Корпоративная культура. Различные подходы к определению понятия «корпоративная культура». Тетрадь

Корпоративная культура. Различные подходы к определению понятия «корпоративная культура». Тетрадь

Сущность корпоративной культуры. Значение для формирования коллектива. Тетрадь

Роль персонала в формировании корпоративной культуры.

Все аспекты корпоративной культуры являются предметом постоянной, повседневной заботы руководителя. Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее руководителю. Осуществляя и воплощая свою мечту, он пытается создать идеальный образ будущей организации и прежде всего ответственен за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость. Кроме того, необходима и управленческая этика, составными элементами которой являются: умение говорить и слушать, интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации), повышение мотивации к эффективному труду, готовность брать ответственность на себя.

Руководитель - это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.

Управленец имеет власть над подчиненными. Но если он не может эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он не в состоянии выполнять свою работу. Он должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативной реакции у подчиненных.

Однако, формально оставаясь полностью самостоятельным, на практике руководитель оказывается зависимым от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых.

Для формирования и развития корпоративной культуры руководитель - человек, который не только обладает соответствующими знаниями, но и способностью обучать других, вносить необходимые изменения. Он имеет определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от его авторитета. Как лидер он является наиболее ярким приверженцем групповых норм, но ему позволено и выходить за строгие рамки.

Принципиальный момент управленческой этики - готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя независимо от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко, и только при наличии высокой корпоративной культуры это становится правилом.

Взаимодействие человека и организационного окружения может быть представлено, во-первых, с позиций взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и, во-вторых, с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация, как целое, является исходной точкой рассмотрения).

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Их характеристика

Требования к организационной структуре. Горизонтальные и вертикальные структуры

Организация представляет собой группу людей, которые целенаправленно взаимодействуют друг с другом. Все участники организации подчиняют свою работу общим целям предприятия (организации), на котором работают.

Организационная структура представляет собой формальные правила, которые менеджеры разрабатывают для разделения труда и официальных обязанностей между отдельными сотрудниками и группами.

Существует вертикальная и горизонтальная структура организации, которые необходимы для того, что бы правильно определить сферу контроля управляющих и подчиненность в компании.

Вертикальная и горизонтальная структура организации

Вертикальная и горизонтальная структура организации характеризуется координацией совокупности функций для того, чтобы компания была способна действовать в качестве единого целого.

Вертикальная организационная структура

Большинство предприятий функционируют посредством организационных структур, которые в большей степени соответствуют принципам построения вертикальной организационной структуры.

Вертикальная структура организации представляет собой структуру управления фирмой, при которой есть определенная иерархия, то есть низшие уровни управления подчиняются высшим уровням.

На практике любая организация в своей структуре, не зависимо от ее типа и формы, обладает элементом вертикальности. Сотрудники компании чаще всего подчиняются генеральному директору напрямую или через своих прямых руководителей.

Вертикальную структуру организации можно характеризовать числом уровней подчинения и существованием у каждого сотрудника одного руководителя.

Горизонтальная структура организации

Горизонтальная структура присуща для компаний, которые осуществляют децентрализованную координацию действий определенных единиц (работники, сотрудники) соответствующих функциональных подразделений в ходе исполнения общих задач.

Создание на предприятии горизонтальной структуры управления на практике — наиболее распространенная и значимая тенденция современного предпринимательского мира.

Горизонтальная структура управления обладает конкурентным преимуществом по сравнению с другими структурами управления, которое заключается в возможном гибком и быстром реагировании на любые изменения условий осуществления своей деятельности.

Горизонтальная управленческая структура, вне зависимости от ее формы, обладает децентрализованным характером принятия решений посредством их передачи в группы, в составе которых находятся специалисты различных подразделений.

Управленческое решение.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Понятие УР имеет 2 толкования: узкое и широкое. В узком смысле УР - событие, результат выбора из множества вариантов способа достижения некоторой конкретной цели, т.е. это план, проект или комплекс мер, намеченных к выполнению. В широком: УР - процесс, протекающий во времени, и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выявления вариантов решения, их анализ и выбор одного варианта в соответствии с принятыми критериями и ограничениями, а так же реализацию решений.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

 9.   Морально-психологический климат как показатель уровня корпоративной культуры

Морально-психологический климат (МПК) – это отражение реальных взаимоотношений между членами любого коллектива. Уровень благоприятности климата в группе определяет качество организации, диктует успешность или упадочность производства (учебного процесса).

Понятие морально-психологического климата

Доказано, что более 20 случаев снижения показателей эффективности на работе из 100 приходится на вину неблагоприятных морально-психологических факторов, оказывающих негативное воздействие на работника во время его трудовой деятельности. Также известно, что подавленность, плохое настроение или угнетенность членов коллектива влекут за собой снижение производительности на 50 %. Формирование морально-психологического климата происходит на уровне малых организационных форм коллектива – микрогрупп, относящихся к самой мелкой структурной единице организации (бригада, отдел, комитет). Именно в данных социальных группах, включающих в себя небольшое количество участников, происходит развитие определенной психологической атмосферы, впоследствии влияющей на обстановку внутри всей замкнутой структуры организации.

Огромное значение состояния морально-психологического климата рабочего аппарата обусловлено тем, что оно характеризует положение организации в целом: скорость производительности, качество вырабатываемой продукции (услуг) и др. А так как почти каждый человек причислен к той или иной сфере трудовой деятельности и отвечает за определенные функции своего предприятия, то и важность МПК представляется равнозначно соблюдением как общественных, так и личных интересов.

