Методические указания по проведению

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ДЕЛОВАЯ ИГРА

Методические указания по проведению

Деловой игры для команды менеджеров

(с применением программного продукта AILA)

 

 

 

 

 

 

Специальность 080502(1) – Экономика и управление на предприятии

Машиностроения

Направление 080500 – Менеджмент (производственный)

 

 

Санкт-Петербург

 

 

Допущено

редакционно-издательским советом СПбГИЭУ

в качестве методического издания

Составители

 

канд. экон. наук, доц. Т.А. Фомина

д-р экон. наук, проф. Ю.И. Михайлов

доцент М.М. Новик

канд. экон. наук, доц. С.В. Прокопенков

Рецензент

канд. экон. наук, доц. С.Ю. Александров

 

Подготовлено на кафедре

Экономики и менеджмента в машиностроении

 

Одобрено научно-методическим советом специальности

080502(1) – Экономика и управление на предприятии машиностроения,

 

 

Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,

представленного составителями

 

ã СПбГИЭУ, 2010

Содержание

1. Общие сведения об игре. 4

2. Характеристика игровой модели. 4

3. Характеристика информационной базы.. 5

3.1. Значение показателей деятельности предприятия на начало игры.. 5

3.2. Дополнительная информация по всем рассматриваемым в деловой игре показателям деятельности предприятия. 7

4. Критерии оценки. 8

5. Порядок проведения игры.. 11

5.1 Образование групп. 12

5.2 Исходная ситуация. 12

5.3 Технология работы с программой AILA.. 17

5.4 Подведение итогов. 34

6. Инструкции участникам деловой игры.. 36

7. Инструкции руководителю игры.. 37

Рекомендованная литература. 38

Приложение 1. 39

Приложение 2. 50

Приложение 3. 60

 

Общие сведения об игре

Главная цель проведения игры – комплексная проверка и оценка знаний, полученных студентами, навыков практической работы, способности коллективного принятия решений, анализа и аргументации принимаемых решений в области производственного менеджмента.

В ходе выполнения работы особое внимание уделяется принятию управленческих решений в области стратегического планирования и маркетинга, экономики предприятия, логистики, управления персоналом, финансов и др.

В процессе игры студенты приобретают дополнительные навыки работы в команде менеджеров с использованием современных информационных технологий.

Задача проведения игры – достижение указанных целей путем «погружения» в среду, приближенную к условиям реального функционирования предприятия в регулируемой рыночной экономике. Менеджерам необходимо обеспечить эффективное достижение поставленных перед предприятием целей, касающихся различных сторон его деятельности в установленные сроки.

Методическое обеспечение включает:

- методические указания к деловой игре;

- англо-русский терминологический словарь.

Техническое обеспечение. Для проведения игры используются компьютеры с операционной системой Windows. Для печати промежуточных и конечных результатов игры используется принтер. При проведении пленарных заседаний используются средства оргтехники.

Программное обеспечение:

- операционная среда Windows;

- комплекс программ AILA.

 

Характеристика игровой модели

Игра базируется на имитационной машинной модели деятельности предприятия и его конкурентной среды в сочетании с групповой работой студентов по выработке решений.

Содержанием игры является последовательное прохождение в рамках каждого игрового цикла процедур анализа ситуации, принятия решений, моделирования деятельности предприятия в соответствии с этими решениями и оценки полученных результатов в сравнении с ожидаемыми и конечными целями.

Студенты в своей группе выполняют роли генерального менеджера, менеджера по маркетингу, менеджера по производству, менеджера по логистике, менеджера по финансам.

В силу технических особенностей параметры модели соответствуют периоду 1994-1996 гг.

Характеристика информационной базы

Дополнительная информация по всем рассматриваемым в деловой игре показателям деятельности предприятия

Дополнительную информацию можно получить из представления показателей деятельности предприятия (в их динамике за предыдущие два года) в графическом виде. Графики можно просмотреть порознь или в любой разумной комбинации в разделе «Анализ».

