Стратегии воздействия на спрос

Спрос на услуги не находится под прямым контролем фирмы, оказывающей услуги. Он зависит от многих факторов, таких как цена, предложение и цены конкурентов, уровень дохода потенциальных потребителей, доступность услуги и т. д. Тем не менее фирмы могут влиять на спрос, используя одну или несколько стратегий, рассмотренных в этом разделе. Но не все эти стратегии подходят или оправданы для каждой фирмы услуг.

Ценообразование. Эта стратегия наиболее очевидна: снижение цены увеличивает спрос на большинство услуг, а повышение цены — наоборот. Другой часто используемый метод ценообразования — краткосрочное изменение цены. Некоторые фирмы предлагают свои услуги по ценам ниже нормы, чтобы перейти от периода пикового спроса к вне пиковому периоду. Цена может быть достаточно сильным стимулом для потребителей приобрести услугу в период низкого спроса, таким образом сглаживая резкость колебаний спроса. Примеры такого применения — снижение тарифа на перевозки на дальние расстояния или на обслуживание сотовых телефонов ночью и по выходным, снижение цен на билеты в кинотеатры до 6 вечера. Изменение периода пикового спроса важно для эффективного использования ресурсов, таких как рабочая сила и обслуживающие мощности. Если спрос не поддается регулированию, фирма должна либо увеличить объем услуг, чтобы удовлетворить максимальный спрос, либо потерять потребителей, которые создают спрос в пиковый период. Первая альтернатива приведет к неэффективному использованию ресурсов; обслуживающие мощности и сотрудники будут простаивать во внепиковый период. Второй вариант может повлечь за собой снижение прибыли или даже несостоятельность компании.

Предварительные заказы и назначение приемов. Другая очень распространенная стратегия управления спросом, используемая многими фирмами, заключается в предложении своих услуг с помощью предварительных заказов или назначения приемов. Это похоже на «создание запасов» спроса или на «отложенный» спрос на услуги. Такая практика подходит для услуг, которые недоступны в большом объеме, но высоко ценятся потребителями. Авиалинии, гостиницы, организации здравоохранения, юридические фирмы и шикарные рестораны предлагают свои услуги, используя бронирование или назначая приемы; при этом случайному потребителю оказание услуги вовсе не гарантировано. Предварительные заказы и назначение приемов обычно создают постоянный уровень спроса и гарантируют, что спрос не превысит установленного лимита. Правда, человек, которому не, удалось записаться на прием на ближайшее время, может и не обратиться больше в эту фирму. Но для клиентов такая практика тоже хороша. Возможно, главное преимущество — уверенность в получении услуги в назначенное время. Кроме того, потребитель экономит время: ему не придется ждать в очереди. Потребитель может не волноваться, получит ли он услуги и сколько времени придется провести в ожидании, а это избавляет его от стресса.

Недостаток системы бронирования — это вероятность неявки клиентов. Заказ сделан или встреча назначена, но клиент не пришел. Фирма потеряет доход, если сразу не заменит не явившегося клиента другим. С этой проблемой часто сталкиваются авиалинии и гостиницы. Так как быстро найти нового клиента практически невозможно, то иногда применяется практика, называемая избыточным бронированием. Фирмы принимают больше предварительных заказов, чем могут выполнить. Это снижает вероятность пустующих сидений в самолете или и номеров в гостинице, но вызывает затруднения, если потребителей оказывается больше, чем доступных мест. Обычная практика авиалиний в таких случаях — предоставление компенсации пассажирам, чей заказ не был выполнен, в виде бесплатного билета в любую точку Соединенных Штатов и посадки на следующий самолет этого рейса. Если же в гостинице не оказалось заказанного номера, то заказчику бесплатно предоставляется номер в ближайшем сравнимом отеле.

