття весь соціальний контекст прийняття політичних рішень (який має з останніми «кібернетичний» зв'язок), а саме колективні соціальні процеси та соцієтальної свідомість, структуру влади і розподіл знань між різними спільнотами людей, соціальні норми і цінності і т. д. А. Етціоні не влаштовує в повній мірі ні раціональність Саймона, ні інкременталізм Ч. Ліндбпома, хоча при цьому він і прагне використовувати ряд їхніх ідей. Загалом йому видається ймовірним, що серія навіть малих кроків може породити великі зміни. Але в той же час А. Етціоні зауважує, що в концепції інкрементапізма «немає нічого, що могпо б забезпечити подібну акумуляцію; ці сходинки можуть вести по колу, направляючи назад до стартової точки, або дисперсно розкидані одночасно по багатьом напрямкам і ведуть невідомо куди» '. У силу цих обставин потрібно зміцнити раціоналістскую бік цієї моделі.

А. Етціоні пропонує свою логіку конструювання моделі ППР, намагаючись поєднати елементи раціоналістского і інкременталістского підходів. Спочатку потрібен н е докладний, а широкий діапазон «горизонтального» сканування «проблеми наскрізь» (acrosstheproblem), з тим щоб оперативно вибрати найбільш важливі сектори, а от потім вже можна раціонально детально і «вертикально» просканувати альтернативи всередині деяких обраних і ключових областей проблеми (someareasoftheproblem). При цьому їм розрізняються два типи політичних рішень: «фундаментальні» (що мають стратегічну роль і довгострокову перспективу) і «інкрементальні» (рутинні і короткострокові). Фундаментальні рішення забезпечують базовий напрямок державної політики і задають контекстуальний діапазон для вже вторинних інкрементальних рішень. У підсумку своїх міркувань А. Етціоні визнає можливість поліпшення прийняття політичних рішень за допомогою використання знань, але при цьому зауважує, що ці знання, як правило, опосередковані цінностями соціуму і свідомістю соціальних товариств. У своїй більш пізній роботі «Моральний вимір» (1988) А. Етціоні дає більш скептичну оцінку ролі раціональних компонентів у прийнятті рішень (їх теоретичного та емпіричного обгрунтування) в порівнянні зі значенням людських цінностей і емоцій, тобто «субраціональних» його складових. Він досить різко йде від «старої раціональності», пов'язаної з домінуванням «логіко-емпіричних» чинників прийняття рішень (наукового знання і емпіричної інформації), і висуває на перший ппан так звані «нормативно-аффек-тивні» чинники (цінності та емоції). А. Етціоні відзначає з цього приводу, що старе «розуміння, згідно з яким люди прагнуть знайти найбільш ефективні засоби досягнення своїх ланцюгів," змінилося новою моделлю прийняття рішень, в рамках якої стверджується, що люди в основному вибирають ці кошти на широкому базисі емоцій і ціннісних орієнтирів і вже в другу чергу на базі логіко-емпіричних висновків». У якомусь сенсі це висновок А. Етціоні«замикає коло»перших дискусій 1940-60-х років, які почалися з критики моделі Г. Лассуелла з боку Г. Саймона за недостатність обліку раціональних компонентів у прийнятті рішень, а завершуються якоїсь ревізією їх ролі і поверненням до пріоритету ціннісно-емоційних компонентів. Якщо в 1940-60-ті роки віра в раціональне обгрунтування політичних рішень за допомогою знань і інформації, їх силу і могутність поділялася в тій ипи іншій мірі всіма учасниками дискусії, то за останні десятиріччя XX століття ця віра порядком ослабла, хоча зовсім і не згасла, а лросто породила бопее зважені і тверезі оцінки їх місця і ролі.

Д) Концепція Дж. Марча.

Організація являє собою скупчення виборів, які шукають проблеми; ідей і почуттів, які шукають ситуації, де вони можуть бути виражені; рішень, які шукають питання, на які вони можуть бути відповіддю; та людей, які приймають рішення, що шукають роботу. Дж. Марч

Джеймс Марч (J. March) - відомий сучасний американський політолог, дослідник в галузі теорії організації, організаційної поведінки та управління; професор менеджменту в Стендсфордском університеті в Каліфорнії. Працюючи спільно з ГербертомСаймоном і Річардом Саертом в Каліфорнійському центрі Меллона - Карнегі, він зробив значний внесок у розуміння процесів прийняття рішень в організаціях та розвиток концепції обмеженої раціональності. Розкриваючи суть даної концепції, Дж. Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам і впливають на процес прийняття управлінських рішень, - пізнавальні, політичні та організаційні обмеження.

ПІЗНАВАЛЬНІ ОБМЕЖЕННЯ. До пізнавальним обмеженням Дж. Марч відносить обмеження уваги, обмеження розумових здібностей і безладність переваг.