Документы финансовой отчетности.

Система отчетности, имеющаяся в распоряжении для управления вашим бизнесом, в значительной степени базируется на нескольких стандартных ежемесячных отчетах и типична для любой организации бизнеса:

- Income statement (Отчет о прибылях и убытках);

- Balance sheet (Баланс);

- An Operational Report (Операционный отчет).

(См. раздел игры «Анализ») Данные за предыдущие два года по финансовой отчетности приведены в прил. 1 табл. 1-10.

 

Значения целевых показателей

Перечень целевых показателей предприятия к концу 3-го года:

- Доля рынка (Market Share) - 15% к концу 3-го года;

- Операционная прибыль (Operating Margin) -9% от объема продаж в течение последних 6 месяцев;

- Собственность акционеров (Shareholder's Equity) - удваивается к концу 3-го года;

- Время выполнения заказа (Lead Time) -1 месяц к концу 3-го года.

Задача не является неосуществимой, так как условия рынка довольно благоприятны, но необходимо стремиться одновременно к различным целям (финансовым, прибыльности, рентабельности, качеству сервиса и т.п.). Решения, которые помогают достичь одну из них, могут увести очень далеко от других. Расположение предприятия на близком расстоянии от всех целей без абсолютного их достижения более ценно, чем полное достижение части из них в ущерб другим.

 

Критерии оценки

В игре оценивается общий результат команды (для последующего сравнения с результатом других команд) и оценивается исполнение роли каждого участника команды.

Общая оценка команды.

В общей оценке баллы начисляются за степень достижения четырех целевых показателей (табл. 3-4):

Таблица 3

Баллы за достижение цели «Доля предприятия на рынке»

Значение	Количество баллов
Более 15%	25 баллов
12,5% - 15%	20 баллов
10% - 12,4%	15 баллов
7,5% - 9,9%	10 баллов
4% - 7,4%	5 баллов
Менее 4%	0 баллов

 

Таблица 4

Начисление баллов за достижение других целей

Целевой показатель	Достигнутое значение показателя
Достижение цели	50% от цели	25% от цели	Менее 25% от цели	Отрицательное значение
Операционная прибыль (в % от объема продаж)
Собственность акционеров
Время выполнения заказа					-

Таким образом, максимальное количество баллов – 100.

Индивидуальная оценка работы менеджеров представлена в табл. 5

Таблица 5

Индивидуальная оценка работы менеджеров

Генеральный менеджер
Показатель: общекомандные целевые показатели (доля предприятия на рынке, операционная прибыль в % от объема продаж, собственность акционеров, время выполнения заказа)
Достигнуты все 4 цели	Достигнуты 3 цели	Достигнуты 2 цели	Достигнута 1 цель	Цели не достигнуты
4 балла	3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Менеджер по маркетингу
Показатель: сравнение достигнутых показателей с показателями конкурентов (качество, цена, ассортиментный ряд)
Опережение конкурентов по всем 3 показателям	Опережение конкурентов по 2 показателям	Опережение конкурентов 1 показателю	Все 3 показателя у конкурентов лучше
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Менеджер по производству
Показатель 1: коэффициент использования производственной мощности по готовой продукции
Более 80%	70% - 79%	50% - 69%	Менее 50%
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 2: удельный вес невыполненных заказов
Менее 20%	20% - 29%	30% - 40%	Более 40%
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 3 Обеспечение пропорциональности производства
Пропорциональность производства достигнута	Пропорциональность производства не достигнута
2 балла	0 баллов
Менеджер по логистике
Показатель 1: желаемое качество сырья и материалов
Положительная динамика улучшения качества по всем периодам	Положительная и отрицательная динамика по периодам	Отрицательная динамика (уровень качества ниже исходного)
2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 2: динамика времени выполнения заказов
Положительная динамика (сокращение времени по всем периодам)	Положительная и отрицательная динамика по периодам	Отрицательная динамика (время выполнения больше исходного)
2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 3: обеспечение пропорциональности объема заказов на комплектующие и заказов на сырье и материалы
Пропорциональность соблюдена	Пропорциональность не соблюдена
2 балла	0 баллов
Менеджер по финансам
Показатель 1: динамика прибыли
Положительная динамика (увеличение по всем периодам)	Положительная и отрицательная динамика по периодам	Отрицательная динамика (уменьшение по всем периодам)	Убыток
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 2: динамика собственности акционеров
Положительная динамика (увеличение по всем периодам)	Положительная и отрицательная динамика по периодам	Отрицательная динамика (уменьшение по всем периодам)	Отрицательное значение
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Показатель 3: динамика общих активов (по балансу)
Положительная динамика (увеличение по всем периодам)	Положительная и отрицательная динамика по периодам	Отрицательная динамика (уменьшение по всем периодам)	Менее 50% от исходной величины
3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов

