HR DIGITAL. Практики лучших работодателей

Нина А. Осовицкая

HR DIGITAL. Практики лучших работодателей

 

Деловой бестселлер (Питер) –

 

 

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=54085831&lfrom=25665073

«HR DIGITAL. Практики лучших работодателей»: Питер; Санкт‑Петербург; 2018

ISBN 978‑5‑4461‑0571‑7

Аннотация

 

Новая книга об актуальных тенденциях и практиках управления людьми в России основана на проектах победителей и номинантов «Премии HR‑бренд 2016». Главный тренд сегодня – это HR digital: автоматизация HR‑процессов, HR‑аналитика и использование новых технологий для решения HR‑задач. Кроме того, в книге представлены проекты по привлечению и развитию молодых специалистов, управлению вовлеченностью сотрудников, работе с брендом работодателя (в том числе с брендом отрасли и профессии), повышению качества жизни сотрудников.

Аудитория книги: HR, маркетологи, специалисты по коммуникациям, руководители всех уровней.

 

Нина Осовицкая

HR DIGITAL. Практики лучших работодателей

 

Можно ли считать более жесткие законодательные ограничения тормозом для внедрения инноваций в наших компаниях?

– Иногда это препятствие, а в некоторых случаях заставляет находить новые возможности, служит стимулирующим фактором.

Так, нельзя сказать, что персональные данные у нас защищаются строже, чем на Западе. Те сдерживающие меры, которые распространяются на иностранные решения, вполне успешно замещаются отечественным рынком. В России много стартапов – и заслуживающих внимания, и просто создающих шумиху из ничего, но все они по‑своему полезны.

Какая должна быть численность сотрудников, чтобы компания задумалась об отдельной штатной единице?

– В среднем от 500 человек, но все зависит от конкретной ситуации. Если внутри HR‑департамента найдутся достаточно квалифицированные сотрудники, можно привлечь их. Иногда при решении таких задач задействуются специалисты, которые обычно занимаются анализом для продаж, ценообразования, каких‑то направлений, связанных с производством.

Брать для этой цели фрилансера слишком рискованно?

– Попробовать, наверное, можно, но очень осторожно, и придется перелопатить большой объем разных документов, ведь с утечкой данных, в том числе персональных (в случае people analytics), шутить не стоит. Кроме того, почти всегда возникает необходимость копать глубже, чем человек рассчитывает изначально. Значит, у него должен быть доступ почти ко всем информационным системам компании – вряд ли это допустимо с фрилансерами.

Тема юридических тонкостей и возможных последствий действительно актуальна. Как ты оцениваешь их применительно к растущему российскому рынку HR Tech?

– С точки зрения легальности ситуация напоминает полную анархию. Для стартапов вполне нормально пробовать разные варианты бизнес‑моделей, и о потенциальных нарушениях закона они либо вообще не задумываются, либо вспоминают, когда назад пути нет.

Законодательство еще свежее, практика только нарабатывается, но уже появляются прецеденты и кейсы, связанные с защитой интеллектуальной собственности, персональных данных. Достаточно одной жалобы от соискателей в Роскомнадзор (например, на отсутствие разрешения использовать их персональные данные), и начнутся проблемы.

У HeadHunter все связанные с этими рисками политики идеально отполированы, отточены, но в целом компании относятся к ним не очень ответственно, а как только осознают – начинают паниковать. «Внезапно» выясняется, что в договорах не прописаны соответствующие пункты и никто не в курсе нюансов работы с персональными данными или контентом, по которому тоже могут быть ограничения.

От издательства

 

В создании книги принимало участие множество организаций, которые используют свою внутрикорпоративную терминологию, правила употребления сокращений и аббревиатур. В связи с этим мы приняли решение отказаться от унификации терминологии, чтобы вы получили возможность не только познакомиться с HR‑подходами каждой из компаний, но и приобщиться к их корпоративной культуре.

