Формирование трудового коллектива

Практическое занятие 2

Разработка бестарифной системы оплаты труда

Практическое задание.

Определить размер выплат в отделе закупок с учетом КТУ каждого работника. В отделе закупок работают 9 закупщиков. Распределяемый фонд базовой оплаты труда отдела составляет 228,6 тыс.руб., распределяемый премиальный фонд – 176,4 тыс.руб.

Размер заработной платы, рассчитанный на основе КТУ, определяется по формуле:

 

ЗП_i = ФОТ_р ^* КТУ_i;

 

где: ЗП_i – заработная плата i-го работника;

ФОТ_р – распределяемый ФОТ;

КТУ - i-го работника.

 

КТУ i-го работника, отражающий долю работника в распределяемом ФОТ. рассчитывается по формуле:

КТУ_i = К_квi + К_рi+ К_вi;

где: КТУ_i - КТУ i-го работника;

К_кi – коэффициент квалификации i-го работника;

К_рi – коэффициент результативности i-го работника;

К_вi – коэффициент использования рабочего времени i-го работника.

1. Разработать методику расчета К_кi – коэффициент квалификации с учетом квалификационных справочников или используемых компанией критериев оценки квалификации закупщиков. Их совокупность можно подразделить на формально фиксируемые: образование, стаж работы, повышение квалификации, опыт работы, наличие профессиональных наград и знаков отличия, совмещение выполняемых работ и проч. Во вторую группу входят критерии, требующие специальной оценки (профессиональные навыки, сложность выполняемых функций, технологий и используемых технических средств, степень самостоятельности выполнения работ, их разнообразие и проч.). На условном примере рассчитать К_кi и результаты представить в таблице 1.

Таблица 1. Расчет коэффициентов квалификации работников отдела закупок

№ п/п	Показатели оценки	ФИО работника

 

Оценку квалификации по каждому показателю произвести на основе разработанной шкалы оценки. Пример оценка знаний:

0 – низкий уровень профессиональных знаний;

1 - удовлетворительный уровень профессиональных знаний;

2 – высокий уровень профессиональных знаний.

 

2. Разработать методику расчета К_рi – коэффициент результативности i-го работника с использованием чек-листов. Методика определения его величины разрабатывается и утверждается в организации с учетом индивидуальных особенностей труда в каждой должности. Она предусматривает определение перечня показателей результатов труда, формулы расчета К_р и периодичности его корректировки (месяц, полугодие, год). В качестве показателей используются: производительность труда, объем и качество выполняемых работ, соблюдение трудовой дисциплины и проч. Результативность можно оценивать с учетом соответствия выполнения операций установленным стандартам.

При подборе показателей оценки использовать данные таблицы 2.

 