 

Оценка работы каждого менеджера в зависимости от количества набранных баллов представлена в табл. 6.

 

 

Таблица 6

Оценка работы каждого менеджера

Менеджер	Необходимое количество баллов за оценку
отлично	хорошо	удовл.	не удовл.
Генеральный менеджер
Менеджер по маркетингу
Менеджер по производству		6-7	4-5	0-3
Менеджер по логистике				0-3
Менеджер по финансам		7-8	5-6	0-4

 

Порядок проведения игры

Организационные вопросы, связанные с проведением игры, доводятся до студентов на общем собрании курса.

На предварительном этапе производится разбивка студентов на рабочие группы по 4-5 человек и закрепление их за преподавателями-консультантами.

До проведения игры каждая группа обеспечивается комплектом методических материалов.

Продолжительность игры - неделя.

В первый день для всего потока проводится установочная лекция (2 часа), осуществляется консультирование игровых групп (1 час) и проводится подготовительное занятие на компьютере (3 часа).

Второй-четвертый дни включают работу на компьютерах, секционные и пленарные заседания (18 часов).

После каждой сессии игры, т.е. 6 месяцев работы менеджеров предприятия, фиксируются принятые решения и достигнутые результаты. Всего участники проигрывают 6 сессий, т.е. 3 года.

Последний день посвящен презентации результатов игры в форме доклада каждой группы с одновременным предоставлением:

- таблицы принятых решений;

- баланса;

- отчета о прибылях и убытках;

- оперативного отчета;

- протокола хода игры;

- выводов по результатам игры.

Образование групп

Настоящая работа является групповой. Учебная группа делится на игровые группы по 4-5 человек, каждая из которых получает свое «собственное» предприятие для управления, моделируемое на компьютере.

Каждая группа будет обращена к рынку точно так же, как другие группы. Только в конце каждого года группы встретятся друг с другом на пленарном заседании, чтобы проанализировать положение отдельных предприятий и сравнить различные стратегии и различные результаты. В процессе игры группы конкурируют в степени успешности достижения поставленных целей.

 

Исходная ситуация

Рынок.

Характеристика рынка.

Предприятие сохранило специализацию торговли на рынке лампами для промышленного использования. В действительности этот рынок включает также лампы для использования в торговле и сельском хозяйстве, для освещения дорог и, в ограниченной степени, для домашнего освещения.

Исторически предприятие всегда связывало свои операции с географическим рынком, на котором оно базировалось и не пыталось обратиться к зарубежным рынкам. В стране рынок продолжает расти приблизительно равномерными темпами около 5% в год по объему; цены на изделия, по крайней мере в последние годы, сохраняются стабильными (в реальной стоимости).

Конкуренция.

К моменту реорганизации предприятия перед учреждением комитета по управлению четыре производителя (включая данное предприятие) занимали примерно половину общего рынка по объему; оставшаяся часть распределялась между многими мелкими (часто местными) производителями.

