Виды и суть основных показателей эффективности

Когда компания заинтересована в том, чтобы добиться успеха в нашем модернизируемом информационном мире, а не только  как бы выжить, то ее системы оценки управления должны строится, основываясь на главных стратегических задачах и возможностях. 

Концепцию основных показателей эффективности можно охарактеризовать относительно новой технологией, потому что она была разработана в 1990 году Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном, именно они, будучи профессорами Гарварда, совершили прорыв в области стратегического управления. Данная система дает возможность оценить продуктивность работы всех подразделений предприятия, каждого работника в частности, на основе ее показателей, возможно, выстроить систему мотивации служащих, т.к. в современном мире мотивация, выстроенная на показателях эффективности, является одной из самых используемых. В этой системе выделяют четыре ключевые группы стратегических целей основных показателей:

· Финансовая;

Демонстрирует финансовые параметры, ожидаемые от реализации стратегии в жизнь, а так же является базовой при определении остальных целей и показателей.

· Потребительская;

Устанавливает область пользователей и сегменты потребительского рынка, где компания планирует  реализовываться. Сегменты рынка выступают как источники прибыли, цель повышения которых устанавливается в финансовой составляющей системе критериев. Показатели пользовательской составляющей содержат в себе ‒ удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, рентабельность и расширение клиентской базы.

· Внутренние процессы;

Представляет виды деятельности, более существенные для достижения целей потребителей и акционеров. Адвалорная цепь внутренних бизнес-процессов берет свое начало с инновационных процессов, доставки товаров и услуг, и завершается послепродажным сервисом.

· Обучение и развитие.

Завершающая составная часть ключевых показателей эффективности формирует цели и показатели, связанные обучением и развитием персонала компании. Дает гарантии компании надлежащей инфраструктурой для достижения стратегических целей, в том числе  факторов выполнения поставленных планов первыми тремя группами.

Каждый из представленных показателей заключает в себе основной вопрос, с которым он ассоциируется. Поиск решения для данных показателей становится основным достижением, целями которые будут являться проявлением продвижения согласно воплощению стратегии компании. Из числа данных проекций есть определенная, четкая причинно-следственная взаимосвязь.

Регулирование всех процессов компании с помощью ключевых показателей помогает руководству оценивать правильно все возможные стратегии и цели, устранять различия между направлением развития компании и её реализации, что помогает вовремя среагировать на изменения, не смотря на то, что они положительны для будущего или отрицательны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что основные показатели эффективности помогают оценить успех любого дорогостоящего проекта и связать стремления компании с деятельностью сотрудников.

Каждый представленный показатель должен восприниматься как самое важное звено в цепочке взаимоотношений, направленных на улучшение компании. Основные показатели эффективности, это определенная стратегия развития, которая берет свое начало с разработки финансовых целей заранее, в результате чего появляется последовательность мер, которые необходимо выполнить по четырем точкам для достижения желаемого долгосрочного экономического результата.

Главные показатели эффективности содействуют и дают возможность устранить несоответствия между разработкой стратегии и её применением. Таким образом, именно благодаря этой системе стратегия компании воплощается в реальность. В то же время можно оценить противоположный эффект, то есть понять, как новый план повлияет на стратегические цели. Эта система показателей помогает оценить стратегию, но не воссоздать ее с нуля. Таким образом, она быстро реагирует на изменения в бизнес-среде. Например, в рамках инновационной составляющей используется количественный параметр. С точки зрения влияния на достижение стратегических целей, все изменения в бизнес-среде могут быть оценены.

Уже с первых шагов реализации основных показателей эффективности, можно дать весомую оценку успешности или убыточности проекта. Учитывая, что взаимосвязь между различными параметрами развития была определена заранее, есть ли особый смысл в воплощении этой идеи и насколько она приблизит компанию к достижению ее поставленных целей.

Хорошо продуманная система основных показателей должна предоставлять стратегию компании, а так же саму последовательность взаимосвязей.

Подготовка стратегии при создании основных показателей эффективности обычно представляет уже установленные финансовые цели, а в дальнейшем планирует действия, связанные с увеличением популярности и имиджа компании для привлечения большего количества потребителей товаров и услуг.

После завершения процесса постановки целей важным будет определить ресурсы для их непосредственного достижения. И в этот же момент следует определить меры по привнесению новшеств во внутренние бизнес-процессы, такие как создание свежих, новых видов продуктов и услуг, способных заинтересовать пользователя, а так же повышение качества оказания услуг и повышение производительности. Это основные мероприятия необходимые для улучшения предложений направленных на потребителей и улучшения желаемых экономических результатов для компании.

