Современные методы мотивирования работников

Итак, проблемы построения системы анализа мотивации и стимулирования труда в настоящее время являются одной из актуальных, поскольку остается нерешенным вопрос о наиболее эффективных механизмов мотивации и стимулирования работников организаций различных сфер деятельности.

Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем определенности в соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Необходимо отметить, что в большинстве научных трудов, посвященных мотивации, основное внимание уделено исследованиям проблем структуры и динамики трудовой мотивации. Между тем исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей трудовой мотивации персонала коммерческих организаций в условиях «новой экономики», явно недостаточно. Таким образом, особую значимость приобретает разработка рекомендаций по оценке и совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.^[3]

Л.В. Прудниковой и О.И. Юркевич (2017) для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала была разработана методика, включающая в себя три этапа (рисунок 14). ^[4]

Первый этап методики предполагает оценку эффективности мотивации как произведения оценочного уровня мотивации работников и итогового показателя результативности деятельности. Источником информации для оценки уровня мотивации работников являются результаты анкетирования работников. Анкета содержит вопросы, охватывающие оценку как личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации, так и уровня коммуникативного взаимодействия, и включает такие факторы, как уровень успеха работника в организации, возможность повышения квалификации, уровень технической оснащённости, отношения с руководителем, отношения с коллегами; уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия, возможность должностного продвижения, уровень ответственности, режим работы, размер заработка. Один раздел анкеты направлен на оценку значимости мотивационных факторов, второй – на выявление степени удовлетворённости ими. Обработка анкет проводится на основе метода факториально-критериальной квалиметрической модели. Уровень мотивации работников по факторам определяется как произведение степени удовлетворённости фактором и уровня его значимости. Сумма пофакторной удовлетворенности дает общую оценку мотивации работников (максимально возможная оценка 1).

 

Рисунок 14 – Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала ^[5]

Получить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты – по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель. Оценочные показатели должны соответствовать целям и задачам организации, поддаваться влиянию со стороны объекта анализа и всесторонне характеризовать объект. Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Значимость каждого из показателей в матричном методе измерения результативности определяется в процентах от общего результата. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Итоговая результативность объекта определяется как сумма результативностей по каждому из показателей. Матричный метод позволяет получить комплексную обобщающую оценку результативности труда работников, оценить нацеленность работников на достижение поставленных задач и повышение эффективности деятельности.

Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации:

- высокий уровень эффективности (8-10);

- достаточный уровень эффективности (6-8), требующий незначительных корректировок;

- уровень эффективности ниже среднего (4-6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации;

- низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы.

Таким образом, полученные результаты оценки позволяют сделать выводы об эффективности функционирования системы мотивации и стимулирования труда в организации и необходимости корректировки данной системы.

Второй этап методики предполагает оценку материальной мотивации. Она начинается с исследования динамики, состава и структуры стимулирующих выплат, согласно предложенной классификации в зависимости от мотивационной направленности: выплаты, стимулирующие результативность труда, повышение профессионализма, лояльность персонала, инициативу работников, экономию ресурсов. Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат, рассчитываемый по формуле:

 

где V_ВП – объём выпущенной продукции; СТ_РТ – выплаты, стимулирующие результативность труда; СТ_ПП – выплаты, стимулирующие повышение профессионализма; СТЛР – выплаты, стимулирующие лояльность работников; СТ_ИР – выплаты, стимулирующие инициативу работников; СТ_ЭР – выплаты, стимулирующие экономию ресурсов.

При этом показатель ёмкости стимулирующих выплат целесообразно представить как сумму ёмкостей выплат стимулирующего характера в зависимости от их мотивационной направленности.

Для определения влияния изменения стимулирующих выплат по их видам на динамику емкости стимулирующих выплат проводится факторный анализ. Для определения зависимости между размером стимулирующих выплат и уровнем зарплатоёмкости следует провести корреляционно-регрессионный анализ, который позволит судить о наличии и характере данной взаимосвязи.

Согласно литературным данным, проведённый анализ материальной мотивации позволит судить о мотивационной направленности стимулирующих выплат, эффективности применяемой в организации системы материальной мотивации и необходимости её корректировки.

