Тема 2. Управление современным предприятием

1.Процесс управления

2. Направления развития внутрифирменного управления

3.Менеджер как субъект управления

1. Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности. Система управления должна отвечать следующим требованиям:

- иметь минимально необходимое число уровней управления;

- включать (небольшие) компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

- базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов;

- выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;

- организация работы должна быть ориентирована на потребителя.

С позиции менеджмента все предприятия (фирмы) имеют общую черту – все они являются организациями. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления. Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. В центре управления - люди (кадры специалистов), являющиеся основой любой организации. С этих позиций управление – это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

С точки зрения системного подхода к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации др.). Объектом управления со стороны менеджмента на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов, маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал. С точки зрения важности для практической деятельности большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

		Проблемы предприятия. Цели предприятия
			Воздействие внешних и внутренних факторов

 

 

 

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке??? принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.

Основными для развития предприятия являются стратегии:

- концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

- интегрированного рынка (приобретение собственности, внутреннее расширение);

- диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

- сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.);

Основные стратегические типы управления предприятиями:

- жесткое рационалистическое (директивное) управление;

- управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

- управление по целям, включающее простое целевое направление, программно-целевое управление, регламентное управление;

- управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

- управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

- управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

- управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

- управление, ориентированное на стратегию возможного – позволяет уменьшить фактор неопределенности.

Важнейшими связующими функциями любых систем управления являются выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры.

Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции являются определяющими для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления структура служит базой для модернизации набора функций.

На практике различают структуры двух типов:

- механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизионную структуру;

- органическую, характеризирующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повышения стойкости предприятия при неблагоприятной рыночной конъюнктуре создаются новые организационные формы: холдинги (многофункциональные организации, уставный капитал которых составляют контрольные пакеты акций других организаций) и финансово-промышленные группы (вертикально-интегрированные технологические структуры).

На современном этапе идет формирование (синтез) таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим в данной организации и ее внешнем окружении. Существует ряд особенностей, которые определяют тип структуры, более или менее подходящей и для этой организации: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, размер организации, взаимодействие с внешней средой.

Ключ к успешной деятельности предприятия – это прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется следующими причинно-следственными связями.

 

 

Наиболее эффективным моментом работы организации являются умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом виде деятельности – умение «родить» техническую идею. Задача менеджера – искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурных отделений);

- управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент – управление внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название – маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идеи, а второй призван обеспечить их достижение.

Руководитель-менеджер должен:

1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, которой приходится взаимодействовать. Изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива. Прогнозировать действие внешних факторов.

2. Намечать текущие и перспективные цели, причём текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем, вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива. Определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику.

3. Организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей. Координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения, допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы. Особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами.

4. Создавать действенные исполнительные структуры. Использовать программные управленческие структуры. Сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению. Создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций.

5. Уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов. Информировать коллективы о целях и задачах управления. Обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам. Оценивать людей, и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников.

6. Обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг другу системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

К настоящему времени после управления на основе контроля исполнения сложились следующие типы систем управления:

1. связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако, не на столько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:

- долгосрочное и стратегическое планирование;

- выбор стратегических позиций;

2. связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление:

- на основе ранжирования стратегических задач;

- по сильным и слабым сигналам;

- в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Синтез этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

 

2. Направления развития внутрифирменного управления

Идет уже не просто борьба компаний за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях, ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста.

В современную «эру активных действий» предприятий на рынке успеха смогут добиться те из них, которые:

- смогут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

- имеют императив современного предпринимательства;

- эффективно распоряжаются временем, ускоряющимся потом нововведений, идей;

- учитывают, что в информационном обществе созрели условия для гибких форм организации режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников, групп;

- считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам, что является морально-этическим резервом организации;

- имеют высокий уровень управления с позиции нововведений, прибыльности и ответственности.

Главные тенденции развития управления предприятием.

1. Связь с определенным возвратом к прошлому – осознанием важности (значения) материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только компьютеризацией управления производственными процессами, но и общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для успеха в конкуренции путем синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства.

2. Усиление внимания не только к организационной культуре, о чем уже сказано выше, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности; внимание к вопросам этики в бизнесе, что особенно актуально в практике нашей страны в условиях рынка, экономической свободы.

3. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений от «сетевых» организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделения, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельностью фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

4. Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятия в масштабах региона, страны. В координации развиваются несколько ее эффективных видов:

- превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

- регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

- стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

5. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочей силе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.

6. Интенсивное развитие интеграционных процессов во всех сферах управленческой деятельности как внутри предприятия, так и с внешней средой. В настоящее время проведение интеграционной политики является главным резервом повышения устойчивости и эффективности деятельности предприятия в сложной обстановке рыночных отношений.

7. Усиление роли мотивации в управлении.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей,

работающих в российских организациях, недопустима, так как человеческий потенциал представляет собой главное единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество многих предприятий.

