Проектирование мероприятий по введению сбалансированной системы показателей

 

За исследованием основных показателей эффективности, как правило, следует создание системы премирования персонала в рамках деятельности над повышением мотивации сотрудников.

Для менеджера главным признаком хорошо проделанной работы считается осуществление поставленных задач. Каждый иной подход размывает оценку осуществления стратегических планов и приводит к разбросу энергии и времени согласно по малозначительным направлениям деятельности. Влияние на сотрудников не должно ослабевать, но должно совмещаться с необходимым вознаграждением. В отсутствие подобных выплат система выходит из строя, и менеджеру необходимо реализовывать стратегию в малоэффективно работающем коллективе, воспользовавшись методом «кнута и пряника».

Определим некоторые важные моменты в разработке системы поощрений и вознаграждений:

· выплаты за осуществление плана обязаны формировать существенную долю общего вознаграждения персонала в размере не менее 20%. Подобные выплаты считаются достаточно большими, для того чтобы у персонала появились индивидуальные заинтересованности;

· система поощрений обязана распространяться на персонал всех уровней, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;

· система поощрений обязана быть точно структурирована и основательно проанализирована. В случае если отработанные нормы вознаграждения будут завышенными или же вклад любого работника будет недостаточно оценен, то недовольство и неудовлетворение системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее применения;

· поощрение должно быть связано с решением только тех задач, которые обладают стратегическим значением;

· анализ выполнения сотрудником поставленных перед ним проблем должна проводиться на базе определенных результатов его работы.

Концепция премирования считается наиболее результативным инструментом осуществления стратегии компании. Постановления о повышении заработной платы, выплаты премий, продвижении по работе, назначении на основные посты и методах морального одобрения (похвала и общее признание) считаются основными методами мотивационной политики руководства компании.

Соотношение стратегии и системы вознаграждения достигается соглашением о исполнении стратегически значимых вопросов, которые определяют обязанность и устанавливающим сроки их решения.

Для того чтобы сохранить принципы оплаты проделанной деятельности, компания обязана максимально откровенно и объективно сравнить действительные и запланированные результаты. Любой работник должен осознавать, из чего формируется его денежное поощрение и как его персональная деятельность смешивается с целями компании.

Основное направление компании ориентировано на обнаружение факторов, которые обеспечивают рост авиаперевозок и переключение клиентов с других видов транспорта и компаний конкурентов.

В связи с переходом рынка авиаперевозок к фазе роста, возникнувшей во второй половине 2017 года на фоне сохраняющейся умеренной макроэкономической динамики, целевые характеристики стали актуализированы и уточнены на период вплоть до 2025 года. Обновления затрагивают приоритеты при выборе количественных стратегических ориентиров, а также инструментов осуществления и способов совершения стратегических целей. Актуализированные ключевые тенденции стратегического развития АО «Сибирь» стали одобрены Советом директоров компании 15 сентября 2018 года, и прогноз финансово-хозяйственной работы компании соответственно 9 октября 2018 года. Миссия компании, целевая бизнес-модель и стратегическая цель в среднесрочной перспективе остаются без изменений. Общество стремится быть наизначительнейшим игроком в секторе рынка авиаперевозок.

В 2019 году отечественная экономика была в фазе роста: ВВП России увеличилось на 1,5 % в 2017 году и на 1,9 % в 2018 году, среднее увеличение возобновилось. Согласно результатам 2020 года ВВП уменьшился в 4-6% к уровню предыдущего года. Наибольший вклад в него внесет обвал экспорта.

В дальнейшем прогнозируется восстановительный рост российской экономики на 2,8-4,8% в 2021 году и 1,5-3,5% в 2022.

В долговременной перспективе более возможным сценарием является развитие умеренных темпов роста экономики.

Взяв показатель среднегодового темпа роста авиаперевозок на сформировавшемся за последние несколько лет уровне в 6,8% и прогнозируемые средние темпы увеличения роста ВВП России в 1,5–2 %, возможно дать прогноз на средние темпы увеличения рынка авиаперевозок на уровне 7–8 % в год.

