Функции управления и лидерство

 

Цель раздела: подробно рассмотреть четыре основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, определить, что такое лидерство и власть.

 

4.1. Функция планирования

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Структура процесса стратегического планирования представлена на рис. 9.

Рис. 9. Циклическая модель процесса стратегического планирования.

Управленческое обследование

Анализ внешней среды

Формулирование целей

Формулирование миссии

Анализ стратегич. альтернатив

Оценка стратегии

Реализация  стратегии

Выбор стратегии

SWOT-анализ

 

 

Стратегия имеет смысл только тогда, когда она воплощается в последующую практическую деятельность, а оценка стратегии может базироваться только на оценке общих результатов, которые достигнуты фирмой на основе использования стратегии.

 

Миссия организации

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, обозначается как ее миссия.

Формулировка миссии организации должна отражать:

1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

2. Внешнюю среду фирмы, которая определяет ее рабочие принципы.

3. Культуру организации, тот рабочий климат, который существует  внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

 

Цели организации

Характеристики целей:

· Конкретность

· Измеримость

· Ориентация во времени (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели)

· Достижимость

 

Категории целей:

· Прибыльность

· Рыночное положение

· Производительность

· Продукция

· Формирование и использование финансовых ресурсов

· Производственные мощности

· Исследования и инновации

· Организационная структура

· Человеческие ресурсы

 

Оценка и анализ внешней среды

SWOT- анализ:

Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы, опасности. SWOT-анализ всегда явно или неявно предполагает сопоставление результатов анализа внешней и внутренней среды.

· анализ общей среды.

· анализ отраслевой среды;

· анализ конкурентов.

 

PEST (Policy - политика, Economy- экономика, Society- общество, Technology- технология)

Отраслью чаще всего называется группа фирм, производящих продукты, которые являются близкими заменителями.

Возможности представляют собой такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании успешно реализовать свою стратегию.

Угрозы представляют собой такие условия во внешней среде, которые препятствовать усилиям компании успешно реализовать свою стратегию.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера показана на рис. 10.

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов

Соперничество между конкурирующими фирмами: · ценовая конкуренция; · обновление продуктов; · дифференциация продуктов

Поставщики

Рыночная сила

Покупатели

Рыночная сила

Продукты  заменители

Угроза продуктов заменителей

Рис. 10. Модель пяти сил конкуренции

 

 

 

 

 

Управленческое обследование фирмы

Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Таблица 2.

Анализ сильных и слабых сторон компании по сравнению с основными конкурентами.

№	Название фактора	Компания	Конкурент А	Конкурент Б
1	Фактор 1	+	-	++
2	Фактор 2	0	+	++
3	Фактор 3	++	-	--
4	Фактор 4	+	++	-

 

Стратегические альтернативы:

· Ограниченный рост

· Активный рост

· Сокращение (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация)

· Стратегия сочетания

 

Инструменты реализации стратегического плана

· Тактика - вспомогательные текущие краткосрочные планы

· Политика - общее руководство для действий и принятия решений

· Процедуры - заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решений в ситуации конкретного типа

· Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации

· Бюджет - инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования

 

Функция организации

 

Процесс формирования структуры компании, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей принято называть процессом организации.

· Вертикальное разделение труда в организации - взаимоотношение полномочий

· Горизонтальное разделение труда - деление организации на подразделения

Делегирование - передача задач и полномочий другим лицам, которые принимают на себя ответственность за выполнение задач на основе переданных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство работника выполнять некоторые задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для выполнения делегированных ему задач.

Власть, в отличие от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возможность влиять на ситуацию.

Линейные и аппаратные полномочия

К линейным полномочиям обычно относят полномочия, необходимые для руководства основной деятельностью организации, а к аппаратным - обеспечивающей.

Виды аппарата:

· Консультативный

· Обслуживающий

· Личный

Классификация аппаратных полномочий

· Рекомендательные полномочия

· Обязательное информирование

· Параллельные полномочия

· Функциональные полномочия

 

 

Л1

А2

Л2

Рис. 11. Соотношение линейных и аппаратных полномочий.

 

 

Препятствия к эффективному делегированию

‑ Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение "Я это сделаю лучше".

2. Отсутствие способности руководить

3. Отсутствие доверия к подчиненным

4. Боязнь риска

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

‑ Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, чем делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. Не хватает информации и ресурсов для реализации задачи.

4. Сложно принять на себя дополнительные задачи из-за реальной или воображаемой перегрузки.

5. Не хватает необходимой уверенности в себе и авторитета.

6. Отсутствует положительная мотивация для того, чтобы взять на себя дополнительную ответственность.