Третий этап методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает определение направлений совершенствования системы мотивации. Оценить необходимость корректировки и выбрать направление совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается на основе алгоритма, представленного на рисунке 11 а, а для выбора системы оплаты труда в случае необходимости ее пересмотра следует использовать алгоритм, представленный на рисунке 15. ^[6]

 

Рисунок 15 – Алгоритм выбора направления совершенствования системы мотивации персонала и выбора системы оплаты труда ^[7]

Наиболее универсальной системой оплаты труда, позволяющей учесть значительное количество факторов, определить размер оплаты труда в зависимости от значимости должности, количества выполняемых функций, результативности труда работников, является система грейдов, основанная на балльно-факторном методе и матрично-математических моделях.

Основные отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов представлены в таблице 1. ^[8]

 

 

Таблица 1 - Отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов

Показатель	Классическая система	Предлагаемая система
Ключевые факторы	5-10 факторов, общих для всего предприятия	70 % факторов, общих для всего предприятия, 30 % факторов, характеризующих специфику подразделения
Оценка должностей	сторонняя экспертная группа	внутри предприятия методом «Оценка 360 º»
Расчёт базового оклада	исходя из среднерыночной оплаты труда аналогичных специальностей	исходя из финансового положения организации, но не ниже законодательно установленного минимального уровня заработной платы
Расчёт заработной платы	базовый оклад, либо базовый оклад+премия	базовый оклад корректируется на коэффициент результативности работника

 

Данная система позволяет дать оценку всех типов рабочих мест, учесть уровень образованности и компетентности сотрудника, характер и специфику его работы, достижение основных показателей результативности. Кроме того, данная система позволит работникам влиять на постоянную часть заработной платы, влияя на факторы работы и, тем самым, повышая свою заработную плату в пределах грейда либо повышая грейд своей должности, что значительно усилит мотивацию сотрудников.

Рассмотренная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы. При необходимости корректировки системы оплаты труда методика позволяет определить наиболее целесообразную, с учётом особенностей исследуемой организации, систему и механизм её внедрения.

Исходя из литературных данных, апробация методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала проводилась по данным филиала «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» и ООО «Модерн-Экспо».^[9] Результаты анализа этих данных позволили сформулировать ряд важных аналитических выводов. Оценка уровня мотивации персонала филиала позволила выявить значимость мотивационных факторов для работников и степень их удовлетворённости. Оценка результативности деятельности организации на основе матричного метода показала незначительное превышение нормативного значения. При этом значение результативности деятельности служащих выше значения результативности деятельности рабочих, что свидетельствует о более высоком уровне результативности служащих. Проведённый анализ позволил судить о необходимости корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Таким образом, в условиях развития «новой экономики», становления новых форм собственности и трансформации всей системы социально-трудовых отношений происходит качественное изменение мотивации трудовой деятельности, ее содержания и структуры. В этот период важнейшей задачей управления трудом является создание мотивационного механизма, главная функция которого — рост заинтересованности работников в эффективном использовании своей рабочей силы, интеллекта на основе предоставления им возможностей для наиболее полного удовлетворения своих потребностей. Для обозначения основных направлений к формированию оптимального механизма мотивации труда необходимо, прежде всего, изучение реальной структуры мотивационных приоритетов, выявление определяющих системообразующих факторов мотивации.

Рассмотренная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации позволяет:

1. Выделить наиболее значимые для персонала организации мотивационные факторы и степень удовлетворенности ими;

2. Дать оценку уровня мотивации как по категориям, так и персоналу организации;

3. Дать комплексную обобщающую оценку результативности труда персонала организации;

4. Дать оценку эффективности функционирования системы мотивации и стимулирования труда в организации и необходимости корректировки данной системы;

5. Оценить наличие и тесноту связи между уровнем эффективности системы мотивации и уровнем отдачи стимулирующих выплат, размером стимулирующих выплат и уровнем зарплатоёмкости;

6. Дать оценку эффективности применяемой в организации системы материальной мотивации и необходимости её корректировки;

7. Способствует созданию информационно-аналитической базы и эффективности управления персоналом организации.

Итак, проблемы построения системы анализа мотивации и стимулирования труда в настоящее время являются одной из актуальных, поскольку остается нерешенным вопрос о наиболее эффективных механизмов мотивации и стимулирования работников организаций различных сфер деятельности.

На сегодняшний день наиболее эффективными формами и методами мотивации персонала являются:

1. Продвижение по карьерной лестнице (вертикальной или горизонтальной).