 

II. HR‑Проекты

 

HR digital

 

Мы уже касались главного тренда в работе с соискателями и сотрудниками компаний – HR digital. Ежегодно растет число лучших практик в этом направлении, более того, если по сравнению с США у нашего рынка пока есть заметное отставание, то Европу мы уже, похоже, обогнали в развитии HR‑технологий.

Один из важных вызовов в таких проектах часто связан с выбором подрядчика и эффективным взаимодействием с ним. Многие HR только начинают приобретать такой опыт и развивать связанные с ним компетенции. Тем полезнее будут рекомендации лидеров успешных рабочих групп.

Елена Недвецкая, директор по персоналу, компания YADRO, Центр разработки «КНС Групп»:

 

– Я считаю, что мы уже близки к автоматизации ряда процессов в кадровом делопроизводстве, где можно действовать по шаблону. Также вероятно, что автоматизация этапов в рекрутменте, таких как отбор откликов, рассылка приглашений, результатов интервью и тестирование, станет стандартом работы HR‑специалистов.

Большой объем информации, конечно, проще обрабатывает искусственный интеллект, поэтому для таких процессов рационально использовать роботов.

При выборе нового продукта HR Tech я бы в первую очередь обратила внимание на удобство в использовании и поддержке, возможность локализовать под все нюансы Трудового кодекса РФ.

Безусловно, уровень осведомленности о новых тенденциях на российском рынке среди HR‑специалистов пока не так высок, и существует психологическая неготовность ко всему неизвестному. Помимо этого стоимость автоматизации и масштабирования процессов высока: не каждая компания способна подсчитать выгоду и выделить бюджет.

 

Полина Хабарова, HR‑директор КРОК:

 

– Благодаря HR‑аналитике и частичной роботизации автоматизированы будут все поддерживающие и административные функции. В КРОК мы не так давно провели совместную сессию по дизайн‑мышлению с ИТ‑командой. По итогам встречи выделили первые HR‑процессы, которые были автоматизированы уже через пару недель. Сейчас мы продолжаем диагностировать наши бизнес‑процессы, отдавая повторяющиеся операции роботам и высвобождая время коллег для более творческих и глобальных задач.

Роботы лучше справляются с задачами, требующими точных расчетов и обработки больших объемов информации, а также с аналитикой. Однако это возможно только в случае верно настроенных параметров и критериев на входе, которые вводит человек.

Сложнее всего автоматизировать процессы, связанные с личным общением, мотивацией, мониторингом.

При выборе нового продукта HR Tech прежде всего обратите внимание на удобство, простоту и адаптивность под ваши конкретные задачи. Сейчас рынок переходит от неповоротливых систем к более гибким, облачным продуктам, которые позволяют закрывать отдельные запросы здесь и сейчас, не требуют длительного внедрения и покупки софта, предоставляют возможность работы по подписке.

Сегодня писать с нуля нет смысла, так как рынок предлагает большое количество решений, которые можно доработать. У КРОК есть подобный опыт как с продуктом крупной международной компании, так и со стартапами.

 

 

* * *

 

Интервью с Еленой Ешиловой, директором по организационному развитию ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») (входит в группу компаний VEON Ltd.).

 

Предпосылки

• Изменение внешней среды и способов общения и взаимодействия людей друг с другом, повсеместное распространение смартфонов, интернета, расширение способов общения и обмена информацией стимулируют компании смотреть на возможности использования их для организации работы сотрудников.

• Изменение телеком‑индустрии, высокая конкурентная среда и изменение потребностей клиентов заставляют по‑новому взглянуть на внутренние процессы компании с целью повышения их эффективности, в том числе с помощью применения новых форматов работы и технологий.

• Поколение 15‑летних в 2013 году было в 2 раза меньше поколения 25‑летних (это последствие спада рождаемости в 1990‑х годах). Это заставит работодателей повышать привлекательность работодателя и расширять географические границы для поиска талантов в ближайшем будущем.

Поставленная перед проектом задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.