1. Обмеження уваги. Перш за все, на думку Дж. Марча, дефіцитним розумовою ресурсом кожного індивідуума є увага. З цієї причини люди не можуть одночасно спрямовувати свою увагу на різні предмети і вирішувати різні завдання. Як зазначає Дж. Марч, «людина, що приймає рішення, не може приділяти уваги одночасно всім проблемам і не може одночасно бути скрізь». Тому менеджери і керівники реально вирішують не все, а лише найбільш важливі проблеми організації. Вони концентрують свою увагу тільки на окремих рішеннях в залежності від ситуації і пропонованих до них вимог. У зв'язку з цим зрозуміло, що більшу увагу одному типу рішень призводить до недостатнього увазі, яке потрібно для прийняття інших рішень. Тому велике значення в діяльності керівника має правильний розподіл уваги і встановлення моменту, коли і які завдання слід вирішувати.

2. Обмеження розумових здібностей. Далі Дж. Марч вказує, що в дефіциті знаходиться не тільки увагу, але й розумові здібності. Мозок людини зайнятий вирішенням дуже багатьох проблем, але реально він може обробити тільки обмежений обсяг інформації і зберігати в пам'яті тільки невелике число альтернатив. Як показали подальші дослідження, ці фактори пов'язані з обмеженим обсягом короткочасної пам'яті людини, яка активно використовується в процесі прийняття рішень. Тому будь-який керівник змушений примиритися з жорсткими обмеженнями своїх можливостей, які не дозволяють йому бути раціональним. Дійсно, як показує досвід, всі управлінські рішення приймаються в умовах, «коли керівнику відомо набагато менше, ніж в принципі може бути відомо».

3. Безладні переваги. Крім обмеженості уваги і розумових здібностей, одним з видів пізнавальних обмежень, що впливають на прийняття рішень, є безладні переваги. Уподобання людей мінливі і непередбачувані. Люди часто змінюють своє ставлення до альтернатив і цілям діяльності і навіть іноді не знають, що вони хочуть. Разом з тим вони можуть відчувати невпевненість в собі, ігнорувати власні переваги, потрапляти під вплив інших людей і слідувати чужих порад або традиціям. Крім того, люди можуть формулювати свої уподобання нечітко і розпливчасто. І нарешті, їх переваги можуть знаходитися в конфлікті з перевагами інших. Це найбільш гостро проявляється саме в організаціях, де багато важливі рішення приймаються колективно. Більш того, в сучасних організаціях більшість індивідуальних рішень приймаються в колегіальній формі, коли менеджер вимушений готувати і погоджувати їх з іншими людьми або групами, що мають власні цілі та уподобання. Всі зазначені фактори дозволяють говорити про «безладності» переваг ОПР і, отже, про неможливість ухвалення об'єктивно найкращого рішення.

ПОЛІТИЧНІ ОБМЕЖЕННЯ. Пізнавальні обмеження раціональності тісно пов'язані з так званими політичними причинами. Дж. Марч показав, що фірма і будь-яка організація являють собою «багатоцільову політичну коаліцію». У зв'язку з цим він відзначає, що «склад фірми не є даністю, він визначається шляхом переговорів. Цілі фірми не дані, вони визначаються шляхом угод»(по [24]). «Коаліція», за визначенням Дж. Марча, вимикає в себе менеджерів, робітників, інженерів, акціонерів, постачальників, споживачів, юристів, податківців та інших державних агентів, а також усі підрозділи (служби, відділи), з яких складається організація. Кожен з учасників такої «коаліції» має власні уявлення щодо того, якою має бути фірма і які цілі вона повинна переслідувати. Широке різноманітність і суперечливість інтересів, цілей, уявлень і переваг різних учасників призводять до того, що управлінські рішення приймаються не раціональним способом, а шляхом переговорів, угод і компромісів.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Дж. Марч виділяє даний тип обмежень у зв'язку з таким явищем в житті організацій, яке він назвав організаційної анархією. Організаційна анархія - це соціальна система, що складається з відносно автономних груп, між якими існують слабкі і нестійкі зв'язки. Фактично вона являє собою організацію з невизначеною і розмитою структурою, яка не використовується для управління цією організацією. Тому управління в «організаційних анархія» - це не регулярний процес, а скоріше «проблематична ініціатива». Дж. Марч відзначає, що властивості організаційної анархії притаманні багатьом організаціям, але особливо яскраво вони проявляються в тих випадках, коли організації відносяться до громадської формі власності або є освітніми установами, наприклад університетами. Організаційна анархія має «три основні властивості»:

1. Організація має нечіткі цілі і неясні переваги і формулює їх не заздалегідь, а безпосередньо в процесі діяльності. Зрозуміло, що відсутність чітко сформульованих цілей служить сильним обмеженням для прийняття оптимальних рішень.

2. Організація має «неясну технологію» діяльності і працює не за рахунок ясного розуміння того, що вона робить, а шляхом проб і помилок. Тому багато явищ і процеси, що відбуваються всередині організації, часто не розуміються її співробітниками.

3. Організація має перемінний склад учасників, включені в її роботу люди постійно змінюються.