Уровни МПК: статический: динамический.

Статический уровень взаимоотношений внутри коллектива носит постоянный, устойчивый характер. Некогда сформировавшиеся принципы и порядки рабочего процесса поддерживаются всеми членами коллектива, возникающие трудности разбираются и преодолеваются также сообща. Периодически члены команды осуществляют корректировку морально-психологического климата внутри трудового механизма, что приветствуется основным составом коллектива как необходимая мера по удержанию благоприятной обстановки.

Динамический уровень взаимоотношений в группе считается нестабильным, колеблющимся, и находится в прямой зависимости от настроения всех членов группы, их текущего душевного и физического состояния, приоритетов и потребностей. В отличие от показателей предыдущего уровня морально-психологического климата, в организациях, выстроенных по динамическому типу, кадровые и другие изменения происходят гораздо чаще и воспринимаются людьми довольно остро.

В перспективе развитие состояния коллектива по негативному динамическому сценарию может привести к полной его трансформации или развалу.

Благоприятный морально-психологический климат

При условии разумной стимуляции рабочей деятельности и действующей системе поощрений можно говорить о создании благоприятного морально-психологического климата в организации, хорошо угадываемого в ряде следующих признаков:

Нетерпимость членов коллектива к отдельным случаям халатности и безответственности на работе.

Люди находятся в постоянной готовности улучшать качество своей работы.

Главы производств и нижестоящее руководство всегда открыты для новых предложений.

Между членами коллектива не отмечается неприязненных отношений.

Люди четко осознают свою ответственность за ту работу, которую выполняют.

Количество прогулов, больничных и спонтанных увольнений работников находится на низком уровне.

Благоприятный морально-психологический климат в организации достигается только через сплоченность участников предприятия – люди понимают свою зависимость друг от друга и стараются прежде всего сработать на качество. В подобных коллективах высоко ценятся и приветствуются творческое начало и новаторские качества, помогающие найти выход из непростых ситуаций и улучшить рабочие условия при небольшом финансировании.

Теории мотивации.

Подход ERG Альдерфера

Как и Маслоу, этот психолог объединил потребности, но в другие группы: необходимость жизнеобеспечения (человеческого существования), связи и самосовершенствования, или развития (роста). Здесь удовлетворение интересов носит двойной характер – сначала низкие, затем высокие. Но если не получается осуществить какой-то интерес, удовлетворение идёт в обратную сторону – к более низкому этапу. Это явление называется фрустрацией – то есть обратное направление.

Эту так называемую теорию руководства полезно применять к работникам компании. Например, когда не получается промотивировать сотрудника с помощью потребностей высокого уровня, ищут пути мотивации на более низком этапе.

Метод ожиданий Врума

То, что людям в данный момент необходимо, – ещё не конечное условие для их мотивации. Они должны быть уверены, что выбранное поведение приведёт к тому результату, которого они хотят добиться. Достигнуть цели возможно только при надлежащих качествах и профессиональных навыках сотрудника.

Модель Портера-Лаулера

Портер и Лаулер создали метод, включающий в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Разработанная модель состоит из таких пунктов:

приложенные усилия;

восприятие;

достигнутые результаты;

награда;

чувство удовлетворения.

По теории, результаты напрямую зависят от наших качеств, приложенных усилий, способностей, поэтому для определения мотивации работников достаточно их учесть. Высокая результативность достигается, когда выполненная работа поощряется (материальное стимулирование). Отсюда следует – достижение хороших результатов становится причиной качественной работы. Причиной, но никак не следствием.

Теория «драйвов»

Автор метода «драйвов» – Карл Халл. Все перемены внутри человека приводят к какому-либо реагированию, смене деятельности. Таким образом, личность старается ликвидировать всякие изменения. Составные части такой ликвидации – «драйвы» (т.е. «влечения»). Подкрепляют данное поведение повторяющиеся попытки, которые усиливают реакцию, поскольку подтверждённое чем-то поведение надёжно фиксируется в сознании человека.

В экономически развитых странах активность работника подкрепляется вознаграждением. Но с этим нужно быть осторожнее: такой человек может больше ничего не выполнять, если нет нового подтверждения (поощрения).

Метод условных рефлексов

Его разработал великий физиолог, академик Иван Петрович Павлов, который утверждал, что считать основой мотивации можно рефлексы, как безусловные, так и условные. Суть этой теории в том, как организм отвечает на них. Этим рефлексам надо оказывать дополнительное внимание.

Установка – главный элемент системы мотивации личности. База этой установки – привычка мышления и поведения.

Методы Макгрегора «X» и «Y»

Макгрегор называл теорией «Х» ожидание антидемократического подведения от подчинённых, а теорией «Y» – предположения о сотрудниках либерально настроенного начальника. Эти теории обращаются к различным желаниям и мотивам людей. Область мотивации весьма изменчива и зависима от различных обстоятельств: какие-то мотивы становятся стабильными, подчиняют себе прочие мотивы и являются фундаментом всей области.

Различия поведения в схожих ситуациях и при аналогичных обстоятельствах обуславливаются тем, что у любого человека имеется своя мера настойчивости и внутренней энергии. Одни при реагировании на ситуацию разнообразят свои поступки, другие ведут себя однообразно. Иногда действия не способны в полной мере утолить мотив. В таком случае человек завершает один вид работы и начинает другой.

Виды мотивации.

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.

Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Корпоративная культура. Различные подходы к определению понятия «корпоративная культура». Тетрадь