Предприятие и его продукция.

Предприятие с начала 60-х годов производит и продает на рынке лампы для использования в промышленности, торговле и сельском хозяйстве, для освещения дорог и, в ограниченной степени, для домашнего освещения. Хотя оно является частью более крупной группы, можно управлять своей собственной организацией сбыта и организацией маркетинга, автономно осуществлять выбор относительно продукта и цены, структуры распределительной сети, политики продвижения и рекламы.

Производство является каскадным процессом и состоит из двух стадий: прессования материалов (листовой металл и пластик) для получения корпуса ламп (стадия обработки) и последующей сборки компонентов (стадия сборки). Внутренняя производственная система может использовать в большей или меньшей степени внешние ресурсы.

Предприятие полностью независимо в управлении финансами и управлении делами (администрировании, финансовой политике, определении наказаний или поощрений персонала, инвестиций и др. операций).

Хотя работа на рынке в течение нескольких лет была успешной, предприятие никогда не достигало реального положения лидера. Для совершения качественного скачка, обеспечения сильной позиции на рынке и более удовлетворительной рентабельности два года назад собственники начали глубокую реорганизацию, которая охватила все подсистемы предприятия. Несмотря на неблагоприятную рыночную динамику, а также пессимистический прогноз в среднесрочном периоде, акционеры вынуждены были пересмотреть цели на ближайшие годы и разделить ответственность с «комитетом по управлению» (которому даны почти все полномочия), в течение ближайших трех лет.

Группа, к которой принадлежат участники игры, и есть этот новый комитет по управлению. Следовательно, основное задание – полностью или частично достичь набора целей, установленных собственниками. Это задание не является легким, так как (не говоря о неблагоприятных условиях), нужно направлять предприятие к целям (финансовым, по рентабельности, качеству сервиса и т.д.), которые иногда могут потребовать противоречивых решений.

Рынок.

Характеристика рынка.

Предприятие сохранило специализацию торговли на рынке лампами для промышленного использования. В действительности этот рынок включает также лампы для использования в торговле и сельском хозяйстве, для освещения дорог и, в ограниченной степени, для домашнего освещения.

Исторически предприятие всегда связывало свои операции с географическим рынком, на котором оно базировалось и не пыталось обратиться к зарубежным рынкам. В стране рынок продолжает расти приблизительно равномерными темпами около 5% в год по объему; цены на изделия, по крайней мере в последние годы, сохраняются стабильными (в реальной стоимости).

Конкуренция.

К моменту реорганизации предприятия перед учреждением комитета по управлению четыре производителя (включая данное предприятие) занимали примерно половину общего рынка по объему; оставшаяся часть распределялась между многими мелкими (часто местными) производителями.

В этой рыночной структуре данное предприятие всегда придерживалось политики низких цен, низкого качества, которая не позволяла ему до настоящего времени достичь позиций лидерства (рыночная доля ниже 10%) или достаточной прибыльности (рентабельности).

 

Продуктовый ряд предприятия.

Несмотря на простоту производства, предприятие выпускает широкий ряд достаточно дифференцированных продуктов и потребляет значительное количество компонентов. Компоненты могут быть сгруппированы в два основных класса: материалы (пластмассовые материалы и листовой металл) и другие компоненты (главным образом гайки и болты, резиновые уплотнители, патроны для ламп, электрические кабели, пластиковые или стеклянные колпачки и т.п.). Начиная создавать главные продуктовые направления, можно получить высокий уровень кастомизации (customisation - удовлетворение потребностей покупателей) в сборочной стадии, расширяя или сужая продуктовый ряд. Также можно в широких масштабах использовать каталог в качестве эффективного рычага, на который рынок довольно легко реагирует.

Распределение.

Каналы сбыта.

Предприятие всегда обслуживало рынок, главным образом, через непрямые каналы распределения (исключая немногие случаи – большие заказы от правительства или частных конечных потребителей – когда напрямую вело торговые дела с конечными пользователями).

Его сбытовая сеть состоит из группы неэксклюзивных перепродавцов и, в особенности для рынка строительства – нескольких оптовых торговцев. К моменту, когда на игроков возложены обязанности комитета по управлению, предприятие имеет большое число перепродавцов, довольно дифференцированных по месту расположения и количеству, по-разному связанных с вашим предприятием. Исторически оно имело достаточный уровень проникновения среди традиционных мест сбыта, благодаря длительному присутствию на рынке, но недостаточное уяснение цели в последние годы явилось причиной отсутствия более крупных структур (супермаркетов и т.п.). В результате средняя численность перепродавцов у предприятия сегодня значительно меньше, чем у конкурентов.

Среди различных стратегических решений, к которым следует обратиться в начале игры должно быть принятие решения о структуре распределительной сети на ближайшие годы; другими словами, следует формировать политику каналов сбыта, используя такие инструменты как финансовые скидки, скидки за количество, минимум заказов, затраты на рекламу и продвижение.