В этой рыночной структуре данное предприятие всегда придерживалось политики низких цен, низкого качества, которая не позволяла ему до настоящего времени достичь позиций лидерства (рыночная доля ниже 10%) или достаточной прибыльности (рентабельности).

 

Распределение.

Каналы сбыта.

Предприятие всегда обслуживало рынок, главным образом, через непрямые каналы распределения (исключая немногие случаи – большие заказы от правительства или частных конечных потребителей – когда напрямую вело торговые дела с конечными пользователями).

Его сбытовая сеть состоит из группы неэксклюзивных перепродавцов и, в особенности для рынка строительства – нескольких оптовых торговцев. К моменту, когда на игроков возложены обязанности комитета по управлению, предприятие имеет большое число перепродавцов, довольно дифференцированных по месту расположения и количеству, по-разному связанных с вашим предприятием. Исторически оно имело достаточный уровень проникновения среди традиционных мест сбыта, благодаря длительному присутствию на рынке, но недостаточное уяснение цели в последние годы явилось причиной отсутствия более крупных структур (супермаркетов и т.п.). В результате средняя численность перепродавцов у предприятия сегодня значительно меньше, чем у конкурентов.

Среди различных стратегических решений, к которым следует обратиться в начале игры должно быть принятие решения о структуре распределительной сети на ближайшие годы; другими словами, следует формировать политику каналов сбыта, используя такие инструменты как финансовые скидки, скидки за количество, минимум заказов, затраты на рекламу и продвижение.

Нужно осознать тот факт, что все перепродавцы, в большинстве случаев, очень внимательны к любому изменению в позициях и предпочтениях рынка, постоянно находятся под огнем конкурентов, и можно легко потерять их, если предложения будут менее привлекательны по сравнению с конкурентами.

Торговые агенты.

Исторически предприятие никогда не имело прямых продавцов (коммивояжеров) для продажи продукции перепродавцам. Вместо этого оно всегда использовало агентов (независимых продавцов, оплачиваемых только на комиссионной основе), рассредоточенных по всей стране. На сегодня силы сбыта состоят из эксклюзивных (исключительных) агентов (они не могут продавать продукцию конкурентов) и некоторого числа территориальных менеджеров (управляющих на определенной территории), которые контролируют их.

Агент предприятия является в значительной степени независимым профессионалом, но не его наемным работником, он получает зону действия (зону охвата) и работает на комиссионных, составляющих процент от суммы продаж. С другой стороны, территориальные менеджеры, которые координируют их работу, являются менеджерами предприятия и оплачиваются в соответствии с политикой предприятия в области персонала.

Производство.

Процесс.

Процесс производства включает две последовательные стадии: прессование материалов и последующую сборку незавершенного производства для получения готового продукта.

Технология этих двух стадий довольно различна. На первой стадии процесс можно сравнить с рядом длительных операций: определенное количество прессов загружается материалом, и они выполняют прессование. Вторая стадия, вместо работ в соответствии с типичным образом сборочной линии, состоит из ряда рабочих мест. Между стадиями существует запас незавершенного производства (work-in-progress (WIP) inventory), который играет страхующую роль на случай несопряжения, позволяет компенсировать возможные потери в стадии прессования, быстро отражающиеся на сборочной стадии.

Производить или покупать.

Важным элементом гибкости экономической политики предприятия является возможность обратиться к двум классам исполнителей: обособленным поставщикам (изготовителям, работающим по полному собственному производственному циклу, от прессования до завершения всех операций сборки готового продукта, который затем продают предприятию) и контрактным рабочим на предприятии (виду сезонной рабочей силы, которая может быть использована в любой стадии производства, исключая контроль качества).

Как члены комитета по управлению участники ответственны и за выбор альтернативы «делать или покупать», т.е. можно обратиться при возрастающем спросе (заказах) к найму новой рабочей силы, а также к найму контрактных рабочих или к покупке изделий (продуктов) у обособленных поставщиков.