Ситуация внутренних бизнес-процессов в значительной степени характеризуется технологиями, квалификацией сотрудников и другими факторами. Четыре показателя, представленные в классической модели основных показателей эффективности, должны быть направлены на реализацию единой направленной стратегии компании.

Стратегическое планирование несет пред собой определенную задачу, а именно разделение целей планирования компании на краткосрочные и долгосрочные, а так же постановка целей в количественных показателях. Хорошо проработанная система основных показателей эффективности компании и бизнес-стратегия, которая помогает в достижении этих показателей, дает гарантию на выполнение целей, поставленных руководством, именно из-за этого бизнес-планирование является способом организации работы компании для достижения поставленных целей, в рамках регламентируемых самой компанией.^[1]

При разработке основных показателей эффективности всегда следует учитывать главные риски, с которыми может столкнуться компания в своей жизнедеятельности, поскольку процесс управления и регулирования рисков является очень важным элементом планирования стратегии.

Результатом сочетания и взаимодействия элементов основных показателей эффективности так же являются экономические показатели компании, и для них необходимо найти решение в двух задачах ‒ определение экономических результатов от применения стратегии и формирование целей других компонентов.

Вы должны понимать, что все четыре компонента помогают в реализации стратегии одной компании. По словам основателей этой концепции, компаниям необходимо работать с этими четырьмя элементами, но все зависит от ситуации, поэтому она способна принимать различные вспомогательные компоненты.

Для разработки основных показателей эффективности существует несколько разных вариантов, самый действенный из них включает в себя девять более значимых пунктов:

Первый ‒ представить цель. Цель или стратегию развития, так или иначе, должна иметь каждая компания. Однако в процессе их формулирования обычно возникает много противоречий и расхождений во мнении заинтересованных сторон. Создатели основных показателей эффективности уверены в том, что компания обязана иметь стратегию и быть ориентирована в определенном заданном курсе развития. Поэтому, первый шаг представляется как регулирование общих задач, которые должны быть поставлены перед компанией.

Второй ‒ выявить будущие перспективы. Этот этап выделен под определение направления деятельности, которое реализует с полным потенциалом стратегические цели компании. Здесь можно применить уже существующие и описанные ранее четыре этапа показателей, которые были придуманы создателями основных показателей эффективности.

Третий ‒ формулировка задач, решение которых приведет к достижению поставленной цели. Все задачи следует делить по направлениям деятельности компании. В этом периоде оформляются и формируются задачи основного вида, по направлениям деятельности предприятия, которые были выделены в рамках второго этапа.

Четвертый ‒ выделение причинно-следственных связей в условиях их влияния на поставленные цели и задачи. Через осознанный подход к деятельности компании важно выяснить, как на достижение поставленной цели влияет выполнение задачи и какова взаимосвязь между ними, это не менее важно, чем формирование общего направления к достижению цели. Чтобы окончательно завершить этап формирования стратегических задач и привести их к единой системе, следует определить факторы влияния.

Пятый ‒ найти целевой уникальный признак. Выявить свою степень реализации, для общей цели и стратегической задачи, которую можно измерить через показатели, выражающиеся в цифрах. В рамках разработки основных показателей эффективности для каждой отдельной задачи собираются показатели эффективности. Любой из этих показателей имеет нормативное значение, что демонстрирует сроки в которые будет достигнута цель. На этом этапе формируются допустимые рамки отклонений от цели задачи. Формируются показатели, принимаемые в качестве основных и их нормативные показатели.

Шестой ‒ создание программы для достижения поставленных целей и задач, и дальнейшая их координация с работой менеджеров.

Седьмой ‒ свести основные показатели эффективности в систему с использованием разработанных показателей. Есть зона ответственности за выполнение поставленных задач и распределение финансовых и людских ресурсов. Система показателей вливается в бюджетную систему предприятия и менеджерскую отчетность. Формирование «информационной панели» для каждого менеджера, в которой представлены характеристики, необходимые для контроля выполнения задачи. Этот этап объединяет мотивацию сотрудников с выполнением задач, поставленных сбалансированной системой.

Восьмой ‒ внедрение основных показателей эффективности в компанию. Управленцы компании начинают работу, делая упор на концепцию основных показателей эффективности.