Таблица 2. Примерная перечень показателей оценки менеджеров по закупкам

№ п/п	Направление	Сфера ответственности	Показатели
1.	Управления запасами	Состояние товарных запасов	1.1. Уровень непродаваемых позиций 1.2. Превышение нормативов запасов 1.3. Процент товаров, пользующихся повышенным спросом 1.4. Соответствие структуры запасов установленным нормативам 1.5. …………………
2.	Планирование закупок		1.1. Разработка плановых показателей закупок 1.2. Себестоимость складских запасов 1.3. Коэффициент оборачиваемости 1.4. Маржа, торговая надбавка 1.5. Контроль выполнения планируемых показателей 1.6. ………………………………….
3.	Управление закупками	Эффективность закупочной деятельности	2.1. Планирование системы заказов 2.2. Размещение заказов, эффективность условий поставки 2.3. Организация и контроль поставок 2.4. Контроль оплаты поставщиков 2.5. …………………………………….
4.	Ценообразование	Расширение рынков сбыта	4.1. Анализ цен поставщиков 4.2. Контроль себестоимости оприходованных товаров 4.3. Анализ цен конкурентов 4.3. Контроль цен реализации 4.4. ………………………….
5.	Взаимодействие с поставщиками	Эффективность взаимодействия	5.1. Ведение переговоров по условиям поставки 5.2. Адаптация структуры поставок к требованиям клиентов
6.	Обновление ассортимента	Соответствие товарной структуры спросу	6.1. Анализ структуры потребностей 6.2. Поиск новых поставщиков 6.3. Анализ спроса на новые товары 6.4. Размещение и сопровождение нового заказа 6.5. ………………………………………………….
7.	Продвижение	Использование рекламных материалов при работе с клиентом	7.1. Количество рекламных материалов, используемых в работе с покупателем 7.2.; Обеспечение клиентов каталогами, информационными материалами о товарах и их характеристиках 7.3. Участие в разработке и реализации акций и мероприятий по стимулированию продаж 7.4. Нарушение сроков обновления рекламных материалов.
8.	Контроль объемов и сроков поставки	Обеспечение поставки товаров в объеме заказа и в установленные сроки	8.1.Количество случаев нарушения условий поставки по объему, структуре и срокам поставки; 8.2.Несвоевременность передачи заказа к исполнению 8.3. …………………………………………………..
9.	Консультирование поставщиков вопросам реализации товара	Предоставление информации о товаре и помощь поставщикам в совершенствовании характеристик товара	9.1.Полнота предоставляемой информации 9.2.Количество встреч и совещаний, проведенных с поставщиками 9.3.Использование поставщиками информации и рекомендаций в процессе производства (закупки) товара.
10.	Изучение рынка	Анализ спроса; Анализ ценовых предпочтений	10.1.Количество внесенных перспективных предложений по совершенствованию ассортимента и потребительских свойств товара; 10.2.То же по упаковке товара; 10.3.Своевременность рекомендаций по изменению цен.
11.	Составление и представление отчетности	Качество и своевременность представления отчетности	11.1.Количество случаев ошибок, неточностей и искажения информации; 11.2.Величина ущерба от допущенных ошибок 11.3.Количество случаев нарушения сроков сдачи отчетной документации.

 

3. Расчет К_вi – коэффициент использования рабочего времени i-го работника. Коэффициент использования рабочего времени (К_в) рассчитывается как отношение отработанных человеко-часов в течение рабочего периода к законодательно установленной продолжительности рабочего периода. Если в компании имею место переработки, К_в рассчитывается как отношение отработанных работником человеко-часов, к человеко-часам работника, отработавшего наибольшее количество человеко-часов за тот же период.

На основе перечисленных коэффициентов рассчитывается коэффициент трудового участи, отражающий долю работника в распределяемом ФОТ. КТУ i-го работника рассчитывается по формуле:

 

КТУ_i = (К_квi + К_рi+ К_вi) / 3;

где: КТУ_i - КТУ i-го работника;

К_кi – коэффициент квалификации i-го работника;

К_рi – коэффициент результативности i-го работника;

К_вi – коэффициент использования рабочего времени i-го работника.

Для обеспечения сопоставимости, КТУ приводятся к единой размерности по формуле:

К_пр = К_i: К_max;

где К_пр – приведенное значение коэффициента;

К_i – значение коэффициента i-го работника;

К_max – максимально возможное значение коэффициента.

 

Практическое занятие 4.

Система материального стимулирования работников торговой организации

Обобщить результаты разработок и составить сводную таблицу структуры материального стимулирования работников торговой организации. Результаты оформить в таблицу 8.

 

Таблица 8. Структура выплат и льгот работникам предприятия торговли

№ п/п	ФИО работника	Кт	Основная заработная плата	Дополнительные стимулирующие выплаты
оклад	постоянные надбавки^*	стимулирующие надбавки из ФОТ^**	выплаты из прибыли	социальные выплаты и льготы
1.
…

* 1. За постоянное превышение установленных планов, нормативов

…2. Постоянные надбавки за результативность

…3. Инфляционная надбавка

** Премирование

1. За достижение конкретных результатов

….2. За реализацию требований, обеспечивающих эффективный труд

 

Практическое занятие 5

Ключ

Принуждение	Сглаживание	Компромисс	Уклонение	Сотрудничество
Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл	Пункт	Балл
Всего		Всего		Всего		Всего		Всего

 

Основная стратегия поведения в конфликте: (высший результат) _________________

Вторая по значимости стратегия: (второй результат) ___________________________

 

Практическое задание 5

Практическое занятие 6.