В декабре 2020 года советом директоров АО «Сибирь» был принят основной бюджет до конца 2021 года. В план компании входит дальнейшее постепенное увеличение объемов перевозок от достигнутых рекордных значений 2020 года, предполагаемо количество перевезенных пассажиров увеличится на 25%, вместе с тем пассажирооборот вырастет на 22%.

Так же компания рассчитывается на дальнейшее увеличение процента занятости кресел до 89,6%, против 85,3% по итогам 2020 года, принимая во внимание развитие межрегиональных перевозок.

С учетом полученных итогов макроэкономического и отраслевого анализа в качестве ключевых направляющих увеличения рынка рассматриваются:

· Развитие маршрутной сети;

· Маркетинг;

· Эффективность, затраты и планирование;

Увеличение размеров маршрутной сети считается главным стратегическим приоритетом компании на прогнозный период и станет поддерживаться надлежащими мероприятиями в сфере продаж, ресурсного обеспечения, вложений и клиентского обслуживания.

РАЗВИТИЕ МАРШРУТНОЙ СЕТИ

Компания S7 реализует стратегию сбалансированного развития маршрутной сети, обеспечивая максимально возможное покрытие рынка авиаперевозок и присутствие в различных ценовых и региональных сегментах. Стратегия управления маршрутной сетью основана на увеличении частоты рейсов по наиболее востребованным направлениям и улучшении стыкуемости посредством формирования волнового расписания в основном хабе – аэропорту Домодедово, что способствует повышению удобства для пассажиров. Открытие новых направлений осуществляется по результатам анализа спроса, конкурентной среды и экономической эффективности линии, как с учетом прямого пассажиропотока, так и с учетом вклада в синергию маршрутной сети. Особенно следует выделить реализацию задачи обеспечения транспортной доступности населения по социально- значимым маршрутам.

Следует увеличить частоту рейсов на популярных маршрутах: Москва-Пиза, Новосибирск-Прага, Новосибирск-Тбилиси, Новосибирск-Баку и др.

Развивать ряд новых для авиакомпании международных направлений из Москвы в направлениях: Анталья, Бали, Кальяри, Олбия, Тенерифе, Гомель, Самарканд; из Новосибирска в Токио, Минск, а также из Иркутска в Токио;

Организовать региональные сети из Новосибирска. В перспективе далжны появится новые рейсы в в Братск, Белоярский, Когалым, Красноярск, Уфу, Казань, Самару, Надым, Томск и Павлодар, рост частотности в Екатеринбург, Абакан, Челябинск и Омск.

Расширение маршрутной сети из нового хабового аэропорта Санкт-Петербурга за счет открытия новых рейсов в Аликанте, Копенгаген, Стокгольм, Тегеран, Пизу, Пулу, Мурманск, Пермь и роста частотности на Ярославле, Калининграде, Калуге, Берлине и Новосибирске.

Так же следует выделить новые востребованные и прибыльные направления, повысить частоту выполнения рейсов на международном и внутреннем рынке.

При развитии маршрутной сети основными приоритетами компании S7 являются:

· обеспечение транспортной доступности регионов;

· удобство для «прямых» пассажиров (путешествующих без пересадки);

· оптимизация целевых стыковок на межконтинентальных авиалиниях (Азия – Европа, Северная Америка – Ближний и Средний Восток) и межрегиональных (Дальний Восток / Урал – Центр / Юг);

· сохранение и дальнейшее развитие структуры хаба в аэропорту Домодедово;

· наращивание доли на существующих линиях (крупные рынки) и открытие новых направлений полетов по крупным рынкам с высоким трансферным потенциалом.

МАРКЕТИНГ

Как известно, компании, которые имеют свое уникальное и неповторимое лицо, в перспективе объединяют вокруг себя постоянных и довольных клиентов. Так и появился бренд «S7 Airlines», довольно яркий и новый. S означает «Сибирь», 7 – международный код России. Название S7 Airlines было выбрано потому, что его легко произносить на любом языке мира, легко запомнить и что более значительно ‒ это название связывает прошлое и будущее авиакомпании.

