Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса

Брайан Трейси

Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8647346

«Турбостратегия: 21 способ повысить эффективность бизнеса / Брайан Трейси»: Альпина Бизнес Букс; Москва; 2009

ISBN 978-5-9614-3595-5

Аннотация

 

Турбостратегия, которая включает в себя 21 этап, разбитый на конкретные действия, научит вас:

• четко формулировать видение, ценности, миссию, цель и задачи вашей компании – как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;

• «подвести черту под прошлым» и стать специалистом по управлению изменениями – благодаря концентрации исключительно на будущих целях;

• поддерживать гибкость восприятия, чтобы предвидеть изменения, происходящие в постоянно меняющемся деловом окружении;

• нанимать самых лучших людей – и мотивировать их стремление к совершенству.

Турбостратегия предназначена для руководителей компаний, которые желают внести в свой бизнес немедленные изменения, чтобы как можно скорее повысить его эффективность.

 

Брайан Трейси

Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса

 

Перевод Е. Виноградова

Редактор С. Кривошеин

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки С. Прокофьева

 

© Brian Tracy, 2003

Впервые издано на английском языке АМАСОМ, подразделением American Management Association, International, New York

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2009

 

* * *

Посвящается Питеру Друкеру – самому великому мыслителю всех времен в области менеджмента. Его идеи и наблюдения служат для меня неиссякаемым источником вдохновения, и я благодарен ему за это

 

Предисловие

 

Спасибо вам за то, что выбрали эту книгу. Я расскажу в ней о методах и стратегиях, с помощью которых можно очень быстро укрепить позиции вашей компании в любой отрасли экономики и в любых конкурентных условиях. Эти методы и стратегии помогут вам увеличить объемы продаж и доходы, сократить расходы и повысить прибыли.

Также вы познакомитесь с рядом практических, проверенных на деле идей, приемов и методик, используемых теми успешными компаниями, которым удается выжить и процветать на рынках с острой конкуренцией.

На ее страницах вы прочитаете ясное и четкое определение видения, ценностей, миссии, целей и задач компании, а также узнаете, как эти понятия и представления помогут повысить ваши доходы и прибыль в будущем.

Я хочу сэкономить ваше время и помочь вам научиться достигать максимальных результатов как можно быстрее. В книге вы найдете самые эффективные идеи, к которым я пришел в собственной многолетней практике и в результате чтения множества книг и статей о стратегии, планировании, маркетинге, продажах и достижении успеха в бизнесе.

Однако самое важное в этой книге – не то, что вы в ней прочтете, а то, что будете делать с полученной информацией. Главное – это действие. В ходе чтения думайте о том, как немедленно начать использовать идеи и методы, о которых пойдет речь, в работе вашей компании.

В бизнесе, как и в любой другой сфере жизни, эффективность определяется результатом. Читайте и думайте о том, как предложенные стратегии способны помочь вам в достижении более высоких результатов!

 

Почему я написал эту книгу

 

Эта книга появилась на свет по двум причинам. Первая – мое желание помочь читателям научиться достигать успехов в бизнесе, в чем бы он ни заключался и на каком бы этапе развития ни находился.

Во-вторых, я хочу познакомить вас с теми практическими методами, которые вы должны освоить, если хотите выжить и добиться процветания в неспокойных условиях, характерных для XXI века.

Я предлагаю вам быстрый, целенаправленный и эффективный подход, который назвал «турбостратегией». Турбостратегия предназначена для руководителей компаний, которые хотят внести в свой бизнес немедленные изменения, чтобы как можно скорее повысить его эффективность.

 

Подумайте о последствиях

 

Чтобы определить приоритетность того или иного действия, необходимо оценить, каковы будут его последствия. Чем они значительнее, тем выше его ценность.

Исходя из этого, стратегическое мышление и планирование – самые важные элементы процесса принятия решения. Хорошая стратегия обеспечит успех компании, а плохая стратегия (или ее отсутствие) могут стать причиной неудач. Майкл Ками однажды сказал: «У тех, кто не строит планов на будущее, его может вообще не быть». Питер Друкер говорил по этому поводу так: «Самый лучший способ предсказания будущего – его создание». Наличие стратегии – залог успеха.

По данным опросов, руководители компаний практически единодушно согласны с тем, что стратегическое планирование остается наиболее действенным и эффективным средством достижения результатов в бизнесе из всех известных методов и способов менеджмента.

 

Введение

 

Я хочу начать эту книгу с одной истории. В 1951 году лауреат Нобелевской премии физик Альберт Эйнштейн преподавал в Принстонском университете. Однажды после приема экзаменов у группы аспирантов-физиков он направился к себе в кабинет, вместе с ним шел ассистент, который нес папку с экзаменационными работами.