Таблица 1. Перечень заинтересованных лиц

№ п/п	Сторона, ведущая переговоры	Противоположная сторона
1.	Люди на моей стороне, которых волнует результат	Люди на противоположной стороне, которых волнует результат
	…	…
2.	Коллеги по работе	Коллеги по работе
	…	…
3.	Друзья	Друзья
	…	…
4.	Руководители (других подразделений, непосредственный начальник)	Руководители (других подразделений, непосредственный начальник)
	…	…
5.	Члены семьи	Члены семьи
	…	…
6.	Другие субъекты взаимодействия (покупатели, поставщики, работники других супер –и гипермаркетов и проч.)	Другие субъекты взаимодействия (покупатели, поставщики, работники других супер –и гипермаркетов и проч.)
	…	…

 

Этап 2. Формулирование факторов, обуславливающих поведение сторон в переговорном процессе (заполняется соответствующей стороной). В соответствии с видением ситуации ролевой игры конкретными сторонами могут вноситься уточнения и дополнения.

Примеры формулирования (выбрать, скорректировать или дополнить варианты):

Для стороны 1 - Смирнова Евгения заинтересована в занятии должности заместителя управляющего гипермаркета «Лиговский» по следующим основаниям:

1. Возможность занять рабочее место, соответствующее уровню ее компетенций.

2. Возможность повышения корпоративного статуса.

3. Более разнообразная и интересная работа, предоставляющая широкие возможности использования в практической деятельности квалификационного потенциала, накапливаемого в процессе учебы в аспирантуре.

4. Выше уровень самостоятельности и ответственности.

5. Повышение квалификации, включая стажировки в зарубежных компаниях.

6. Возможность получать более высокую заработную плату.

7. Возможности получения социальных льгот, предоставляемых компанией в области жилищного строительства.

8. Возможность вхождения в расширенную программу ДМС.

9. ……..

Для стороны 2. Иванов Константин Эдуардович заинтересован в замещении вакантной должности заместителя управляющего гипермаркета «Лиговский» по следующим основаниям:

1. Увеличить доходность гипермаркета за счет использования нового опыта работы.

2. Обеспечить генерацию и реализацию новых идей.

3. Повысить эффективность внешнего и внутреннего взаимодействия.

4. Повысить уровень профессионализма работника, занимающего данную должность.

5. Снизить объем собственной нагрузки за счет делегирования полномочий.

6. Повысить эффективность контактов и качество представительства гипермаркета в руководящих структурах сети.

7. Перевести на нового сотрудника выполнение технической работы.

8. Приобретение толкового и гибкого непосредственного подчиненного.

9. …..

Этап 3. Очерчивание круга своих интересов и интересов другой стороны.

Очертите круг своих интересов, возможных интересов другой стороны и интересов других участников переговорного процесса (заполняется каждой из сторон). Результаты оформите в таблицу 2. Ниже приведен пример заполнения таблицы.

 

Таблица 2. Поиск и формулирование интересов сторон

Мои интересы	Возможные интересы другой стороны	Возможные интересы других
Личные	Личные
Краткосрочные	Краткосрочные	Коллеги по работе
1. Получение стабильного высокого заработка.	1. Внушительный внешний вид.	1. Конструктивная рабочая обстановка.
2. Здоровый образ жизни.	2. Сохранение здоровья.	2. Профессиональное общение.
3. Поддержка близких.	3. Проведение отпуска.	3. Эффективное групповое взаимодействие.
4. Работа близко от дома.	4. Забота о близких.	4. Льготы на уровне остальных руководителей.
….		Покупатели
Долгосрочные	Долгосрочные	1. Низкие цены.
1. Приобретение машины.	1. Владение значительным пакетом акций компании.	2. Качественные товары и обслуживание.
2. Получение ипотечного кредита	2. Поддержка авторитета.	Партнеры
3. Оплата обучения.	3. Строительство дачи.	1. Использование современных торговых технологий.
…		2. Быстрота и мобильность.
Деловые	Деловые	3. Законопослушная деятельность.
Краткосрочные	Краткосрочные	Продавцы
1. Занять должность заместителя управляющего.	1. Снижение уровня удельных затрат.	1. Профессиональное управление.
2. Уважение со стороны руководства, коллег и подчиненных	2. Надежный, профессиональный заместитель.	2. Организационные ценности, ориентированные на персонал.
3.Интересная и ответственная работа	3. Снижение уровня нагрузки за счет делегирования.	3. Высокие обороты.
…		Семья
Долгосрочные	Долгосрочные	1.Финансовая поддержка.
1. Возможность профессионального роста и развития.	1. Ведущее положение гипермаркета по ключевым показателям.	2. Защищенность и внутрисемейные коммуникации..
2. Дальнейший карьерный рост.	2. Сохранение надежных и устойчивых связей во внешней среде.	Друзья
3. Налаживание деловых связей.	3. Вырастить лояльного и преданного своему делу подчиненного.	Совместный отдых.
…		Дружеское общение.