Мотивация — это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает: установление или оценку не­удовлетворенных потребностей; формулировку целей и определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением. Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уделяется разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

 

 

Неудов-		Состоя-		Побуж-		Поиск		Удов-		Сниже-
летво-		ние		дение		поведе-		летво-		ние
ренная		напря-		или		ния		ренная		напря-
потреб-		жения		мотивы				потреб-		жения
ность								ность

 

8. Развитие системы непрерывного обучения.

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала. Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее и, что особенно важно: Обучающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе. В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать невозможного.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое у знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

9. Модульное обучение менеджеров.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах: ориентации на конкретные результаты обучения; гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей; оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков; равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей; относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

Модульный подход акцентирует внимание на активном участии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

3.Менеджер как субъект управления

Как было отмечено ранее, субъектами осуществления управ­ленческой деятельности являются менеджеры. Отсюда следует понятие менеджмента как группы людей в организации, способ­ных добиваться результата посредством действий других людей.

Менеджер — это специалист по управлению, человек, про­шедший большую профессиональную подготовку и добиваю­щийся результатов посредством влияния на коллектив (подраз­деление) организации и на процессы, протекающие в ней.

Понятие «менеджер» обозначает принадлежность конкретно­го лица к профессиональной управленческой деятельности. В связи с этим следует иметь в виду, что есть профессии, кото­рые может освоить любой человек, независимо от данных ему природой психофизических характеристик, и есть профессии, для которых помимо профессиональных знаний наличие специ­фических качеств обязательно. К таким профессиям относится и профессия менеджера.

По мнению Г. Минцберга, объем и содержание работы менед­жера в любой организации определяются теми 10 ролями, кото­рые ему в ней приходиться играть. Эти роли он классифицирует на три категории — межличностные, информационные и роли по принятию решений.

Как видно, управленческая работа принадлежит к числу та­ких видов человеческой деятельности, которые требуют специ­фических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а отсутствие таковых — професси­онально непригодной к работе в должности менеджера. Отсюда к менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования:

—наличие общих знаний в области управления предприя­тием;

—компетентность в вопросах технологии производства в той
отрасли, к которой относится организация по виду и харак­теру своей деятельности;

—понимание того, что организация, осуществляя свою дея­тельность в рыночных условиях, целиком зависит от рынка;

—владение навыками не только администрирования, но и
предпринимательства: знание ситуации на рынках, умение проявлять инициативу и активно перераспределять ресур­сы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

 

	Управленческие роли (по Г.		Минцбергу)
Роль		Описание	Характер деятельности
1		2	3
Межличностные роли
Главный руководитель		Символический глава, в обязанности которого входит выполнение   обычных обязанно­стей правового или социально­го характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер		Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управ­ленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено		Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних кон­тактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на сторо­не, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации		Разыскивает и получает разнообразную информацию (в ос­новном текущую) специализи­рованного характера, которую успешно использует в интере­сах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внут­ренней информации, посту­пающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распро­странитель информации		Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фак­тический характер, другая тре­бует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации; вербальные кон­такты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи­тель		Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступле­ния, включая передачу информации во внеш­ние организации и другим лицам

 

1       |	I	3
Роли связанные с пприпринятием		решений
Предприни­матель	Изыскивает возможности внут­ри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совер­шенствованию», приносящие изменения, контролирует раз­работку определенных проек­тов	Участие в заседаниях с обсуждением стра­тегии, обзоры ситуа­ции, включающие инициирование и раз­работку проектов усо­вершенствования деятельности
Устраняю­щий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходи­мостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратеги­ческих и текущих во­просов, включая про­блемы и кризисы
Распреде­литель ресурсов	Ответственный за распределе­ние всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одоб­рению всех значительных ре­шений в организации	Составление графи­ков, всякие действия, связанные с состав­лением и исполнени­ем бюджета организа­ции, разработка долж­ностных инструкций
Ведущий переговоры	Ответственный за представи­тельство организации на всех значительных и важных перего­ворах	Ведение переговоров

 

— умение управлять рисками: распознавать, рассчитывать,

разрешать;

—умение предвидеть и анализировать рыночную конъюнкту­ру, особенности спроса, меры государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах;

—умение управлять людьми: знание в совершенстве профессиональных и психологических способностей своих подчиненных, их потребностей;

—готовность защищать интересы своих работников, благодаря работе которых она существует, уважать, доверять и заботиться о повышении их квалификации;

—умение устранить неспособных работников с целью удержать единство и правильность функционирования фирмы.

По мнению одного" из классиков менеджмента Анри Файоля, чей практический опыт в качестве главного руководителя одной из французских компаний насчитывал несколько десятков лет, руководитель должен устранить или предложить устранение вся­кого работника, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Эта обязанность взыва­ет к высшим нравственным качествам начальника, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим способом использовать ресурсы и обеспечи­вать эффективность функционирования фирмы.

Задание (индивидуальные сообщения):

· Конкурентоспособность предприятия в условиях рынка

· Современные подходы к управлению предприятием в условиях рынка

· Управленческий учет в системе управления современным предприятием