Проблема руководства и лидерства в самоуправляемой рабочей группе

 

Вместе с тем, нельзя сказать, что малые самоуправляемые группы вообще не имеют руководителя или лидера. Проблема управления ими и роли внешнего лидера оказалась незаслуженно опущенной в связи с существованием явного противоречия: зачем вообще самоуправляемой команде нужен лидер? И если он нужен, то как именно он должен управлять командой, чтобы не разрушать ее автономию?

Основа конфликта лежит на поверхности – самоуправляемая команда имеет четко определенные должностные функции и сама ответственна за оценку и управление собственной эффективностью. Такие команды собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность за достижение поставленных целей. Практический опыт западных компаний выявил весьма негативную тенденцию – очень часто внешние лидеры становились своего рода «козлами отпущения», подвергаясь нападкам и упрекам с обеих сторон. Но стоит внешнему лидеру начать «закручивать гайки», как он обвиняется своей командой в жестком контроле и отсутствии свободы действия.

Такой конфликт связан с путаницей в понимании роли внешнего лидера у всех трех участников: команды, внешнего лидера и менеджмента организации. Исследования показали, что эффективность самоуправляемой команды во многом зависит именно от ее лидера. Кратко вывод разных авторов можно выразить следующим образом: самоуправляемой команде требуется совершенно особый тип лидерства. Вновь созданная группа нуждается как в эффективном коучинге, так и в ярком лидере, способном служить источником необходимых ресурсов и представлять решения команды менеджменту всей организации.

Исследовав несколько десятков внешних лидеров, авторы выявили, что главная особенность, присущая наиболее успешным из них, состоит в способности управлять границей между командой и всей организацией в целом. Этот процесс требует выполнения 4 основных групп функций: отношение (relating), разведка (scouting), убеждение (persuading) и наделение властью (empowering).

Отношение. Успех команды требует от внешних лидеров социальной и политической (имеется в виду корпоративная политика) осведомленности, умения добиваться доверия команды и заботы о ее членах. Личные проблемы членов команды не должны восприниматься только лишь как помехи эффективной работе всей группы. Наоборот, внешний лидер может использовать их как способ наладить отношения с командой через каждого ее участника.

Разведка. Внешние лидеры должны получать максимум необходимой информации у своих руководителей, партнеров и внутренних специалистов, диагностировать поведение членов команды и систематически исследовать возникающие в ней проблемы.

Убеждение. Эта функция включает в себя две необходимых составляющих: получение внешней поддержки и влияние на команду.

Поскольку самоуправляемая команда особенно нуждается в своем лидере, когда нужно привлечь внимание к своей работе внешних топ-менеджеров, лидеру необходимо поддерживать постоянную связь с различными подразделениями компании.

Возможность влиять на принятие командных решений позволяет внешнему лидеру приводить их в соответствие с интересами всей компании. Для этого предварительно необходимо ввести в практику все составляющие, описанные ранее, включая завоевание доверия команды, погружение в ее проблемы, аккумулирование всей необходимой внешней информации.

Наделение властью. Внешние лидеры могут эффективно передать власть своей команде через три главных компетенции: делегирование полномочий, гибкость принятия решений и коучинг.

Как правило, внешние лидеры проявляют предельную осторожность в количестве и типе полномочий, которые они делегируют. Во многих случаях они ограничиваются наделением своей команды большей ответственностью, нежели свободой. Склонность принимать решения за свою команду и решать ее проблемы втайне от нее самой в большинстве случаев ведут к неуспеху всей деятельности команды.

Случается, что команда предлагает что-то, что кажется лидеру неправильным. Но прежде чем выразить свое категорическое несогласие, он должен подумать над тем, что это все-таки не его решение, а мнение всей его команды. Основная задача внешнего лидера заключается в том, чтобы предотвратить наиболее серьезные ошибки. Но даже если предложение команды необходимо отвергнуть, ее лидер должен это сделать после максимально открытого обсуждения.

Коучинг заключает в себе несколько видов деятельности, включая работу с каждым сотрудником лично, предоставление команде обратной связи и т.п. Однако некоторые авторы подчеркивают, что в самоуправляемой команде нет необходимости постоянно заниматься обучением и наставничеством, гораздо важнее заслужить доверие членов команды и оправдать ее право на самоуправление перед высшим менеджментом организации.

 

Контрольные вопросы

Как реализуются основные принципы социально-психологического тренинга в работе малых производственных групп?

В чем источники эффективности деятельности малых самоуправляемых групп?

Как правильно организовать деятельность малые самоуправляемых рабочих групп?

Какова роль управления и руководителя в деятельности малых самоуправляемых групп?