 

Этап 4. Оценка глубинных интересов сторон.

В левой колонке таблицы 3 перечислите наиболее важные для Вас и Вашего партнера по переговорам интересы, которые были обозначены в таблице 2. Для каждого из них определите «Почему?». Если при этом Вы обнаружите, что за ними стоят скрытые интересы, перечислите их во второй колонке.

 

Таблица 3. Поиск скрытых интересов

Наиболее важные интересы	Оценка по десятибалльной шкале	Почему	Глубинные интересы
Мои
1.
2.
3.
Противоположной стороны
1.
2.
3.

 

Этап 5. Выбор вариантов удовлетворения интересов.

Из таблицы 3 выпишите Ваши интересы и интересы партнера по переговорам в порядке убывания их значимости и перечислите возможные варианты удовлетворения интересов обеих сторон. Результаты оформите в таблице 4.

 

Таблица 4. Возможные варианты удовлетворения интересов

Мои интересы	Варианты удовлетворения	Интересы партнера по переговорам
	Увеличение заработной платы.
	Переход на индивидуализированную оплату труда
	Дополнительные стимулирующие выплаты
	Предоставление льгот и скидок
	Частичная оплата расходов
	Предоставлений гарантий по кредитам
	Зарубежные стажировки
	Повышение по службе
	Жесткая схема карьерного роста
	Повышение квалификации
	Ротация и обучение на рабочем месте
	Стажировка в офисе компании
	Работа в проектах
	Внутреннее интрапренерство
	Расширение полномочий
	Обогащение рабочих мест
	Непосредственная работа с субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, клиентами, поставщиками, законодательными и исполнительными органами власти и проч.)
	Внедрение новых форм работы с покупателями

 

Этап 6. Поиск максимального совместного выигрыша

Проанализируйте возможность объединения навыков и ресурсов для удовлетворения ключевых интересов обеих сторон. Результаты оформите в таблицу 5.

Таблица 5. Максимизация совместного выигрыша

Перечень навыков и ресурсов	Объединение одинаковых ресурсов для получения выигрыша	Объединение других моих ресурсов для получения выигрыша
Я	Разработка сервисного плана	Разработка индивидуального плана развития и карьерного роста
Владение инструментарием менеджмента	Разработка системы бенчмаркинга, использование передового опыта	Разработка программы наиболее полного использования собственного потенциала - знаний (иностранного языка, теории менеджмента, основ маркетинга, работы с клиентами, психологии, основ предпринимательства и т.д.), умений (взаимодействия, общения, работы с документами, написания отчетов и т.д.).
Интенсификация труда	Разработка программы обучения сотрудников	Уменьшение моей базовой части оплаты труда за счет увеличения переменной, зависящей от индивидуального вклада) (участия в доходах, комиссионного вознаграждения, премирования, участия в капитале)
Внутренняя заинтересованность	Разработка эффективной системы стимулирования персонала	……..
Приобретение опыта	Разработка эффективной системы льгот и социальных гарантий сотрудников
Навыки взаимодействия	Формирование специальных фондов стимулирования труда персонала
…..	Разработка схемы внутренних перемещений сотрудников
Они	…..
Финансовые ресурсы
Программы повышения квалификации
Схемы служебной карьеры
Инструменты обеспечения качества обслуживания покупателей (стимулирование персонала, контроль, текущее инструктирование)
Предоставление льгот
…..