Хотя данные альтернативы дают возможность экономить на постоянных расходах и следовать за внезапными изменениями спроса, в среднесрочном периоде они вызывают проблемы, которыми нельзя пренебречь. Цена продукции обособленных поставщиков, например, значительно выше, чем затраты предприятия на производство, и зависит от экономического тренда в секторе; кроме того, проходит несколько месяцев от активизации данного направления до прибытия продукта в запас (на склад). С другой стороны, контрактных рабочих можно легко найти и после 6 месяцев (по истечении контракта) немедленно уволить. Однако их производительность значительно ниже, чем производительность постоянно занятой рабочей силы.

Необходимо также учитывать различие между заказами поставщикам материалов или компонентов, поставщикам оборудования и обособленным поставщикам готовых изделий и решениями по найму контрактных рабочих, так как все эти процессы имеют очень разную динамику.

Логистика.

В соответствии с заказами (исключая отмененные) производится поставка материалов и комплектующих. Но так как существует некоторый интервал времени между заказом и поставкой, образуется определенное количество невыполненных заказов. (С точки зрения поставщика, это может выглядеть как невыполненные заказы).

Материалы и комплектующие после их доставки проходят внутренний контроль качества, при котором часть из них может быть забракована.

Принятые материалы пополняют запас материалов (raw material inventory). Затем они вовлекаются в производственную систему предприятия для прессования. Комплектующие, в отличие от материалов, вовлекаются в производственный процесс только на стадии окончательной сборки.

Как продукция собственного производства, так и продукция обособленных поставщиков являются объектами контроля качества до того, как они покинут предприятие. Забракованные изделия передают по особому каналу распределения, отличному от стандартных каналов, благодаря чему часть затрат на производство возмещается. Изделия, которые прошли контроль качества, пополняют запас готовых изделий (finished products inventory), подготовленных к отгрузке перепродавцам в соответствии с их заказами.

Заключение.

Хотя предприятие успешно работает на рынке в течение нескольких лет, оно никогда не достигало прочной позиции лидера. В таких условиях (без достаточной экономии на масштабе выпуска) стратегия низкого качества и низких цен не могла дать ожидаемых результатов в отношении прибыльности (рентабельности). Это явилось причиной того, почему более двух лет назад холдинговая группа, к которой принадлежит предприятие, начала процесс переосмысливания и пересмотра роли предприятия в группе и на рынке.

Моделирование.

Щелчок мышью на кнопке «Simulate» (Моделирование) запускает процесс моделирования деятельности предприятия с учетом откорректированных в результате принятия решений переменных. Моделирование имитирует деятельность предприятия на протяжении полугода.

После окончания моделирования участники игры должны отработать аналогичную фазу игры для следующего полугодия:

- анализ состояния предприятия и его конкурентов;

- принятие решения и корректировка переменных;

- моделирование деятельности предприятия за полгода.

 

Завершение годовой работы.

Теперь после «года работы», т.е. двух итераций, участники игры должны переписать на дискету с помощью программы AILA результаты своей работы:

- щелчок мышью на команде «Export» (Экспорт) (меню File) вызывает появление окна с сообщением о необходимости поставить дискету для копирования на нее результатов моделирования (рис.18);

Рис. 18 Окно о необходимости постановки дискеты

 

- после установки дискеты пользователь щелкает мышью по кнопке «ОК» для начала копирования. Результаты с помощью дискеты передаются на компьютер преподавателя для сравнительного анализа деятельности групп.

После анализа деятельности менеджеров за год выполняется следующая фаза игры, т.е. еще две итерации работы с программой для управления деятельностью предприятия в течение следующего года. Последняя фаза игры - третий год управления - показывает на основании результирующих данных, насколько играющие приблизились к поставленным перед ними целям.