Подзадачи:

• разработать обучение для сотрудников и руководителей;

• изменить ИТ‑инфраструктуру;

• разработать и реализовать коммуникативную политику проекта;

• перевести сотрудников в новый формат работы BeeFREE;

• адаптировать соцпакет под новые рабочие условия;

• изменить и оптимизировать офисное пространство, в том числе внедрить условия для совместной работы.

Целевая аудитория проекта: сотрудники и руководители, функционал которых позволяет им работать вне офиса полностью или частично.

Целью проекта было совершить культурную трансформацию, приводящую к росту результативности.

Слоган проекта: «Работа – это результат, которого мы достигаем, а не место, где мы присутствуем».

 

Реализация

Проект был призван повысить производительность сотрудников за счет свободного планирования рабочего дня и 100 % ответственности за результат. Основная идея – внедрение новой эффективной рабочей среды, не ограниченной традиционным офисным пространством.

Главные мотиваторы проекта:

• выбор, где ты будешь наиболее результативен, за тобой;

• время – это твой ресурс для достижения результата, используй его эффективно;

• уделяй время только такой работе, которая приносит результат клиенту, компании и тебе;

• сотрудники BeeFREE – это 100 % ответственности, самостоятельности, готовности к изменениям и доверия друг к другу.

Персонал был раздел на две основные категории:

1) 50 % Office. Сотрудники, работа которых непосредственно связана с бумажными документами (кадровое администрирование, ассистенты, специалисты по поддержке операций и др.), остаются в офисе;

2) 50 % Flexible. Полностью удаленная работа и частичное присутствие в офисе.

Part‑time Office – специалисты, сочетающие digital‑функционал с необходимостью очного общения: менеджеры, руководители и др. Работают как дома, так и в офисе, пользуются мобильным рабочим местом.

Home Off i ce – сотрудники с digital‑функционалом (аналитики, технологи, поддержка продаж b2c, ЦПК[14], ОЦО[15] и др.) полностью переходят на дистанционную работу.

В новом формате необходимо было уделить внимание вовлечению персонала. Поэтому для работающих сотрудников и потенциальных соискателей были разработаны соответствующие инструменты.

Для персонала были предложены:

• сессии открытых диалогов;

• очные встречи «Введение в BeeFREE»;

• онлайн‑опросы;

• E‑learning для сотрудников;

• E‑learning для руководителей;

• очное обучение для менеджеров;

• лайфхаки и истории успеха BeeFREE;

• международный опыт компаний;

• литература о дистанционной работе;

• встречи со спикерами BeeFREE и представителями других компаний.

Для новых сотрудников:

• оценка кандидата соответствию BeeFREE на этапе подбора;

• вводный курс для новых работников;

• закрепленный наставник BeeFREE для всех новичков;

• E‑learning: концепция и инструменты удаленной работы;

• повышенное внимание руководителя;

• возможность работать в любом месте.

По результатам пилотов, которые были запущены в Москве и Южном регионе, оказалось:

• 82 % сотрудников уверены, что смогут справляться с задачами дистанционно. У 18 % есть опасения, но они готовы продолжать пробовать работать вне офиса[16];

• 50 % готовы работать вне офиса всю неделю.

Участие в пилоте вселило в участников уверенность, что они могут справляться с поставленными задачами дистанционно.

Руководители отметили:

• у сотрудников повышается уровень самостоятельности при решении задач;

• возникает меньше несущественных вопросов, с которыми обращаются к руководству; становится прозрачней деятельность, но при этом требуется лучшая проработка долгосрочных целей; меньше уровень стресса, если использовать инструмент оценки эффективности работы сотрудника (в данный момент это to do list).

После пилота были внедрены инструменты повышения производительности при работе удаленно:

1) обратная связь от руководителя по результатам работы (еженедельно);

2) электронные курсы/литература по организации рабочего дня и концентрации внимания на приоритетных задачах для выполнения KPI.

Извлеченные из пилотов уроки:

1) не все руководители готовы работать в новом формате полностью удаленной работы;

2) сотрудникам сложно расставаться с тем, что есть;

3) культурная трансформация требует больше времени.

 

Результаты

Поставленная задача: в 2016 году дать возможность работать в BeeFREE 50 % офисного персонала.