Согласно маркетинговой кампании, концепция цвета S7 Airlines: свежие яркие цвета снаружи, а внутри – многообразие цветов, которое отражает богатый выбор предлагаемых услуг. Так и получилось: сегодня авиакомпания радует всех без исключения необычным цветом самолетов - ярко-зеленым, а внутри яркие кожаные сиденья и стюардессы в яркой форме. В соответствии с общими изменениями в дизайне компании был создан функциональный и удобный веб-сайт с первым в России онлайн сервисом по продаже авиабилетов.

S7 Airlines имеет ряд конкурентных преимуществ перед своим основным соперником. Наряду с Аэрофлотом компания располагает молодым парком самолетов и собственным техническим центром по обслуживанию самолетов S7 Engineering. В то же время цены на билеты немного ниже, чем у национального перевозчика, благодаря предложению дополнительных услуг своим клиентам и размещению рекламы на борту.

Компания собирается делать основательный вклад в техническое обслуживание, а именно в оснащение флота системой In-Flight Entertainment. В дальнейшем, так же будет проводиться, на регулярной основе, покраска и обновление интерьеров на борту самолетов.

Персонализация коммуникаций и формирование индивидуальных предложений на основе использования технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, под этим подразумевается возможность делать им индивидуальные предложения, основываясь на их истории перелётов с S7. Развитие цифровых каналов (чат, чат-боты) и другие улучшения текущей функциональности и возможностей.

Совершенствование технологий продаж, развитие интернет-продаж и продаж в собственных каналах, увеличение дохода от продажи дополнительных услуг;

Увеличение знания бренда S7 Airlines, укрепление имиджа компании в глазах клиентов, как ведущего игрока на рынке – безопасной, инновационной компании.

Маркетинговая среда, представленная микро- и макро-средой, а также правильные маркетинговые шаги, оказывают весомое влияние на рост компании, на ее прибыльность и количество пассажиров, определяют ее конкурентоспособность в авиационной отрасли.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЗАТРАТЫ, ПЛАНИРОВАНИЕ

Производить дальнейшую деятельность по разработке и применению стандартизации в компании, по установлению регламентированных норм, правил и характеристик для осуществления услуг и работ. 

Оптимизация процессов за счет поиска лучших решений для самых разных задач компании. Задача оптимизации состоит в том, чтобы минимизировать или максимизировать любые необходимые показатели в процессе организации производства и принятия решений.

Контроль эффективности технологических процессов, а именно ‒ предоставление товаров или услуг по самой низкой цене с характеристиками, установленными командой разработчиков продукта (включая представителей отдела маркетинга и продаж). Это может быть достигнуто только путем обеспечения хорошего рабочего состояния оборудования и соответствующей подготовки персонала.

Эффективная эксплуатация парка. Чем больше самолеты находится в воздухе и меньше простаивают на базе, тем эффективнее используется парк, вместе с тем уменьшается доля эксплуатационных расходов и их обслуживания. А значит, что стоимость перевозки товаров и людей значительно снижается.

 Сохранение высокого показателя налета на одно воздушное судно.

Поддерживать процент занятости кресел учитывая коэффициент безубыточности, т.к все транспортные компании имеют значительные затраты, и эти затраты могут быть восстановлены с помощью продажи билетов. Авиакомпании часто высчитывают коэффициент нагрузки, при которой авиакомпания будет безубыточной.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью моей бакалаврской работы была разработка основных показателей эффективности деятельности АО «Сибирь», и эта цель была достигнута путем решения соответствующих задач.

Изучение методологических аспектов формирования основных показателей эффективной деятельности позволило сделать вывод, что данная система показателей является наиболее подходящей для авиакомпании по следующим причинам:

· наличие примеров крупных компаний, которые использовали эту систему, позволяет учесть все ее недостатки, а также устранить ошибки, связанные с неправильной постановкой целей и их индикаторами;

· наглядность и удобство использования данной модели способствует максимально быстрой адаптации персонала к новым условиям труда, новым целям и показателям

· самостоятельный выбор направления развития предприятия и рост ожидаемых показателей;

· доведение конкретных целей, до их конкретного исполнителя;

· простота восприятия исполнителями.