Выход из программы AILA выполняется после щелчка мышью по кнопке «Quit» (Выход). На экране монитора появляется уточняющее сообщение о том, действительно ли играющие хотят выйти из программы (рис. 19):

Рис. 19 Окно с уточняющим сообщением о выходе из программы

 

- щелчок на кнопке «Отмена» возвращает на экран Главное меню (AILA Managment Lab),

- щелчок на кнопке «ОК» завершает работу программы.

 

Подведение итогов

Каждая команда начинает игру, находясь в одинаковых начальных условиях (по состоянию предприятия) на конец 1993 года (второе полугодие).

Принимая в последующем управленческие решения на каждом интервале (полугодие), команда ведет учет количественных значений основных целевых показателей после каждой имитации на персональном компьютере по:

- доле рынка (Market share);

- операционной прибыли (Operating margin) в процентах от объе­ма продаж (Sales);

- собственности акционеров (Shareholder's equity):

- времени выполнения заказа (Lead time).

Все полученные (рассчитанные) значения показателей заносятся в соответствующие графы протокола хода игры (прил. 2).

Для проверки правильности расчета в протоколе хода игры фиксируются значения операционной прибыли и объема продаж после окончания каждого этапа (полугодия).

Базой для сравнения достигаемых значений целевых показателей являются данные второго полугодия 1993 г., а заданный уровень этих показателей определен на конец 1996 года.

Задача участников игры – превысить исходный уровень показателей, доведя их значения до заданного уровня, что отражено в табл.7.

Таблица 7

Базовые и заданные значения целевых показателей

Наименование показателя	Ед. измерения	Базовое значение	Заданное значение	Заданное абсолютное изменение
Доля рынка (market share)	%	7,5	15,0	+7,5
Операционная прибыль в процентах от объема продаж (Sale), (Operating Margin)	%	4,6	9,0	+4,4
Собственность акционеров (Shareholder's equity)	тыс. долл.			+5485
Время выполнения заказа (Lead Time)	месяц	1,4	1,0	-0,4

 

Протокол хода игры выдается каждой команде, которая самостоятельно его заполняет и несет полную ответственность за правильность записи и корректность расчетов.

После каждого дня игры протокол сдается руководителю игры, который своей подписью заверяет дату и время сдачи протокола, после чего никакие исправления не допустимы.

Протокол входит в комплект документов, по которому определяются результаты работы команды и подводятся итоги игры.

Оценка результатов, полученных командами, включает оценку уровня достижения целей по рассматриваемым экономическим показателям, поэтому в протоколе рассчитывается по каждому показателю отношение (в процентах) фактически достигнутого изменения показателя к заданному.

 

Приложение 1

Таблица 1

Характеристики работы предприятия за 1992-1993 гг. по полугодиям

Группы показателей

Ед.изм.

Min

Мах

I пол

II пол

I пол 93

II пол 93

Маркетинг (Marketing)

Максимальная скидка за заказ крупных партий продукции (maximum quantity discount)

%

Средние затраты на рекламу и продвижение товаров (advertising and promotion expenses)

тыс$/m

Средняя прейскурантная цена за единицу продукции (average list price)

$/ед.

4.00

20.00

9.40

9.40

9.60

9.90

Средняя скидка за платеж наличными до срока (cash discount)

%

Желаемый ассортимент продукции (desired product range)

вариант

Желаемые сроки оплаты оптовыми покупателями (desired customer payment terms)

месяц

Комиссионные за продажу (sale commissions)

%

Минимальный размер заказа (minimum order)

ед.

Желаемая численность региональных менеджеров (desired area managers)

чел.

Желаемая численность работников, занятых сбытом продукции (desired sales forces)

чел.

Производство (Production)

Объем заказов у OEM поставщиков (orders to OEM suppliers)

т.ед/м

Доля рабочих, занятых на контроле качества (fraction of labor for QC)

%

6.5

6.5

6.5

4.5

Основные рабочие, временно работающие по контракту (contract workers)

чел

Желаемая численность постоянных рабочих (desired labor)

чел.

Доля рабочих, занятых на стади сборки (fraction of manpower in assembly stage)

доля раб.