 

Достигнутый результат:

На 31 октября 2016 года в BeeFREE работало 46 % офисного персонала[17].

В декабре 2016 года в BeeFREE работало 50 % офисного персонала. Площадь офисов была сокращена на 20 %, затраты на обслуживание офисов уменьшены на 14 %[18]. Поставленная задача была решена.

В октябре 2017 года в BeeFREE работало уже около 57 % офисного персонала.

Прогноз на конец 2017 года: увеличить эффективность использования рабочих мест на 40 % благодаря Sharing Desk (общих рабочих столов).

 

* * *

 

Интервью с Алексеем Князевым, руководителем отдела инновационных проектов ООО «АмРест».

 

На рынке представлено огромное количество платформ онлайн‑обучения и автоматизации HR‑процессов. Почему вы решили заняться собственной разработкой?

– Мы провели анализ имеющихся на рынке решений, и, к сожалению, ни одно из них не соответствовало нашим критериям, среди которых:

• современный дизайн и дружелюбность интерфейса;

• эффективное соотношение «цена – качество»;

• гибкая система отчетности;

• готовность работать с международной компанией на разных рынках.

Мы пришли к пониманию, что собственная разработка позволит более эффективно решить запрос компании.

ООО «АмРест»

 

Проект «AmSpace. Пространство для обучения и развития сотрудников» (авторы: Кристина Биешева, руководитель отдела систем и процессов в управлении персоналом, Алёна Голохвастова, руководитель отдела по продвижению бренда работодателя, Алексей Князев, руководитель отдела инновационных проектов)

Победитель в специальной номинации от компании IBS «Цифровой HR» [19]

Отрасль компании: HoReCa.

Численность сотрудников: около 5000 в России.

 

Предпосылки

• Недостаточная гибкость систем, представленных на рынке, а также имеющейся системы (компания использовала готовую платформу обучения, так называемое in‑box‑решение).

• Недостаточная информативность доступных отчетов: текущие отчеты мало отображали ситуацию с обучением и развитием персонала, а на основе нерелевантных данных невозможно принимать продуманные решения для улучшений.

• Устаревший подход к обучению сотрудников, а также низкая степень дружелюбности интерфейса. С точки зрения пользователей система была сложной и запутанной, что особенно отталкивает поколения Y и Z.

• Конструктивная обратная связь от лидеров брендов о качестве предыдущего решения для обучения и развития людей: система не позволяла HR‑процессам быть прозрачными.

• Высокая стоимость лицензий предыдущей платформы (стоимость одной лицензии 19 долларов), уже в то время это достигало более 4,5 млн рублей в год за решение, которое не отвечало интересам бизнеса.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать собственную систему, объединяющую все HR‑процессы (адаптация, обучение, развитие, коммуникация, управление результатами).

2. Сделать процесс обучения удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

3. Предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти, используя digital‑решения.

4. Подготовить основу для создания аналитики для будущих HR‑проектов за счет удобной системы отчетности.

5. Влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

6. Оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

7. Поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников (95 %) в связи с высокими темпами роста бизнеса.

8. Нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital‑решений, запустить цикл инноваций.

Основные цели проекта: создать систему обучения и развития персонала, используя инновационные подходы; сформировать HR‑статистику; повысить операционное мастерство в ресторанах.

 

Проект был направлен:

• на сотрудников ресторанов (повара, кассиры, официанты);

• менеджеров ресторанов (менеджеры смены, заместители директоров, директора);

• руководителей брендов (территориальные управляющие – area coaches, district coaches).

Эта аудитория была выбрана в качестве целевой, потому что именно данные категории сотрудников непосредственно реализуют цели, поставленные перед бизнесом.

 

Реализация

В условиях роста компании (почти в два раза в течение трех лет) и увеличения количества сотрудников до 3000 человек было принято решение перейти на смешанное обучение персонала: электронные модули с последующей практикой в ресторане. Однако на деле пришлось столкнуться с низким качеством системы, недружелюбным и запутанным интерфейсом, большим количеством технических ошибок, на которые никак невозможно было повлиять, так как офис и специалисты сервисной команды территориально находились в Польше.