Нужно осознать тот факт, что все перепродавцы, в большинстве случаев, очень внимательны к любому изменению в позициях и предпочтениях рынка, постоянно находятся под огнем конкурентов, и можно легко потерять их, если предложения будут менее привлекательны по сравнению с конкурентами.

Торговые агенты.

Исторически предприятие никогда не имело прямых продавцов (коммивояжеров) для продажи продукции перепродавцам. Вместо этого оно всегда использовало агентов (независимых продавцов, оплачиваемых только на комиссионной основе), рассредоточенных по всей стране. На сегодня силы сбыта состоят из эксклюзивных (исключительных) агентов (они не могут продавать продукцию конкурентов) и некоторого числа территориальных менеджеров (управляющих на определенной территории), которые контролируют их.

Агент предприятия является в значительной степени независимым профессионалом, но не его наемным работником, он получает зону действия (зону охвата) и работает на комиссионных, составляющих процент от суммы продаж. С другой стороны, территориальные менеджеры, которые координируют их работу, являются менеджерами предприятия и оплачиваются в соответствии с политикой предприятия в области персонала.

Производство.

Процесс.

Процесс производства включает две последовательные стадии: прессование материалов и последующую сборку незавершенного производства для получения готового продукта.

Технология этих двух стадий довольно различна. На первой стадии процесс можно сравнить с рядом длительных операций: определенное количество прессов загружается материалом, и они выполняют прессование. Вторая стадия, вместо работ в соответствии с типичным образом сборочной линии, состоит из ряда рабочих мест. Между стадиями существует запас незавершенного производства (work-in-progress (WIP) inventory), который играет страхующую роль на случай несопряжения, позволяет компенсировать возможные потери в стадии прессования, быстро отражающиеся на сборочной стадии.

Производить или покупать.

Важным элементом гибкости экономической политики предприятия является возможность обратиться к двум классам исполнителей: обособленным поставщикам (изготовителям, работающим по полному собственному производственному циклу, от прессования до завершения всех операций сборки готового продукта, который затем продают предприятию) и контрактным рабочим на предприятии (виду сезонной рабочей силы, которая может быть использована в любой стадии производства, исключая контроль качества).

Как члены комитета по управлению участники ответственны и за выбор альтернативы «делать или покупать», т.е. можно обратиться при возрастающем спросе (заказах) к найму новой рабочей силы, а также к найму контрактных рабочих или к покупке изделий (продуктов) у обособленных поставщиков.

Хотя данные альтернативы дают возможность экономить на постоянных расходах и следовать за внезапными изменениями спроса, в среднесрочном периоде они вызывают проблемы, которыми нельзя пренебречь. Цена продукции обособленных поставщиков, например, значительно выше, чем затраты предприятия на производство, и зависит от экономического тренда в секторе; кроме того, проходит несколько месяцев от активизации данного направления до прибытия продукта в запас (на склад). С другой стороны, контрактных рабочих можно легко найти и после 6 месяцев (по истечении контракта) немедленно уволить. Однако их производительность значительно ниже, чем производительность постоянно занятой рабочей силы.

Необходимо также учитывать различие между заказами поставщикам материалов или компонентов, поставщикам оборудования и обособленным поставщикам готовых изделий и решениями по найму контрактных рабочих, так как все эти процессы имеют очень разную динамику.

Логистика.

В соответствии с заказами (исключая отмененные) производится поставка материалов и комплектующих. Но так как существует некоторый интервал времени между заказом и поставкой, образуется определенное количество невыполненных заказов. (С точки зрения поставщика, это может выглядеть как невыполненные заказы).

Материалы и комплектующие после их доставки проходят внутренний контроль качества, при котором часть из них может быть забракована.

Принятые материалы пополняют запас материалов (raw material inventory). Затем они вовлекаются в производственную систему предприятия для прессования. Комплектующие, в отличие от материалов, вовлекаются в производственный процесс только на стадии окончательной сборки.

Как продукция собственного производства, так и продукция обособленных поставщиков являются объектами контроля качества до того, как они покинут предприятие. Забракованные изделия передают по особому каналу распределения, отличному от стандартных каналов, благодаря чему часть затрат на производство возмещается. Изделия, которые прошли контроль качества, пополняют запас готовых изделий (finished products inventory), подготовленных к отгрузке перепродавцам в соответствии с их заказами.

Заключение.

Хотя предприятие успешно работает на рынке в течение нескольких лет, оно никогда не достигало прочной позиции лидера. В таких условиях (без достаточной экономии на масштабе выпуска) стратегия низкого качества и низких цен не могла дать ожидаемых результатов в отношении прибыльности (рентабельности). Это явилось причиной того, почему более двух лет назад холдинговая группа, к которой принадлежит предприятие, начала процесс переосмысливания и пересмотра роли предприятия в группе и на рынке.