 

Централизация управления фирмой

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Степень централизации зависит от:

· Количества решений, принимаемых на нижних уровнях управления

· Важность решений, принимаемых на нижних уровнях

· Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

· Объем контроля за работой подчиненных

 

Выбор и проектирование организационной структуры

Организационная структура — это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей фирмы.

Департаментализация — процесс выделения подразделений в организации.

Основные подходы департаментализации:

· Функциональный

· Дивизиональный

· Матричный

· Командный

· Сетевой

 

1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация "ужимается", центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими "жизненные" функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

 

Функциональные структуры имеют свои достоинства и недостатки (табл. 3).

Таблица 3.

Достоинства и недостатки функциональных структур

 

Достоинства

Недостатки

* Эффективное использование ресурсов * Углубление специализации и развитие * Карьерный рост внутри функциональных отделов * Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента * Высокая степень координации взаимодействия внутри функции * Высокий уровень технического решения проблем

* Слабые взаимосвязи между функциональными отделами * Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности * Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса * Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем * Ограниченное восприятие организационных задач работниками * Проблемы с управлением общим обучением работников

 

 

Президент

Финансы

Исследования и разработки

Управление персоналом

Операции

Маркетинг

Продажи

Реклама

Рыночные исследования

Рис. 12. Пример функциональной оргструктуры.

 

Типы дивизиональных структур

* Продуктовая структура

* Ориентированная на группы потребителей

* Региональная

 

Президент

Предметы личной гигиены

Мыло

Медикаменты

Зубная паста

Пищевые продукты

Исследования и разработки

Управление персоналом

Маркетинг

Финансы

Операции

Рис. 13.Пример продуктовой дивизиональной оргструктуры.

 

Президент банка

Обслуживание среднего и крупного бизнеса

Обслуживание малого бизнеса

Обслуживание физических лиц

Ссуды под недвижимость

Потребитель-ские ссуды

Сберегатель-ные счета

Текущие счета

Рис.14. Пример дивизиональной оргструктуры, ориентированной на группы потребителей.

Президент

Юго-Восточная Азия

Западная Европа

Северная Америка

Юго-Западная Европа

Центральная Европа

Велокобритания и Ирландия

Северная Европа

Рис. 15. Пример региональной (территориальной) дивизиональной оргструктуры.

 

 

 

 

 

Таблица 4.

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры

 

Достоинства	Недостатки
* Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды * Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей * Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений * Четкое распределение ответственности в рамках подразделения * Акцент на продукт в целом и цели подразделения * Развитие навыков общего руководства	* Дублирование ресурсов в подразделениях * Относительно низкий уровень специализации в подразделениях * Слабая координация взаимодействий подразделений * Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства * Конкуренция за корпоративные ресурсы

 

Матричные структуры

Таблица 5.

Достоинства и недостатки матричной структуры

Достоинства	Недостатки
* Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов * Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде * Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства * Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт * Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников	* Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой * Возможность острых противоречий между сторонами матрицы * Множество заседаний, слова превалируют над делами * Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений * Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Продуктовая линия: власть, ответственность, система координации

Рис. 16. Пример матричной оргструктуры.

Президент

Вице-президент по продуктам

Менеджер по продукту 1

Менеджер по продукту 2

Вице-президент по персоналу

Вице-президент по производству

Вице-президент по маркетингу

Вице-президент по финансам

Функциональная линия: власть, ответственность, система координации

Менеджер А

 

Командный подход

* Многофункциональные команды (проектные структуры)

* Постоянные команды (реинжиниринг бизнес-процессов)

Таблица 6.

Достоинства и недостатки командной структуры

 

Достоинства	Недостатки
· Позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры · Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов · Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений · Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда · Сокращение числа административных уровней	· Проблемы двойной лояльности, конфликты · Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов · Нежелательный уровень децентрализации

 

Достоинства и недостатки сетевых структур показаны в табл. 7. На рис. 17 показана схема сетевой структуры.

Таблица 7.

Достоинства и недостатки сетевой структуры

 

Достоинства	Недостатки
· Конкурентоспособность на мировом уровне · Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников · Сокращение потребности в управленческом персонале	· Отсутствие возможности непосредственного контроля · Возможность нежелательной утраты организационных частей · Низкая лояльность сотрудников

Стержневая компания (брокеры)

Транспортная компания (Корея)

Компания-производитель (Азия)

Компания-дистрибьютор (Европа)

Компания, обслуживающая счета и ведущая бухгалтерский учет (США)

Разработка и дизайн производимой продукции (Канада)

 

 

Рис. 17. Сетевой подход к департаментализации

 

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Стихийные подходы к мотивации:

· Метод «кнута и пряника»

· Концепция мотивации в системе Тейлора (заработная плата зависит от выработки)

Психологические принципы, лежащие в основе теорий мотивации:

· Гедонизм

· Концентрация на инстинктах

· Концепция побуждений

· Когнитивная теория

 

Потребности и мотивированное поведение

Говорят, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически он ощущает недостаток чего-либо.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную практическую направленность.