В связи с этим в 2016 году была внедрена новая система для обучения и развития персонала AmSpace, призванная повысить вовлеченность сотрудников, знания о компании и внутренних стандартах, используя интернет‑технологии и digital‑решения. Применив современные методы и подходы к разработке и проектированию тренинг‑систем, была создана платформа, в которой основные HR‑процессы были объединены в блоки (структура, обучение, развитие, управление результатами, коммуникации и признание). Для этого использовали:

• подход MVP [20]: определив общую картину и расставив приоритеты, начали с разработки самых востребованных функций – обучение и развитие;

• существующие HR‑процессы компании, которые были положены в основу системы, что позволило новому уникальному продукту полностью удовлетворять нужды бизнеса.

Платформа AmSpace состоит из нескольких взаимосвязанных элементов.

1. Обучение персонала. Система включает онлайн‑обучение всех сотрудников по уровням: поваров, кассиров, менеджеров смены и директоров ресторанов. В качестве KPI измеряются обученность (процент сотрудников, прошедших обучение) и прохождение программы каждым менеджером перед сертификацией.

2. Структура и статистика. Каждый лидер компании может видеть онлайн‑структуру любого подразделения на всех уровнях, что облегчает закрытие позиций и формирование кадрового резерва.

Основные KPI HR‑отдела по уровням (ресторан/регион/бренд): заполненность штата, обученность персонала, прогресс по индивидуальным планам развития и др.

3. Развитие. Внутри платформы существует интерактивная форма плана обучения с продуманными рекомендациями по каждой компетенции для всех уровней в ресторанах. Сотрудник может самостоятельно составить план своего роста по принстонской модели «10–20–70» (книги, наставничество, практические задания), а также увидеть, сколько человек в компании развивают те же компетенции. Основные KPI данного блока: процент реализации планов, количество сотрудников с планами развития.

4. Признание. Каждый сотрудник в системе может высказать признание коллеге – поставить лайк и написать конкретную обратную связь. В каждом ресторане есть «король» – работник, получивший наибольшее число лайков, и об этом знает весь персонал. Можно снимать отчеты по количеству признаний (кто получает и ставит лайки), отслеживать качество комментариев. На данный момент[21] в разработке находятся еще два блока:

5. Коммуникация. Цель – управление информационными потоками: систематизация информации и удобный поиск, снижение количества ежедневной переписки в outlook, уведомление о главных новостях.

6. Управление результатами. Данная часть системы поможет отслеживать реализацию приоритетов (ежемесячных, квартальных и ежегодных) сотрудников в одном месте; проводить оценку по результатам периода; измерять общий performance организации, а также по уровням/департаментам/территориальному и другим признакам.

 

Основные этапы проекта

1. Определение видения (I квартал 2015 года)

На основе анализа текущего решения и его недостатков, а также поставленных целей и задач было сформировано видение новой системы: ее предназначение, структура, включенные процессы и модули.

2. Техническое задание и определение провайдера (II и III кварталы 2015 года)

Было составлено подробное описание: все процессы и инструменты, взаимосвязь с рутинной работой и повседневными практиками в ресторанах, интерфейс платформы. Был проведен тендер для определения лучшего подрядчика.

3. Создание первого модуля (IV квартал 2015 года – I квартал 2016 года)

Первыми модулями стали «Структура» и «Обучение», затем – «Развитие», «Признание», «Коммуникация».

4. Тест (II квартал 2016 года)

Модули были протестированы в нескольких регионах, определены основные достоинства, выявлены первые ошибки.

5. Внедрение (конец II квартала 2016 года)

Проведены тренинги во всех регионах и городах, в процессе которых значительное внимание уделялось практическим заданиям. Обсуждались основные этапы: как заносить в новую систему данные о сотрудниках, как будет отмечен их изначальный уровень, что последует далее и т. п. 6. Сбор обратной связи от пользователей (начало III квартала

2016 года) Обратная связь собиралась по трем главным критериям: стабильность работы, скорость работы, комфорт и удобство использования. По результатам был составлен и реализован план действий.