 

Сообщение информации. Иногда простое обращение к потребителям помогает снизить пиковый спрос. Вывески, реклама и сообщения о распродажах убеждают потребителей, что пользоваться, например, общественным транспортом, пар-

ками, музеями или почтой лучше не в пиковый период, так как в другое время цены ниже, людей меньше, поездки удобнее, а посещения приятнее.

 

Предложение услуг, которые имеют противоположно циклический характер спроса. Спросом на некоторые услуги чрезвычайно трудно управлять. Он имеет четко определенный и неэластичный, сезонный характер, безразличный к ценовым стимулам. Бронирование или сообщение информации обычно неэффективны для изменения характера или сглаживания пиков спроса. Спрос на эти услуги либо чрезвычайно низкий, либо вообще отсутствует в несезонный период. Одно из возможных средств против этого — предложить дополнительные услуги, которые могут обеспечить те же мощности и, возможно, тот же персонал, но спрос на которые имеет противоположный циклический, сезонный характер. Например, фирмы, занимающиеся ландшафтной архитектурой, предлагают услуги снегоуборки в зимние месяцы, когда многие операции по проектированию ландшафтов невозможны. Другой пример — лыжные курорты, предлагающие лыжный пробег по сухому льду или альпийские скользящие дорожки (петляющие пластиковые каналы для санного спорта на колесах) или предлагающие лыжные склоны любителям горновелосипедного спорта.

 

Предложение дополнительных услуг. Потерю постоянных клиентов из-за длинных очередей можно снизить, переключая их внимание на дополнительные услуги. В период пикового спроса дополнительные услуги делают ожидание очереди обслуживания более приятным для потребителя и увеличивают вероятность того, что он не расстанется с фирмой или вернется. Таким образом, стойка бара или комната отдыха могут сохранить постоянных посетителей ресторана. Создание озелененных ареалов или площадок для активного отдыха сохранит любителей гольфа, если отсрочено начало игры. В сущности, дополнительные услуги представляют собой первую стадию двухэтапной очереди.

Обслуживание на первой стадии может растянуться до такой степени, что после первой стадии клиент покинет всю систему обслуживания вполне удовлетворенным.

Реклама и продвижение продаж. Продвижение услуг и реклама — это два дополнительных инструмента для стимулирования спроса. Программа по продвижению услуг предлагает дополнительные выгоды или сниженные цены в течение ограниченного времени. Примерами могут служить туристические поездки с дополнительными возможностями и поощрение призами посещения поздних киносеансов.

УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ

 

Управление прибылью — это подход, который впервые появился в отрасли воздушных перевозок, но применяется также в гостиничном бизнесе и в прокате автомобилей. Цель управления прибылью состоит в максимизации дохода или объема выработки от приносящих доход единиц, ограниченных в количестве в заданный период времени, например, как сиденья в самолете или номера в гостинице на определенный день. Управление прибылью можно применять, когда (1) фирма имеет относительно постоянный объем деятельности, (2) спрос можно разделить на четко определенные сегменты, (3) материальные запасы временны, (4) результат деятельности легко продать заранее, (5) колебания спроса значительны и (6) себестоимость и предельные издержки от деятельности, связанной со сбытом, низки, а затраты, необходимые на изменение объема деятельности, высоки.

Основная идея управления прибылью — разделить материально-производственные запасы приносящих доход единиц и продавать их различным сегментам потребителей. Например, авиалинии подразделяют потребителей на различные сегменты следующим образом: обеспеченные туристы, для которых цена не имеет большого значения, деловые пассажиры, которые уезжают на короткий срок и должны вернуться к определенной дате, отпускники, для которых стоимость очень важна, и пассажиры, которые летят навестить родных или друзей или путешествуют ради удовольствия, если цена им подходит. Авиалинии предлагают различные уровни обслуживания для этих групп потребителей: первый класс, бизнес-класс, экономичный класс и супербережливый класс соответственно.