Побуждение, цель

Напряжение, связанное с этим

Неудовлетворенная потребность

Уменьшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Рис. 18. Простейшая модель мотивированного поведения.

Целенаправленное поведение

 

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

· Внутреннее вознаграждение

· Внешнее вознаграждение

 

Содержательные теории мотивации

· Анализ потребностей, побуждающих людей к действию

· Выявление механизмов, увязывающих поведение людей с удовлетворением их потребностей

 

1. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу (1943)

· Пять основных видов потребностей, определяющих мотивацию

· Деление на высшие и низшие потребности

 

Потребности низших уровней требуют удовлетворения прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Поведение человека определяет самая низшая из неудовлетворенных потребностей. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

 

Потребности в безопасности и защищенности

Потребности в самовыражении

Потребности в уважении

Социальные потребности

Физиологические потребности и потребности, связанные с выживанием

Рис. 19. Иерархия потребностей А.Маслоу.

 

 

2. Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера (1972)

{Existence, Relatedness, and Growth Theory (ERG)}

Ключевые компоненты ERG-теории

· Последовательность удовлетворения

· Разочарование (фрустрация)

· Обратная последовательность разочарования

· Устремление

 

Потребности в росте    1. Внутренняя потребность в самооценке. 2. Потребность в самореализации.

Потребности в принадлежности       1. Социальные потребности. 2. Потребность в социальной оценке. 3. Потребность в социальной безопасности

Жизненно необходимые потребности.    1. Физиологические потребности. 2. Потребность в материальной безопасности.

Рис.20. Иерархия потребностей по К.Алдерферу.

Возможные потребности в росте: · Сложной работе · Самостоятельности · Творчеству · Интересной работе · Продвижении по службе · Достижении · Ответственности · Соучастии

Возможные потребности в принадлежности: · Дружбе · Квалифицированном руководстве · Межличностной безопасности · Рабочей команде · Спортивной команде · Общественном положении · Признании · Выплатах по результатам

Возможные жизненно необходимые потребности в: · Тепле · Кондиционере · Чистом воздухе · Освещении · Комнате отдыха · Питьевой воде · Основной зарплате · Кафетерии · Безопасных условиях · Страховании · Охране труда · Отсутствии увольнений · Пенсии · Заботе о здоровье · Свободном времени

Рис. 21. ERG-потребности и возможности организации по их удовлетворению.

 

3. Теория трех потребностей Д. Макклелланда (1960-70-е)

· Рассматривает только приобретенные потребности:

1. Потребность в успехе

2. Потребность в причастности

3. Потребность во власти (стремление к личной власти и социализированное стремление к власти)

· Потребности не расположены иерархически

· Один из возможных выводов - создание сбалансированных команд

 

4. Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция мотивации Ф. Герцберга (1959)

 

Удовлетворенность работника

Значение фактора удовлетворения

Максимальный уровень

Минимальный уровень

Рис. 22. Первоначальная гипотеза о механизме формирования удовлетворенности работников в зависимости от значения фактора удовлетворения.

0

 

Таблица 8.

Гигиенические факторы и факторы-мотиваторы по Ф. Герцбергу.

 

Гигиенические факторы (связь с окружающей средой)	Факторы-мотиваторы (связь с характером и сутью работы)
· Политика фирмы и администрации · Условия работы · Заработная плата · Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными · Степень непосредственного контроля за работой	· Успех · Продвижение по службе · Признание и одобрение результатов работы · Высокая степень ответственности · Возможности творческого и делового роста

 

 

Удовлетворенность работника

Значение гигиенического фактора

Минимальный уровень

Рис. 23. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов.

0

Удовлетворенность работника

Значение фактора-мотиватора

Максимальный уровень

Рис. 24. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов.

0

 

 

Вывод:

· Применение концепции - это двухстадийный процесс

Недостатки:

· Методы исследования - субъективные оценки

· Заработная плата не может мотивировать

· Корреляция между удовлетворенностью работой и производительностью труда (чаепитие и компьютерные игры)

 

Процессуальные теории мотивации

· Концентрация на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение

· Как человек распределяет усилия для достижения различных целей

· Поведение личности является функцией его восприятия, ожиданий и возможных последствий выбранного типа поведения

 

А) Теория ожиданий В. Врума (1964)

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. 