Девятый, заключительный этап ‒ переоценка. Поэтому система показателей обязана разрабатываться вместе с предприятием. Все должно быть взаимосвязано, изменения на рынке несут за собой последствия и изменения внутри компании. Достижение основополагающей цели требует анализа и корректировок по ходу использования системы основных показателей. Скорость изменений влияет на то, как часто будут вноситься корректировки, обычно изменения в системе появляются через год после начала ее использования, именно за такое время выявляются основные недостатки или перегибы в направлениях развития.

Есть несколько предпосылок, которые способствуют успешной реализации основных показателей эффективности в компанию. В первую очередь необходима полная и постоянная помощь руководства. Руководители компании должны следить и направлять в нужную сторону всем изменения. Во-вторых, необходимо приложить больше усилий для достижения целей и задач. Просто поставить цель ‒ это недостаточное действие; Вам необходимо установить необходимые задачи, которые могут привести к желаемому результату. В-третьих, необходимо мотивировать сотрудников, организовать деятельность компании таким образом, чтобы каждый сотрудник знал о цели своих действий в рамках общей миссии компании. Для достижения этого понимания сотрудники должны обладать высокой квалификацией и быть информированными об изменениях. Стимулировать распределение показателей эффективности и собственных показателей, созданных сотрудниками компании.

Идея основных показателей соответствовала желаниям руководства найти условный набор денежных и других показателей для управленческих целей на предприятии. Усовершенствованная система направлена, прежде всего, на согласование показателей в денежном значении с действующими представлениями таких нюансов работы компании, как удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, инновационная деятельность и меры по улучшению экономических результатов.

В самом начале своего становления каждой компании приходится находиться в этапе роста, именно благодаря этому продукты, производимые на данном этапе, имеют весомый потенциал. Что бы повысить потенциал производства и возыметь рост финансов, необходимо создавать и продвигать уникальные товары, создавая новые технологические процессы, расширять инфраструктуру и потребительскую базу. Нужно быть готовым к тому, что уровень доходов на начальном этапе будет низок, как и возврат инвестиций, затраты превышают уровень доходов. Главная цель этого этапа ‒ это развитие компании, увеличение ее узнаваемости, увлечение выручки и объемов реализованной продукции или услуг.

Чаще всего, второй этап это ‒ сильная позиция, инвестиции начинают становиться прибыльными, не смотря на то, что компания все еще нуждается в их стабильном потоке. Эта позиция характерна тем, что компания начинает расширяться на рынке, сохраняя за собой свое место. Основная финансовая цель на данном этапе ‒ получение прибыли.

Целью этих шагов является получение максимальной отдачи от инвестиций. Эти показатели, как валовая прибыль и доходы от основной деятельности компании, мотивируют к увеличению инвестиционного дохода. Показатели дохода устанавливаются в компании, относительно распределения вложенных средств.^[2]

 Основным критерием оценки деятельности компании является показатель рентабельности инвестиций, увеличение основного капитала и добавленной стоимости.

Инвестиции, сделанные на предыдущих этапах, позволяют некоторым компаниям «собирать урожай» и работать без крупных инвестиций в создание и увеличение новых мощностей.

Целью любого инвестиционного проекта на данном этапе считается быстрый возврат средств компании.

Каждый, из представленных этапов имеет различные экономические цели. Первый шаг ‒ увеличение объема товаров и услуг при относительно низких затратах на производство, служащих, продвижение на рынке. Шаг второй представляет собой максимально возможный возврат инвестиционных средств. Третий этап и его основная цель заключается в наибольшем возврате средств предприятия ‒ увеличение потока валют. Именно этот этап считается кротчайшим за все время действия компании на рынке.

Клиентская часть системы основных показателей эффективности анализирует рынок, на котором существует и функционирует компания, с учетом мнения и желания потребителей. Обнаруженные участки потребительского рынка будут генерировать доход, задача увеличения которого ставится в экономической составляющей системы. Важными элементами компонента являются ‒ уровень удовлетворенности клиентов, лояльность и прибыльность. Клиентская база, в свою очередь, рассматривается с точки зрения ее сбережений и расширения. Все вышеперечисленные моменты сравниваются с текущим состоянием целевых групп потребителей и сегментов рынка. Они являются основой для оценки результатов работы с потребителями. Постоянное совершенствование существующих товаров и услуг, а также формирование качественных новых, считается важным условием для долгосрочных и продуктивных отношений с клиентами, что приближает компанию к достижению долгосрочных экономических целей.