Подібні властивості організації істотно обмежують можливості «програмування» рішень у повторюваних ситуаціях і тим більше використання раціональних процедур прийняття рішень у випадку появи нових або унікальних проблем.

ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЯХ. Крім дослідження обмежень, що впливають на прийняття рішень в організаціях, Дж. Марч також встановив, що цей процес має чотири важливих особливості. До них відносяться:

1. Квазівирішення  конфлікту.

2. Уникання невизначеності.

3. Проблемний пошук.

4. Організаційне навчання.

Квазівирішення конфлікту - це загальна характеристика процесів прийняття рішень в будь-якій організації. Конфлікти виникають у всіх організаціях і, як зазначає Дж. Марч, в результаті прийняття рішень зазвичай не дозволяються. Однак дослідження організаційної поведінки дозволяють говорити про існування спеціальних засобів квазіразрешеніяконфлікюв, які їх послаблюють, пом'якшують і дають можливість співіснувати з ними. До таких засобів відносяться механізми «локальної раціональності», «прийнятного рівня рішень» та «послідовного досягнення цілей».

1. Механізм «локальної раціональності». Організація складається з безлічі функціональних підрозділів, кожне з яких вирішує свої завдання і має справу тільки з вузьким колом проблем. Наприклад, відділ маркетингу стикається з проблемами «що виробляти», відділ виробництва - з тим, «як виробляти», відділ продажів - з тим, «якпродавати», відділ кадрів - з тим, «як відбирати», і т.д. Безумовно, діяльність цих підрозділів повинна координуватися з боку вищого "керівництва організації", проте більшість управлінських рішень таки приймається «на місцях», усередині самих підрозділів. Тому кожне з них може претендувати на «раціональність» лише при роботі зі своїм «локальним змістом». «Локальні» рішення, що приймаються в підрозділах, відображають їхні інтереси і цілі і тому можуть бути взаємно несумісні. Наприклад, відділ маркетингу може вимагати додаткових коштів для проведення рекламної кампанії, а фінансовий відділ буде наполягати на неможливості виходу за межі бюджету. У підсумку прийняття одного з цих рішень буде вигідно тільки конкретному підрозділу і не приведе до оптимального вибору для всієї організації. Таким чином конфліктна ситуація усувається, але конфлікт інтересів не дозволяється, а зберігається. Тим не менш організація продовжує функціонування, просуваючись до своїх цілей звивистим шляхом пошуку компромісів і прийняття «локальних» рішень.

2. Механізм «прийнятного рівня рішень». Цей механізм допомагає спростити узгодження суперечливих «локальних» рішень. Невідповідність між рішеннями, прийнятими в підрозділах, неминуче призводить до відхилення фактичного результату діяльності організації від оптимального. Проте досягнення найкращого результату звичайно не потрібно. Вище керівництво та менеджерів підрозділів, як правило, цілком влаштовує результат, прийнятний або задовільний з погляду інтересів цих підрозділів і організації в цілому. Подібне припущення дозволяє істотно послабити конфлікт інтересів всередині організації і легше знайти компромісне рішення.

3. Механізм «послідовного досягнення цілей». Цей механізм також є одним із засобів квазіразрешенія конфліктів в організаціях. Він полягає в наступному. Так як конфлікт інтересів і цілей зазвичай дозволити важко, то спочатку керівництво організації спрямовує свою увагу і зусилля на досягнення однієї мети, потім - інший і т.д. Наприклад, спочатку налагоджується стійке виробництво деякої продукції, а потім увага переключається на збільшення різноманітності за рахунок розробки і випуску нових видів товарів. Очевидно, що такий підхід створює лише приємну ілюзію вирішення конфлікту (в даному прикладі між функціональними підсистемами виробництва і маркетингу), оскільки досягнення наступних цілей може знецінити всі попередні зусилля. Так, збільшення різноманітності продукції або послуг може вимагати зміни технології і тим самим порушити раніше налагоджене виробництво.

V. Уникання невизначеності - наступна особливість прийняття рішень в організаціях. Всі організації змушені жити в умовах невизначеності. Не визначений споживчий попит, не визначено поведінку партнерів і конкурентів, не визначені економічні умови, політична ситуація і т.д. Вплив факторів невизначеності призводить до непередбачуваних наслідків і служить причиною ризику в прийнятті рішень. Разом з тим психологи встановили, що люди в багатьох випадках схильні уникати невизначеність, спрощуючи реальні ситуації. При цьому вони приймають рішення, як би «знімаючи» невизначеність і враховуючи тільки поточну інформацію («тут і зараз»). У зв'язку з цим керівники і менеджери організацій зазвичай націлені на вирішення проблем, що виникають у даний момент, і намагаються уникнути довготривалих прогнозів. Крім того, вони намагаються знизити вплив невизначених факторів шляхом укладення ексклюзивних контрактів з партнерами та споживачами, шляхом співпраці з органами влади, шляхом ведення переговорів, збору маркетингової інформації і т.д.