 

Результаты

AmSpace – это:

• 20 страниц технического задания;

• 14 месяцев разработки;

• 360 исправленных ошибок;

• 250 литров кофе;

• 120 часов телеконференций. AmSpace включает:

1. Систему обучения:

• Автоматическое назначение онлайн‑тренингов при регистрации в системе.

• Автоматическое переназначение тренингов через 6 месяцев.

• Наглядная статистика и отчеты по обученности персонала.

2. Систему внутреннего продвижения:

• Два инструмента личностного роста в одном месте: IDP и IDP guide.

• Наглядная статистика по прогрессу.

• Общие отчеты по прогрессу в IDP.

3. E‑library: библиотеку знаний и стандартов:

• Вся актуальная информация по стандартам работы в компании.

• Удобная структура хранения файлов.

• Поиск по библиотеке файлов.

• Опция добавления в избранное.

4. Признание:

• Удобный и привычный способ выразить признание – лайки.

• Наглядная статистика по ресторану с указанием чемпиона.

• Хранение историй признаний.

Была также запущена интеграция данных с системами кадрового делопроизводства, что позволяет автоматизировать и актуализировать информацию обо всех KPI.

В ближайших планах создание приложения, которое позволит использовать систему с любых мобильных устройств, а также сделает доступными уведомления и напоминания обо всех важных событиях и новостях.

Поставленная задача № 1: создать систему, объединяющую все HR‑процессы.

Достигнутый результат:

На данный момент[22] в AmSpace существуют модули по адаптации, обучению и развитию сотрудников, а также часть коммуникационного блока: лента новостей и признание сотрудников. В разработке находятся коммуникационный модуль и управление результатами.

Поставленная задача № 2: сделать процесс обучения персонала удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

Достигнутый результат:

Все сотрудники проходят обучение в новой системе. Опросы показывают значительное увеличение вовлеченности персонала в процесс обучения, а количество запросов в техподдержку снизилось на 80 % по сравнению с предыдущей платформой. По прогнозам на конец 2016 года обученность персонала составит 98 %.

Поставленная задача № 3: предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти.

Достигнутый результат:

Учитывая прозрачность процесса, доступ к системе в режиме 24/7 в любое удобное для сотрудника время и возможность отслеживания прогресса, в AmSpace зарегистрировано более 700 активных индивидуальных планов развития[23].

Поставленная задача № 4: подготовить основу для создания аналитики для будущих HR‑проектов.

Достигнутый результат:

Были созданы отчеты, интегрированные с системами кадрового учета, которые показывают актуальные данные по основным HR KPI: заполненность штата, обученность, текучесть кадров и т. д. В новой системе появилась возможность формировать отчеты на всех уровнях компании.

Поставленная задача № 5: влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

Достигнутый результат:

Опрос сотрудников показал их высокую вовлеченность в работу с платформой: средняя оценка составляет 9 баллов из 10. Кроме того, активно используются дополнительные функции, такие как признание. Ежемесячно сотрудники ставят более 3000 лайков друг другу, отмечая достижения коллег. 98 % сказали, что гордятся компанией, которая заботится о них и улучшает возможности для развития.

Поставленная задача № 6: оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

Достигнутый результат:

Ранее компания оплачивала лицензию каждому сотруднику в размере 19 долларов, что за год составляло более 4,5 млн рублей. После внедрения собственной системы стоимость платформы окупилась за полгода.

Поставленная задача № 7: поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников.

Достигнутый результат:

Удалость поддержать внутреннее продвижение на высоком уровне: 95 % в ресторанах и 43 % в офисе.

Поставленная задача № 8: нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital‑решениях, запустить цикл инноваций.