Требуется тщательно детализировать сегмент рынка и группы потребителей, на которые будут нацелены основные цели и политика компании. Отсутствие понимания целевой аудитории обрекает компанию на чрезмерную работу и препятствует достижению поставленных целей. Деятельность компании должна быть сосредоточена на определенных направлениях развития рынка, где компания является конкурентоспособной. Предложения для целевых клиентов считаются основным условием при определении долгосрочных целей и характеристик этого компонента. Потребительская составляющая системы основных показателей ориентирована на целевые сегменты потребительского рынка, в которых формулируются конкретные задачи предприятия в области взаимоотношений с клиентами.

Возможные и ранее существовавшие потребители впоследствии образуют довольно разнородные категории. Их мнение о качестве товаров, услуг и услуг, а также их предпочтения сильно различаются. Обычно, маркетинговым стратегиям компании помогают маркетинговые исследования в направлении целевого сегмента рынка. Рынок можно проанализировать по следующим показателям, которыми обычно интересуются потребители: цена, качество, репутация компании, назначение продукции, имидж. Одной из задач системы основных показателей является определение целей потребителя.

Желая сформировать свою собственную клиентскую базу, недостаточно просто представить себя в сегменте рынка, в котором функционирует организация. Так же следует, создать набор событий, предназначенных для категории покупателей. Эти виды деятельности включают такие показатели, как доля рынка товаров и услуг, прибыльность и удовлетворение спроса. Указанные показатели должны ориентироваться на соответствующие отделы предприятия - управление и маркетинг, логистику, разработку инновационных продуктов и услуг. Важным фактором представляется осведомленность сотрудников подразделений об основных направлениях их работы и поставленных перед ними задачах. Информация своевременно доводится до сотрудников и четко определенная задача лежит в основе компетентной деятельности компании и работы всех ее направлений.

Для основных пользователей целевого сегмента генерируются потребительские предложения в строгом соответствии с категорией покупателей. Выстраивание долгосрочных и действенных отношений с потребителем основываются на выборе целей и предпочтительных видов деятельности. Что приводит к положительному результату, если выполняются такие действия:

• оценка качества, стоимость, доступности продуктов и услуг;

• поддерживается репутация компании на должном уровне;

• хорошая взаимосвязь с клиентами, выстраивание индивидуальных отношений и высокое качество персонального обслуживания.

После окончания подготовки финансовых и клиентских моментов в системе основных показателей разрабатываются цели и характеристики элементов внутренних бизнес-процессов. Тип работы, определенный на данном этапе, наиболее важен для заказчиков и акционеров. Параметры внутренних бизнес-процессов являются целенаправленными и объяснены ранее.

Разработка основных внутренних элементов и процессов не должно обходиться только улучшением ранее существовавших и текущих процессов в предприятии. Производство и его процессы должны быть масштабированы, основываясь из ситуации на рынке потребления. Для появления сбалансированной системы показателей необходимо определить полную стоимость бизнес-процессов. Эти бизнес-процессы берут начало из инновационных, операционных процессов и послепродажном обслуживании. Все начинается с инновационных процессов. Это выявление нужд потребителей в данных и предстоящем периоде времени, а также методов их удовлетворения. Затем следует операционный процесс, который заключается в доставке товаров и услуг. И последний этап - послепродажное обслуживание. В этом случае появляются рекомендации по послепродажному обслуживанию, в результате чего стоимость услуг и продуктов, приобретаемых у поставщиков, чаще всего увеличивается.

Самым главным в основе создания бизнес-процессов внутри компании находится не только анализ всех решений компании. Среди всего этого, так же следует отметить заключающие значение для эффективного действия стратегии предприятия. Основные показатели эффективности этого компонента зависят от характера и сферы деятельности конкретного предприятия.

Главенствующая часть развития и обучения персонала системы основных показателей эффективности создает цели и характеристики, которые имеют прямую связь с персоналом предприятия. Характер первых компонентов, отражает положение базы потребителей, капитала, внутренних бизнес-процессов, обычно определяются через счет повышения эффективности работы организации. В основе обучения и развития есть гарант для предприятия в необходимой инфраструктуре для достижения его желанных результатов. Цели стратегии заключительного элемента основных показателей эффективности представляют условия для результативности планов, созданных в предыдущих участка текста. Средством этого элемента выступает персонал, высокий уровень квалификации, профессионализм, инновации и инновационные технологические процессы, информация и информационные системы. Задачами перечисленных условий выступает не только реализация сформулированной стратегии, но и основные принципы, которыми руководствуются для появления позитивных тенденций.