Все эти уровни обслуживания предлагаются на одном самолете; следовательно, задача в том, как распределить места определенного рейса между этими группами. Очевидно, что авиалинии хотели бы продать все места пассажирам первого класса или оплачивающим проезд по полной стоимости пассажирам бизнес-класса, но так как это невозможно, то на большинстве рейсов многие места пустовали бы. Поэтому компании предлагают оставшиеся места экономным и супербереж-ливым пассажирам по сниженным ценам. Это оправдано, так как предельные издержки полетов других пассажиров, когда для них есть места, незначительны. Билеты продаются задолго до даты отправления; а значит, главное — определить, сколько билетов можно продать со скидкой, чтобы гарантировать достаточное количество мест для пассажиров, покупающих билеты по полной стоимости, по в более поздние сроки.

Система управления прибылью для оптимизации дохода должна решить четыре основных вопроса. Это характер спроса на услуги, предоставляемые по различным тарифам и ценам, политика избыточного бронирования, эластичность спроса и информационная система. Управление прибылью успешно применялось во многих видах бизнеса — системой отелей Holiday Inn, фирмой по прокату грузовиков Rider, компанией Amtrak и авиалинией America Airlines. Например, по оценкам авиалинии America Airlines система управления прибылью принесла более $1,4 млрд измеримого количественно дохода за три года в начале 90-х гг.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Наука о методах управления предлагает мощные инструменты управления как спросом на услуги, так и их предложением. Два из них, теория массового обслуживания и моделирование, особенно полезны при принятии решений об управлении спросом и предложением. Модели массового обслуживания помогают определить некоторые важные характеристики системы обслуживания.

 

Управление предложением

 

Объем деятельности — это степень возможности системы предоставить услуги, на которых она специализируется. Следовательно, управление предложением означает управление объемом деятельности. Прежде чем перейти к обсуждению стратегий управления предложением, определим понятие объема деятельности и трудности, связанные с его оценкой. Затем проанализируем компоненты, составляющие объем деятельности или влияющие на него. Когда будет достигнуто твердое понимание объема деятельности и его составляющих, обсудим различные стратегии управления предложением и процессы бизнес-планирования.

ОБЪЕМ    ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Объем деятельности обычно определяется максимальным уровнем производительности. Это простое определение, однако, скрывает внутренние трудности этого понятия, а именно оценку производительности в сфере обслуживания. Как было рассмотрено ранее, две характеристики услуг состоят в том, что результат услуги неосязаем, и в том, что он нестандартен и может сильно варьироваться. Третья причина трудности — это то, что фирмы услуг редко предлагают одну, стандартную услугу. Например, как оценить производительность больницы. Выбрать ли в качестве результата деятельности число занятых кроватей, вылеченных пациентов; количество часов, отработанных врачами, или часов, отработанных медсестрами? Ни одна из этих оценок не отражает действительного уровня обслуживания в больнице. Например, если мы решим оценивать работу по числу занятых кроватей, то эта оценка не отразит различий в ресурсах, необходимых для лечения пациентов с раковыми заболеваниями и для пациентов со сломанной ногой. Даже если в больнице только два пациента, больных раком, серьезность этих случаев требует совершенно другого лечения, других ресурсов и других затрат.

Другой интересный факт, представляющий трудность для операционных менеджеров, заключается в том, что даже с одним и тем же количеством сотрудников и материальных средств объем деятельности фирмы не может быть одним и тем же каждый день. Это происходит из-за того, что потребности клиентов в услугах различны, а значит, различно и их обслуживание. Например, из двух клиентов, пришедших к банковскому кассиру, одному требуется депонировать деньги с помощью одного чека, и это займет у кассира не более 30 секунд, в то время как другой затребует ту же операцию для 15 чеков небольшой фирмы, а также операцию по переводу денег между счетами компании, что займет у кассира уже несколько минут. Когда у банка слишком много клиентов второго типа в какой-то определенный день, скажем в пятницу, объем деятельности снижается. Таким образом, очевидно, что фирма должна очень внимательно выбирать методы оценки деятельности, чтобы по возможности избежать таких проблем.