Достигнутый результат:

Вслед за Россией в глобальном «АмРест» появился отдел инноваций, параллельно с этим были реализованы еще три проекта. На 2017 год запланировано развитие системы и внедрение пяти инновационных систем. Параллельные проекты: электронная система рекрутинга, которая позволит размещать вакансии в один клик на разных сайтах и в соцсетях, отслеживать все резюме в электронном формате, писать комментарии по соискателям после интервью, видеть историю обращения кандидатов, соединять эту систему с AmSpace. Таким образом значительно сократится время, которое менеджер тратит на рутинную работу вместо основных приоритетов; компания получит возможность отслеживать качество и сроки набора во всех ресторанах сети.

Другой проект – переход на электронные чек‑листы вместо бумажных. Планируется создать систему, когда менеджеру на смене не нужно будет вести большое количество чек‑листов, вместо этого он будет проставлять статусы в электронной системе на планшете. В итоге менеджер больше времени сможет посвящать гостям – и все это напрямую повлияет на операционное мастерство в ресторанах.

 

* * *

 

Интервью с Мариной Стороженко, HR‑директором Zeptolab.

 

Zeptolab

 

Проект ZeptoLab Game Designer Challenge [24] (авторы: Марина Стороженко, HR‑директор, Сергей Масленников, Lead Game Designer)

Победитель «Премии HR‑бренд 2016»

Золото в номинации «Мир»

Отрасль компании: ИТ/Game Development.

Численность сотрудников: 120.

 

Предпосылки

С точки зрения компании:

• компания нуждается в специалистах очень высокого уровня, которые чаще всего успешно трудоустроены. Для развития бизнеса было критичным нанять гейм‑дизайнеров с масштабными проектами в портфолио и внушительной экспертизой;

• отсутствие гейм‑дизайнеров международного уровня в открывшемся в Барселоне офисе;

• необходимость дополнительного пиара и повышения узнаваемости бренда на российском и мировом рынках.

С точки зрения кандидатов:

• успешные гейм‑дизайнеры привыкли к постоянному хантингу со стороны работодателей. Комфортное место работы они меняют очень неохотно.

С точки зрения рынка:

• отсутствие котируемой школы гейм‑дизайна на российском рынке;

• недостаточный охват целевой аудитории через имеющиеся каналы (самородки‑гейм‑дизайнеры часто работают над собственными проектами в качестве независимых разработчиков и отсутствуют в соцсетях, где с ними можно связаться).

Цель проекта: формирование кадрового резерва и привлечение внимания к компании на международном уровне.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Пополнить команду двумя носителями свежей экспертизы, оригинальных идей и масштабными международными проектами для запуска новых проектов в Москве и Барселоне.

2. Получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов на будущее для дальнейшего качественного масштабирования бизнеса.

3. Обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов с сайта уже после завершения конкурса.

4. Повысить интерес к разработке мобильных игр и гейм‑дизайну.

5. Протестировать собственную платформу для проведения международного проекта, которая позволит без особых вложений в будущем запускать конкурс повторно.

6. Привнести уникальный опыт на рынок игровой индустрии по проведению масштабных профессиональных конкурсов.

Проект был направлен на высококвалифицированных экспертов в гейм‑дизайне со всего мирового комьюнити.

 

Реализация

Zeptolab, как и многие игровые компании, в 2016 году столкнулась с отсутствием сильных гейм‑дизайнеров. Гейм‑дизайнер – это сердце игры; нет сильного гейм‑дизайнера – нет успешных игр. Традиционными методами удавалось найти двух сильных специалистов в год, что тормозило запуск новых проектов, поэтому ситуация требовала новых решений. Так родилась идея провести впервые в отрасли международный и нестандартный по форме и содержанию конкурс гейм‑дизайнеров на своей платформе.

 

Этапы проекта

I. Подготовка (1–4 недели):

• собрана проектная команда;

• назначен менеджер проекта;

• прописан устав проекта;

• сняты ожидания с внутренних заказчиков: собственники бизнеса (CCO и CTO), HR‑директор.

• продуманы призы для победителей;

• подготовка конкурсных вопросов и разработка системы оценки.