 

Этап 7. Продумывание моих альтернатив.

Сформулировать и оценить мои возможные альтернативы, если соглашение не будет заключено. Результаты оформить в таблицу 6.

 

Таблица 6. Формулирование и оценка моих альтернатив

возможному соглашению

Мои ключевые интересы	Возможные альтернативы	За (оценка)	Против (оценка)
1. Увеличение оклада 2. Получение должности зам. управляющего гипермаркета 3. Возможность профессионального роста 4. Получение дополнительных стимулирующих выплат	1. Перейти работать в другую торговую сеть.	1. Широкие возможности при моем опыте. Возможности получить более высокую заработную плату.	1. Определенный риск попасть в плохой коллектив, потери части льгот, необходимость завоевывать авторитет, налаживать новые связи, отсутствие информации о рынке труда..
2. Перейти работать в другой гипермаркет сети.	2. Достаточно просто перевестись, возможность найти работу ближе к месту проживания	2. Отсутствие хороших друзей, сложности вхождения в новый коллектив, необходимость налаживания новых связей, риск плохих взаимоотношений с новымначальством.
3. Годичная стажировка в заграничных филиалах сети	3. Решается вопрос с жильем, приобретения опыта работы в зарубежной компании, возможность завести новых друзей	3. Риск не вписаться в трудовой коллектив, проблемы с общением, нет информации о возможностях, отсутствие вакантных мест, возможности лоббировать мои интересы, потеря хороших отношений в коллективе
4. Продолжить работать на своем рабочем месте.	4. Нет необходимости что-либо менять, спокойная, привычная работа.	4. Не решаются существующие проблемы.
5. Поискать другие должности в гипермаркете.	5.Получение новой квалификации	5. Ограниченные возможности для решения проблем, нет интересных альтернатив.
……	…..	…..

 

Этап 8. Продумывание альтернатив другой стороны.

Сформулировать и оценить возможные альтернативы другой стороны, если соглашение не будет заключено. Результаты оформить в таблицу 7.

 

Таблица 7. Формулирование и оценка альтернатив другой стороны возможному соглашению

Мои ключевые интересы	Возможные альтернативы	За (оценка)	Против (оценка)
1. Сократить размер оклада в данной должности (сокращение затрат). 2. Найти эффективного зам. управляющего гипермаркета. 3. Повысить конкурентоспособность гипермаркета. 4. Поддерживать хорошие отношения в коллективе. 5. Найти надежного заместителя.	1. Поиск другого кандидата на должность	1. Возможно сокращение ФОТ	1. Определенный риск ошибиться, возможность ухудшения климата в коллективе, вероятность не сработаться, недостаточная лояльность и преданность.
2. Нанять временного человека, пока не будет найдена подходящая кандидатура	2. Быстрое решение проблемы.	2. Временное решение проблемы, низкая производительность на период адаптации, психологическая несовместимость.. сложности вхождения в новый коллектив, вероятность не сработаться.
3. Перераспределить обязанности	3. Рост квалификации сотрудников в результате выполнения новых функций.	3. Риск недовольства персонала вследствие интенсификации труда. снижение производительности труда на период освоения новых функций, риск временного снижения качества выполняемой работы.
……	…..	…..

 

Ведение переговоров

Осуществляется в соответствии с методикой Роджера Фишера и Уилльяма Юрии.

3. Подведение итого переговоров

Оценка совместно выработанного соглашения.

 

Литература:

Роджер Фишер, Уилльям Юри,Брюс Паттон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013, 256 с.

 

 

Формирование трудового коллектива

Разработка системы обеспечения потребности организации в персонале

Разработать системы обеспечения потребности организации в персонале осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка мероприятий по сокращению потребности в персонале (таблица 1).

 

Таблица 1. Мероприятия по сокращению потребности в персонале

№ п/п	Наименование	Должности	Реализация

 

2. Разработка мероприятий по обеспечению потребности в собственном персонале, предусматривающих выбор источников набора, каналов и средств набора. Результаты разработки оформить в таблице 2.

