Система открытого управления

 

В 1982 году компания International Harvester отправила молодого руководителя Джека Стэка в Спрингфилд для урегулирования вопросов на заводе по ремонту двигателей, находившемся на грани кризиса. Вскоре компания решила закрыть этот производственный объект и приказала Стэку и его команде уволить всех сотрудников. Вместо этого (что сейчас стало уже легендой) Стэк и двенадцать менеджеров из его команды общими усилиями собрали 100 тысяч долларов, одолжили еще девять миллионов и выкупили завод, переименовав его в Springfield ReManufacturing Company, или SRC.

Я неоднократно брал интервью у Стэка, и он всегда охотно признает, что, принимая во внимание размер платежей по кредиту и неопытность сотрудников, включая его самого, он решил открыть карты для того, чтобы привлечь каждого сотрудника к финансовым вопросам и всем вместе помочь компании заработать деньги и выжить.

Для него традиционные методы управления, с которыми он сталкивался сам, начиная с работы в почтовом отделении до руководящего поста на основном производстве, не имели никакого смысла, поскольку никто и никогда не объяснял ему, что скрывалось за такими понятиями, как смета затрат и максимальный объем выпуска продукции, прибыли и убытков. Поэтому он и его менеджеры решили создать такой тип бизнеса, в котором все понимали бы, что стоит за цифрами, и каждый мог найти способ на них повлиять. Так родилась система открытого управления.

Полную историю компании SRC и ее руководителя вы можете прочитать в замечательной книге Стэка и его соавтора Бо Берлингема «Большая игра в бизнес»[32]. Берлингем, будучи обозревателем, осветил SRC и большую игру для журнала Inc. «Стэк выяснил, как получить доступ к самым ценным, хоть и абсолютно неиспользуемым ресурсам компании и как их использовать, – пишет Берлингем. – Речь идет о знаниях людей, работающих в компании».

Система открытого управления полностью соответствует концепции сотрудника в роли клиента и перекликается со словами Берлингема: «Я встречал специалистов по модернизации топливоподающих насосов, которые знали общую прибыль с каждой произведенной ими форсунки или насоса. Я встречал рабочих на станках для шлифовки коленчатых валов и в цехах по сборке двигателей, с которыми можно было обсудить экономический эффект от их деятельности. Я видел парня, работающего над турбонагревателем, – и он знал свое дело так, будто оно было его собственным маленьким бизнесом. Встает вопрос: а почему “как будто”? Как и другие сотрудники, он был владельцем SRC».

Стэк воплотил в жизнь свои идеи и модель в корпорации SRC Holdings, которая теперь включает двадцать две дочерние компании со штатом 1200 человек и суммарным годовым доходом в размере 230 миллионов долларов.

Исследование, проведенное журналом Inc. в прошлом году, показало, что 40 процентов из пятисот быстрорастущих частных предприятий страны используют одну из форм системы открытого управления. В некоторых кругах бытует ошибочное мнение, что суть системы открытого управления состоит лишь в разъяснении сотрудникам полной финансовой картины. Несмотря на то что эти компании считают целью системы предоставление информации обо всех финансовых аспектах деятельности, реальные возможности (любой) стратегии открытого управления лежат в предоставлении сотрудникам ключа к деловому успеху, а также в обучении пониманию этих механизмов и способности применять их в качестве подтверждения своих профессиональных достижений. Сотрудников необходимо заинтересовать, помочь им понять, как отражается выполнение ими конкретных функций на общем успехе компании. Как говорит об этом сам Стэк, смысл в том, чтобы сделать бизнес игрой и объяснить всем ее правила: как вести счет и как победить.

Я обнаружил, что многие предприниматели не горят желанием отслеживать и контролировать значимые показатели успеха. Когда вы только начинаете вести бизнес, возможно, здесь вам и улыбнется удача, но по мере его развития следует научиться отличать разумный рост от хаотического с помощью анализа ключевых составляющих успеха. Большинство книг о бизнесе и маркетинговых показателях написаны профессиональным языком, что не позволяет им передать простой эффективный подход к этому вопросу. Но я верю, что, обратившись к здравому смыслу, вы сумеете выделить хоть несколько ключевых показателей, важных для вашего успеха, и создать свою систему, на основе которой станете принимать решения, реагировать и влиять на развитие компании. Будьте проще и организуйте элементарный процесс по сбору и контролю небольшой важной группы ключевых показателей.

С точки зрения финансовой стабильности поток денежных средств и прибыль – два самых важных показателя, которые совершенно необходимо понять. Помимо этих, большинство целей для роста можно измерить с помощью следующих четырех показателей:

Генерация лидов. Откуда может появиться потенциальный клиент? Какое количество клиентов требуется привлечь, и что именно их привлекает? Если вы этого не знаете, то, скорее всего, потратите огромные суммы денег на то, что нравится не тому типу потенциальных клиентов, или, что еще хуже, вообще откажетесь от работающей тактики определения потенциальных покупателей. Конечно, это означает, что вам придется следить за тем, что делает потенциальных клиентов реальными и какие покупатели приносят наибольшую прибыль.

Процент конверсии лидов. Самый большой вред для бизнеса несет привлечение «неквалифицированных» лидов, неосведомленных (о вас, а не о жизни в целом) и не готовых оценить уникальную выгоду, предлагаемую вашей компанией. Когда вы, как и многие другие организации, осознаете это и обнаружите, что сами они приводят слишком мало потенциальных клиентов, вам придется остановиться. Иначе это закончится плачевно.

Стоимость привлечения каждого нового клиента. Каждый новый покупатель достается своей ценой. Сопоставив эту цену с некоторыми долгосрочными выгодами для предприятия, вы получите показатель, отражающий, сколько конкретно вы можете позволить себе потратить на привлечение нового покупателя и как можете повлиять на снижение этой стоимости, создавая в то же время точный прогнозный бюджет проекта.

Среднее количество покупок одним клиентом. Как правило, ваш доход намного легче увеличить за счет дополнительных продаж имеющимся клиентам, чем за счет поиска новых. Вы можете делать это одним из двух способов: увеличив воспринимаемую ценность своего предложения и повысив цену или придумав в дополнение к главному предложению продукт, удовлетворяющий дополнительные потребности.

Как видите, в этом нет ничего сложного, но скажите, действительно ли вы учитываете эти четыре важнейших показателя?

Часто предприниматели и менеджеры так гонятся за большим количеством данных, что просто не могут сосредоточиться на том, что действительно важно.

В чем плюсы акцентирования внимания на этих характерных показателях?

Увеличить в три, а то и в четыре раза число покупателей, которые ранее были лишь потенциальными клиентами, обычно проще простого, но только в том случае, если вы начинаете намеренно уделять этому внимание. Намного сложнее существенно увеличить количество потенциальных клиентов. Однако с помощью их тщательного анализа вы сможете сократить стоимость привлечения каждого нового покупателя путем принятия более разумных решений о затратах на этот процесс.

Создав базовый расчет стоимости привлечения каждого нового клиента, вы сможете планировать расходы и рост точнее, чем раньше. Более того, здесь вам удастся пустить в ход все свои маркетинговые показатели: когда директор (или вы) объявит, что программа маркетинга требует роста на 25 процентов в течение следующих восемнадцати месяцев, вы сможете связать определенные действия в области маркетинга и продаж с затратами на достижение поставленного результата – или, в конце концов, сумеете наглядно объяснить, почему сделать это нереально.