Цель: подготовить запуск разработки, определить критерии успешности проекта.

Уникальность: так как главным призом стала конференция в США с фиксированной датой проведения, за две недели до нее было необходимо знать призеров, чтобы победитель конкурса успел сделать визу. В итоге появились дедлайны по проекту.

II. Продвижение (параллельно с подготовкой – 2–4 недели):

• посты в гейм‑дизайнерском русскоязычном комьюнити в Skype (именно с этого канала пришла основная аудитория из России);

• PR конкурса в сообществе PR&Gamedev, в самом крупном сообществе игровой индустрии;

• таргетная работа с российскими профильными каналами vc.ru и app2top.ru;

• международная пресса: несколько записей в корпоративном блоге на gamasutra.com; профильная работа с pocketgamer.biz, крупнейшим международным профильным изданием (с этого канала пришла основная зарубежная аудитория);

• рассылка пресс‑релизов по профильным изданиям.

Цель: запустить сарафанное радио по рынку, чтобы достучаться даже до самых закрытых специалистов.

Уникальность: все эти активности дали более 1000 постов в Twitter, 70 % из которых оказались англоязычными, что позволило сарафанному радио выйти за пределы России.

III. 1‑й раунд конкурса (5–9 недели):

• прототипирование сайта (идеи, макеты, стиль);

• проработана юридическая сторона вопроса;

• прописаны правила конкурса;

• разработка сайта;

• тестирование функционала;

• релиз 1‑го раунда конкурса на сайте.

Цель: учесть все возможные нюансы конкурса, запустить 1‑й раунд.

Уникальность: проработать максимальное количество возможных нюансов заранее, чтобы запустить последующие раунды оперативно.

IV. 2‑й раунд конкурса (10 неделя):

• подведение итогов 1‑го раунда;

• разработка 2‑го раунда;

• релиз 2‑го раунда конкурса на сайте.

Цель: отсеять слабых участников и сфокусироваться на целевой аудитории.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

V. 3‑й раунд конкурса (11 неделя):

• подведение итогов 2‑го раунда;

• разработка 3‑го раунда;

• релиз 3‑го раунда конкурса на сайте.

Цель: придумать сложные и показательные кейсы для финалистов.

Уникальность: весь раунд вместе с подведением итогов был подготовлен за неделю.

VI. Подведение итогов конкурса (12–16 недели):

• подведение итогов 3‑го раунда;

• публикация на сайте списка победителей, статистики по конкурсу, рассылка писем призерам (первые 20 мест);

• закупка и доставка призов по всему миру (закупать их нужно было в месте нахождения победителей);

• проработка базы полученных контактов, весь цикл рекрутмента своими силами.

Цель: доставить призы, найти среди финалистов потенциальных кандидатов, замотивировать их на работу в Zeptolab.

Уникальность: за месяц удалось нанять четырех гейм‑дизайнеров.

VII. Переработка сайта из конкурса в тест, который можно пройти и сегодня:

• подготовка технического задания;

• разработка;

• тестирование.

Цель: поддерживать интерес к компании на рынке.

Уникальность: менее чем за год тест прошли свыше 25 000 человек.

 

Результаты

Zeptolab первая в индустрии создала платформу, которая позволила провести конкурс гейм‑дизайнеров по всему миру.

Поставленная задача № 1: пополнить команду двумя уникальными специалистами.

Достигнутый результат:

Наняты четыре сильных специалиста: трое – напрямую с конкурса, один – благодаря конкурсному пиару (весь мир узнал, что компания ищет таланты).

Поставленная задача № 2: повысить узнаваемость бренда, получить минимум 1000 контактов потенциальных кандидатов.

Достигнутый результат:

Цифры показали, что узнаваемость бренда повысилась: в базе компании оказалось 2100 релевантных контактов.

Поставленная задача № 3: обеспечить устойчивый входящий поток кандидатов.

Достигнутый результат:

• Фактически зарегистрированных участников на сайте: более 25 000 человек, и эта цифра постоянно растет на тысячу‑две в месяц.

• На н