Три группы ожиданий:

1. Затраты труда - результаты (Р1)

2. Результат - вознаграждение (Р2)

3. Валентность (привлекательность) вознаграждения (Р3)

МОТИВАЦИЯ = Р1*Р2*Р3

 

Б) Теория справедливости С. Адамса (1963-65)

Основные положения:

· Желание людей получать справедливую оценку своим действиям

· Три категории работников в зависимости от выбора референтной группы для сравнения:

1. ориентированные «на прочих»

2. ориентированные «на систему»

3. ориентированные «на себя»

 

 

Несправедливость (Недоплата)

Вознаграждение Б Вклад Б

Вознаграждение А Вклад А

<

Справедливость

Вознаграждение Б Вклад Б

Вознаграждение А Вклад А

=

Несправедливость (Переплата)

Вознаграждение Б Вклад Б

Вознаграждение А Вклад А

>

Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.

 

                                 

 

Возможные реакции на несправедливость: работник может

à исказить свое собственное реальное вознаграждение или вклад, либо вознаграждение или вклад представителей референтной группы;

à вести себя таким образом, чтобы побудить других изменить их вклад или вознаграждение;

à вести себя таким образом, чтобы изменить собственный вклад или вознаграждение;

à выбрать другую референтную группу для сравнения;

à оставить работу.

 

Утверждения, связанные с несправедливой оплатой:

1. При повременной оплате, если работникам платят больше, чем они считали бы справедливым, они будут производить больше, чем справедливо оплачиваемые работники

2. При сдельной оплате, если работникам платят больше, чем они считали бы справедливым, они будут производить меньше единиц продукции, чем справедливо оплачиваемые работники, но более высокого качества.

3. При повременной оплате, если работникам платят меньше, чем они считали бы справедливым, они будут производить меньше, чем справедливо оплачиваемые работники или снизят качество.

4. При сдельной оплате, если работникам платят меньше, чем они считали бы справедливым, они будут производить больше единиц продукции, чем справедливо оплачиваемые работники, но пониженного качества.

Вывод: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного.

 

Контроль в организациях

Контроль может быть определен как процесс отслеживания (мониторинга) деятельности, для обеспечения гарантии того, что она ведется как запланировано, и исправления любых существенных отклонений.

Модель процесса контроля и его основные этапы показаны на рис. 25.

(1) измерение фактического результата;

(2) сравнение фактического результата со стандартом;

(3) осуществление управленческих действий для корректировки отклонений или неадекватного стандарта.

 

Нет

Нет

Нет

Сопоставление фактических  результатов со стандартами.

Цели

Стандарты

Ничего не делать

Ничего не делать

Идентифициро-вать причину вариации

Исправить ситуацию

Достигнуты ли стандарты

Допустимо ли отклонение

Допустимы ли стандарты

Ревизия стандартов

Измерение фактических результатов

Да

Да

Да

Рис. 25. Общая схема процесса контроля.

 

Стандарты представляют собой специфические цели, прогресс в отношении достижения которых может быть измерен.

 

(1) Измерение фактического результата

· Измерение

· Передача результатов измерений

Как менеджеры измеряют? Основные источники:

1. Личное наблюдение

2. Статистические отчеты

3. Устные отчеты

4. Письменные отчеты

Что менеджеры измеряют? Ресурсы организации, организационную среду, результаты деятельности организации, организационные и управленческие процессы (рис. 26).

(2) Сопоставление результатов со стандартами

· Оценка информации о результатах

· Распространение информации о результатах контроля

Оценка информации о результатах

Подходы, обеспечивающие верификацию исходной информации:

· ее сопоставление с аналогичной информацией за ряд предыдущих периодов;

· сопоставление между собой данных, полученных по поводу различных, но сопоставимых объектов или явлений;

· получение данных по поводу одного события или объекта из нескольких независимых источников;

·  аналитический контроль данных на основе использования известных зависимостей между разными показателями и т.п.

 

Ресурсы организации Человеческие ресурсы. Финансовые ресурсы. Физические ресурсы. Информационные ресурсы

Организационная среда. Внутренняя (технологии, культура, структура...) Внешняя (потребители, поставщики, конкуренты...)

Результаты деятельности организации Товары. Услуги.

Организационные и управленческие процессы. Планирование. Организация.Мотивация.

Контроль

Рис. 26. Основные сферы контроля.

 

                                                

 

 

Масштаб допустимых отклонений. Принцип исключения.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных целей не заслуживает внимания. Управление, при котором менеджера информируют только об отклонения, которые превышают масштаб допустимых отклонений, называют управлением по принципу исключения.

 

(3) Реакция системы управления на отклонения

· Ничего не предпринимать

· Устранить отклонения

· Пересмотр стандартов

 

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

· Предвар