Основные показатели эффективности ‒ это инструмент, позволяющий в полной мере связать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, а так же это помощник в принятии объективных решений в области распределения ресурсов.

После проведения анализа экономической деятельности АО «Сибирь», мне удалось выявить её слабые и сильные стороны, более внимательно рассмотреть корпоративную культуру, узнать про возможные внутренние и внешние риски и возможности для роста. 

С помощью анализа были выявлены проблемы, требующие усовершенствования, были разработаны меры по улучшению показателей влияющие положительно почти на всех блоки. В основном компания делает упор по улучшению показателей в таком приоритетном порядке: «Клиенты», «Финансы», «Персонал» и «Бизнесс-процессы». Что демонстрирует высокий уровень отношений между компанией и её потребителями, т.к они находятся на первом месте.

Улучшение сервиса при минимально возможных затратах является основной задачей грамотного руководства авиакомпании, и Сибирь успешно использует этот принцип.

На основании анализа можно сделать вывод, что авиакомпания «Сибирь» продолжает улучшать свои финансовые и экономические показатели, приобретая новое оборудование каждый год, увеличивая пассажиропоток. Авиакомпания прочно удерживает лидерские позиции среди конкурентов.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисова М.С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления хозяйствующим субъектом.- Курск: Олимп, 2010.-129 с.

2. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения // Пер. с англ. - М. Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

4. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 416 с. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием / В.Г. Кандалинцев. – М.: - КноРус, 2006. – 224 с.

5. Адушкин А.Е. Проблемы и преимущества внедрения системы, сбалансированных показателей в торговых компаниях. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. ‒ 33 с.

6. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

7. Годовой отчет АО «Сибирь» за 2018 год.

8. Каплан Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012 – 345с.

9. Каплан Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон / пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 291 с.

10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей // Пер. с англ. -М.: «Олимп - Бизнес», 2004. - 409 с.

11. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Пер. с англ. - М.: «Олимп-Бизнес», 2013.- 44, 96 с.

12. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты // Пер. с англ. - М.: «Олимп - Бизнес», 2005. - 493 с.

13. Годовой отчет АО «Сибирь» за 2019 год.

14. Официальный сайт АО «Сибирь» [электронный ресурс] – Режим доступа: www.s7airlines.com

15. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Д. Парментер. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2009. – 288 с.

16. Портер Майкл. Конкурентные преимущества: Как достичь высоких результатов и обеспечить его устойчивость (пер. с англ. Калининой Е.). М: Альпина Бизнес Букс, 2008.

17. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / А. Прайснер. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2011. – 308 с.

18. Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. — 2014. – 212 с.

19. Сорокина А.В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное пособие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент»- М.: МИИТ, 2011 -153 с.

20. Сорокина А.В., Горохов Д.А. Механизм формирования сбалансированной системы показателей: Учебное пособие. – М.:МИИТ, 2013, - 89 с.

21. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 623с.

22. Хамел Г. Прахалад К.К., Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М: Олимп-Бизнес, 2014. - 198 с.

23. Флягина Т.А., Смирнова Ж.В. Подготовка и оформление выпускной квалификационной работы бакалавра по направлению 38.03.01 «Экономика»: Учебно-методическое пособие. – М.: РУТ (МИИТ), 2019. - 36 с.

 

 

 

 

[1] Каплан Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012 – 345с.

[2] Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Д. Парментер. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2009. – 288 с.

 

[3] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Пер. с англ. - М.: «Олимп-Бизнес», 2013.- 44 с.

 

[4] Г.Хамел, К.К Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М:Олимп-Бизнес,2014 198 с.

[5] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Пер. с англ. - М.: «Олимп-Бизнес», 2013.- 96 с.

 

[6] Каплан Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон / пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 291 с.

[7] А.В. Сорокина Д.А. Горохов. Механизм формирования сбалансированной системы показателей.: Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2013. – 89 с.

[8] Адушкин А.Е. Проблемы и преимущества внедрения системы сбалансированных показателей в торговых компаниях. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. ‒ 33 с.