Рабочий анализ действия и прямой вклад служащих по краткосрочным финансовым элементам представляет собой сложности для реализации сотрудников предприятия, систем и процессов. Стандартный вид бухгалтерского учета обращает в систему затраты на разработку как и затраты в отчетном периоде, поэтому уменьшение потока финансирования обучения и развития своих сотрудников, в начале представляется как увеличенная краткосрочная прибыль, однако следует учитывать что данное восприятие может привести к отрицательным последствиям. Система основных показателей эффективности демонстрирует необходимость спонсирования традиционных областей, таких как поддержка производства и исследования. Желательно вкладывать средства в формирование своей инфраструктуры ‒ в персонал, системы, процессы. Достижение финансовых целей, установленных в первых элементах сбалансированной системы показателей, зависит от вклада в персонал и развитие.

Неотъемлемая часть обучения и развития персонала определяется тремя основными направлениями:

• потенциал сотрудников;

• потенциал информационных систем;

• мотивация, правильное распределение обязанностей, соотнесение личных целей работника с целями компании.

Любые поставленные цели, которые имеют отношение к финансовому, потребительскому и внутренним элементам, могут быть не достигнуты желанным образом, если предприятие не осознает серьезность и важность, с которой нужно подходить к процессу подготовки и обучению своих сотрудников. Получение результатов невозможно без надлежащих вложений в персонал, информационные системы и процессы, поскольку они считаются основным движущим элементом предприятия. Нельзя недооценивать важность привлечения на предприятие необходимых квалификаций, эффективного управления ими, обеспечения им надлежащих условий труда и заинтересованности в профессиональном росте каждого работника. Надлежащие цели и показатели должны быть в центре системы основных показателей любой компании. Оценить действие вклада компании в обучение и развитие кадровых и информационных систем, которые позволяют использовать такие показатели, как удовлетворенность персонала текучестью и эффективностью персонала. Этот набор показателей считается обобщенным. Каждая компания обязана рационально создавать свои собственные показатели развития и обучения в соответствии с целями и задачами вместе и с учетом других внутренних и внешних условий.

Обращая внимание только на экономические характеристики, невозможно составить полную картину капитала предприятия; невозможно установить четкую систему слежения за развитием. Из-за этого необходимо использовать нефинансовые показатели. Эти показатели дополняют и являются источником логической связи с ними. Таким образом, необходимо применять систему основных показателей эффективности, это концепция единого учета всех признаков.

В классическом понимании концепции оценки производительности предприятия направлены на снижение затрат, повышение качества и сокращении затрат времени на производство всех процессов реализации продукции. Система основных показателей эффективности демонстрирует те, которые считаются более важными для получения выдающихся результатов, учитывая взгляд покупателей и акционеров на данные процессы, и действует исходя из направленности их интересов. Почти всегда можно определить новые процессы внутри компании, которые до идеального функционирования должна довести администрация, чтобы предложенная ранее стратегия привела компанию к успеху.

Зачастую затрагивается крайняя составляющая системы основных показателей эффективности, и непосредственно обучение и развитие персонала, значительные инвестиции в переподготовку, информационные технологические процессы и системы, а также совершенствование организационных процедур, которые могут понадобиться в оперативном порядке. Эти инвестиции в рабочий коллектив, системы и деятельность компании станут инновационными двигателями и модернизации внутренней деятельности предприятия на благо потребителей и, в конечном итоге, акционеров.

В существующих границах системы основных показателей важным аспектом является способность различать показатели, которые демонстрируют достигнутые результаты и характеристики, показывающие процессы, способствующие получению необходимых результатов. Все пункты показателей обязаны иметь взаимную связь, для достижения, как пример, определения уровня эффективности, нужно добиться загруженности мощностей оборудования. В практическом действии интерес управленцев как обычно сосредоточен на показателях.

Система основных показателей в первую очередь заключает в себе стратегические, важные аспекты. Текущие, и так называемые анализирующие сравнения показателей фактических и плановых, еще они считаются предметом других систем информации, которые часто используют компании для повышения своих показателей и конкурентоспособности. Однако, чаще всего при реализации мы понимаем, что границы достаточно сильно размыты.