 

Таблица 2. Источники, каналы и средства набора персонала организации

№ п/п	Разделы программы
1.	Источники набора	Должности	Наименование организаций
	- работники предприятий отрасли; - работники предприятий других отраслей; - временно неработающие (домохозяйки, учащиеся и т.д.); - выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования, общеобразовательных школ и т.д.; - уволившиеся в запас из Вооруженных Сил; - проч.
2.	Каналы привлечения претендентов	Наименование
	-Государственная служба занятости; - коммерческие организации (кадровые агентства, рекрутерские компании); - администрация учебных заведений; - партнеры по взаимодействию; - собственный персонал; - проч.
3.	Средства привлечения персонала
	- мероприятия по профориентации; Web-сайт комании; - социальные сети; - внутренние объявления (указать)	Наименование
	- рекламные объявления	источник размещения (средства массовой информации – газеты, журналы, транспорт, телевидение, радио, Интернет, проч. – указать);
	- буклеты, баннеры, информационные стенды, объявления на дверях и во внутренних помещениях компании
	- участие в ярмарках вакансий	Наименование
	- рекламные компании	Наименование
	- взаимодействие с учебными заведениями	Форма проведения
	- неформальные коммуникации	Формы
	- прочие (указать)

 

3. Разработка программы обеспечения потребности в персонале. Результаты разработки оформить в таблице 3.

 

Таблица 3. Программа набора персонала организации

п/п	Раздел программы
1.	Потребность в персонале	Должности	График обеспечения
2.	Обеспечение потребности
2.1.	Направления снижения потребности в персонале	Мероприятия, сроки проведения, ответственные и исполнители	Затраты (тыс. руб.)
2.2.	Внутренний наем	Мероприятия, сроки проведения, ответственные и исполнители	Затраты (тыс. руб.)
2.3.	Набор персонала	Мероприятия, сроки проведения, ответственные и исполнители	Затраты (тыс. руб.)
2.3.	Отбор персонал	Этапы и мероприятия	Затраты (тыс. руб.)
3.	Источники финансирования	Наименование	Затраты (тыс. руб.)
	Издержки
	Фонд развития предприятия
	Чистая прибыль
	Внешние источники

 

4. Разработка системы найма персонала. Предусматривает:

4.1. Рразработку моделей компетенций должностей (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Модель компетенций должности.

 

Общекорпоративные компетенции отражают требуемое отношение работника к компании (лояльность, преданность, следование организационной культуре и проч.

Знания характеризуются уровнем образования, знаниями в отдельных областях профессиональной деятельности.

Умения характеризуются опытом реализации определенных видов работ.

Умственные характеристики отражают способность осуществлять определенные действия, решать конкретные проблемы (интеллект, стремление к развитию, эрудиция, стратегическое и логическое мышление, интуиция).

Деловые характеристики отражают способность достигать поставленные цели, результаты (предприимчивость, способность на оправданный риск, предприимчивость, умение договариваться, взаимодействовать, мобилизовывать ресурсы, предприимчивость, способность брать на себя ответственность)

Психологические характеристики характеризуют:

- черты характера (отношение к делу - настойчивость, креативность, педантичность, к себе – самокритичность, уверенность в себе, работоспособность, к другим людям – требовательность, внимание, поддержка);

- темперамент (холерический – подвижность, энергичность, резкость стремительность; сангвинический – плавность, легкость, быстрота смены эмоциональных состояний, жизнерадостность, впечатлительность, быстрая реакция на внешние раздражители; меланхолический – замедленность психологических процессов, медлительность, пониженная эмоциональность, замкнутость., необщительность, нерешительность; флегматический – уравновешенность, самообладание, невозмутимость, длительность принятия и тщательное продумывание решений, привязанность к работе, замедленное переключение с одного вида деятельности на другое. Привязанность к рабочему месту);

- способности (память, быстрота восприятия, ораторские способности, грамотная речь);

- физиологические характеристики (внешний вид, состояние здоровья, отсутствие вредных привычек, выносливость, стрессоустойчивость).

 

4.2. Разработку модели оценки претендента на должность - критериев оценки и их значимости (рисунок 2)

 

Рисунок 2. Модель оценки претендента на должность

 

4.3. Подбор и разработку методов оценки соответствия претендента требованиям должности (методы подбираются в разрезе выбранных критериев).

Практическое занятие 2