2. Участие сотрудников в совещаниях вместе с высшим руководством.

3. Проведение совещаний с целью повысить мотивацию.

4. Работа над созданием благоприятной атмосферы в коллективе.

5. Организация культурных и спортивных мероприятий на предприятии для обеспечения качественного досуга сотрудников.

6. Награды за достижения и публичная благодарность работникам.

7. Поздравление сотрудников с днем рождения, организация проведения праздников в компании.

8. Повышение уровня квалификации сотрудников за счет самой компании.

9. Работа над престижем организации и возможность связаться с руководством (наличие обратной связи).

10. Создание комфортных условий для работы (наличие столовой, зоны отдыха, современной техники).

11. Обеспечение сотрудников соцпакетом в соответствии с трудовым законодательством в стране. ^[10]

На основании литературных данных и проведенного в курсовой работе исследования мотивации и стимулирования труда в компании «Северна звезда» мной были предложены следующие рекомендации для улучшения стимулирования и мотивации сотрудников:

1.Финансовое вознаграждение:

- денежные выплаты за выполнение поставленных целей (цель метода: каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие);

2. Нефинансовое вознаграждение:

- возможность приобретения товаров компании по сниженным ценам сотрудникам, перевыполнившим план работ в течение месяца, следующего за отчетным (цель метода: стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения товаров высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи);

- проведение регулярных корпоративных встреч в неформальной обстановке (цель метода: улучшить взаимодействие между сотрудниками, между руководством и подчиненными);

– создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им возможность почувствовать значимость, получить признание профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание, ценность работы, их знания, которые они могут привнести в производственный процесс.

Разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает направленность на работников всех типов и расширение существующих в данный момент систем мотивации.

Наиболее популярные и по-прежнему действенными являются методы материального мотивирования. Производственное мотивирование всегда основано на вознаграждении, бонусе. Специалист трудится и получает заработную плату. Трудится лучше – получает надбавку. Трудится хуже – на него накладываются санкции. Повышение заработной платы гарантирует увеличение рабочих темпов у всех работников предприятия. Другие методы материальной мотивации не связаны с заработной платой напрямую:

- Премии (вознаграждения). Это эффективная мотивация деятельности работников, к внедрению которой нужно подходить скрупулезно. Необходимо разработать четкие критерии и методы премирования, обеспечив прозрачность работы в рамках каждой профессиональной (квалификационной) группы.

- Скидки. Мотивирование персонала вашего предприятия может осуществляться путем внедрения скидочной системы для работников. Например, с увеличением выработки растет скидка для конкретного специалиста на продукцию, выпускаемую или реализуемую предприятием.

- Оплата обучения. Система мотивации производственного персонала может подразумевать, что материальная нагрузка за повышение квалификации специалистов ложится на управление (руководство). Как правило, управление посылает группы лучших работников на курсы и тренинги бесплатно.

К условно-денежным способам создания причастности стоит отнести опционы – право сотрудника купить определённое количество акций компании по фиксированной цене значительно ниже стоимости акции на бирже. Этот инструмент привлечения и удержания сотрудников довольно прямолинейно решает задачу создания заинтересованности работника. Он в известной мере превращает его в совладельца компании, заинтересованного в повышении рыночной стоимости акций и улучшении его собственных результатов.

На ступени материальной удовлетворённости сотрудников начинают интересовать другие вещи: ощущение причастности, признания коллегами не только внутри компании, но и за её пределами, реализации потенциала и собственных идей.

Основные зоны влияния на мотивацию профессионалов помимо дохода – это:

- здоровье сотрудника и членов его семьи,

- время сотрудника (work-life balance),

- комфортные условия работы.

Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

1) Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.

2) Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.

3) Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальная

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.

Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.

Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.

Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.

Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования – отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию сотрудника и повышению его работоспособности. К ним относят:

1) Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.

2) Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.

3) Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для отдыха, возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

- похвалу работника в присутствии коллег;

- личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

1) Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.

2) Администрирование. Включает в себя:

- оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

- изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

- создание кодекса этики работника компании;

- культура общения с клиентами и коллегами;

- формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения – важная составляющая работы каждого предприятия.

Грейдирование – одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Этот метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Примером таких нестандартных решений является:

Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.

Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.

Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.

Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный оплачиваемый выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.

 «Повторение», или методика аналогии. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.

Дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна и т.д.