0.7

0.7

0.7

0.7

Сверхурочные (overtime)

ч./м.

Желаемая численность рабочих, обслуживающих оборудование (desired maintenance staff)

чел.

Желаемое количество оборудования (рабочие места), используемого на стадии прессования (desired pressing equipment)

раб. мест.

Желаемое количество оборудования (рабочие места), используемого на стадии сборки основного производства (desired assembly equipment)

раб. мест.

Логистика (logistics)

Объем заказов на комплектующие (orders for components)

тыс. ед/месяц

Объем заказов на сырье и материалы (orders for raw materials)

тыс ед/месяц

Установленное время выполнения заказа (target lead time)

месяц

1.25

1.25

1.25

1.25

Желаемое качество сырья и мaтepиaлoв(desired raw materials quality)

%от max

Другие показатели (other)

Издержки на информационную систему (information Systems expenses)

тыс. $/месяц

Сроки платежа поставщикам (supplier payment terms)

месяц

Премия в производстве (% от зарплаты рабочих) (production bonus)

%от з/пл.

Премия служащим (employee extra allowance)

%от з/пл.

 

Таблица 2

Прибыли и убытки (Income Statement) за первое полугодие 1992 г.

Наименование показателя	Янв. 92	Февр. 92	Март 92	Апр. 92	Май 92	Июнь 92	Всего
Объем продаж (sales)
Затраты на материалы (material cost)
Затраты на оплату труда рабочих (labor cost)
Затраты на оплату труда рабочих, занятых ремонтом и обслуживанием оборудования (maintenance staff cost)
Расходы на ремонт, выполняемый сторонними организациями (external maintenance cost)
Прочие производственные затраты (other production costs)
Расходы на приобретение готовых изделий и уплату соответствующих штрафов (external production costs)
Изменение запасов (change in inventories)			-34	-61	-77	-89	-228
Амортизационные отчисления (depreciation)
Затраты, списываемые на проданную продукцию за текущий месяц (cost of goods sold)
Валовая прибыль (gross margin)
Затраты на продажу (selling cost)
Накладные расходы (overheads)
Операционная прибыль (operating margin)
Финансовые обязательства (financial charges)
Финансовый доход, доход по процентам (interest income)
Прочие неоперационные (непроизводственные) доходы (оthеr not operating income)	-3	-3	-3	-3	-3	-2	-17
Прибыль до налогообложения (income before taxes)					-10	-15
Налоги (taxes)
Чистый доход, прибыль (net income)					-10	-15

 

Таблица 3

Прибыли и убытки (Income Statement) за второе полугодие 1992 г

Наименование показателя	Июль 92	Авг. 92	Сент. 92	Окт. 92	Нояб. 92	Дек. 92	Всего
Объем продаж (sales)
Затраты на материалы (material cost)
Затраты на оплату труда рабочих (labor cost)
Затраты на оплату труда рабочих, занятых ремонтом и обслуживанием оборудования (maintenance staff cost)
Расходы на ремонт, выполняемый сторонними организациями (external maintenance cost)
Прочие производственные затраты (other production costs)
Расходы на приобретение готовых изделий и уплату соответствующих штрафов (external production costs)
Изменение запасов (change in inventories)	-94	-81	-77	-76	-77	-5	-409
Амортизационные отчисления (depreciation)
Затраты, списываемые на проданную продукцию за текущий месяц (cost of goods sold)
Валовая прибыль (gross margin)
Затраты на продажу (selling cost)
Накладные расходы (overheads)
Операционная прибыль (operating margin)		-1
Финансовые обязательства (financial charges)
Финансовый доход, доход по процентам (interest income)
Прочие неоперационные (непроизводственные) доходы (other not operating income)	-2	-2	-2	-2	-2	-3	-15
Прибыль до налогообложения (income before taxes)	-18	-20				-15	-32
Налоги (taxes)
Чистый доход, прибыль (net income)