Немного волнуясь, ассистент спросил величайшего физика ХХ века: «Доктор Эйнштейн, вы дали этой группе ту же самую экзаменационную работу, которую давали и в прошлом году?»

Эйнштейн на мгновение задумался, а затем сказал: «Да, это была та же самая работа».

Тогда ассистент спросил: «Доктор Эйнштейн, зачем давать одну и ту же экзаменационную работу одной и той же группе два года подряд?»

И тут Эйнштейн произнес классическую фразу: «Вопросы могут быть одними и теми же, но ответы на них меняются».

Смысл этой истории в том, что в ту эпоху физика развивалась очень быстро, делалось множество научных открытий, и поэтому вопросы, хоть и оставались неизменными, правильные ответы на них отличались от ответов, которые давались годом ранее.

 

Ваши ответы меняются

 

Эта история имеет прямое отношение и к вам лично, и к вашей компании. За последний год ответы на вопросы, касающиеся вашего бизнеса, претерпели изменения и продолжают непрерывно меняться.

За один, два или три года может произойти полное обновление всего множества товаров, услуг, цен, процессов, а также объемов продаж и уровня прибыльности вашей компании. Иногда все они меняются одновременно. В связи с этим возникает потребность в никогда не прекращающемся процессе стратегического планирования.

Значительная часть вашей работы является продолжением тех дел, какими вы занимались в прошлом. Однако ваш способ управления компанией может быть не самым эффективным, так как многое из того, что вы делаете, больше не соответствует текущей ситуации на рынке. Ответы меняются.

Часто руководители никак не могут отказаться от старых представлений. Они пытаются продавать свои товары и услуги в изменившихся рыночных условиях. На рынке появились клиенты с иными запросами, потребностями и ожиданиями, сформировались условия, для которых характерны новые возможности и ограничения в вопросах ценообразования.

Такие руководители напоминают водителя автомобиля, которому сидящий рядом с ним товарищ, глядя в карту, говорит: «Мы едем не по той дороге!»

На это вцепившийся в руль водитель отвечает: «Ну и что? Зато вперед и быстро!»

Многие руководители «едут вперед и быстро», затрачивая все больше и больше сил на достижение прежних результатов, но при этом с учетом изменившейся реальности они двигаются в неправильном направлении. Они забыли, что ответы меняются.

 

Необходимость гибкости

 

По мнению исследователей, самым важным условием для достижения успеха в бизнесе является такое качество, как гибкость. Чтобы выжить и преуспеть в наше неспокойное время, необходим непредубежденный ум и широта взглядов. Вы должны уметь смотреть в лицо фактам и реалиям сегодняшнего дня. Вы должны быть готовы признать, что, возможно, двигаетесь в неверную сторону, и изменить направление.

Как утверждают эксперты из Американской ассоциации менеджмента, 70 % решений в сфере бизнеса, которые в момент их принятия кажутся адекватными, спустя некоторое время оказываются неправильными. Ситуация в бизнесе может претерпевать резкие изменения. Ответы меняются, а информация, на которой основывались решения, начинает восприниматься по-другому.

Как в футбольном матче, вам следует периодически брать тайм-аут, останавливаться и заново оценивать ситуацию. Вы должны регулярно анализировать исходные предпосылки и оценивать их соответствие текущей реальности. Вы должны использовать новую информацию для разработки стратегического плана, отвечающего сегодняшнему положению вещей.

 

Глава 1

Ключевая роль ясности

 

Самым важным словом в стратегическом планировании является «ясность». Вы должны знать ясный и четкий ответ на каждый из поставленных вопросов. Неопределенность, расплывчатость ответов может стать причиной проблем, сложностей и даже катастроф.

Что способствовало успеху вашего бизнеса раньше? Что из того, что хорошо удавалось вам в прошлом, определяет ваш успех сегодня? Каким полезным опытом обладает ваша компания сегодня? Каковы лучшие из товаров и услуг, предлагаемых вами на данный момент?

Присмотритесь к людям, работающим в вашей компании. Кто из них наиболее ценен? Кто уже не так полезен, как раньше? Чья работа приносит убыток вашей компании? Будьте готовы задавать бескомпромиссно жесткие вопросы и давать на них четкие ответы.

 

Клиент – это король

 

Кого можно отнести к числу ваших лучших клиентов? Каковы ваши рынки и какие из них самые прибыльные? Какие из ваши продуктов или услуг больше всего нравятся вашим клиентам? Какие из ваших действий или предложений вызывают у них наиболее позитивную реакцию? В какой области вы способны максимально удовлетворить клиентов?

Какие из ваших продуктов или услуг больше всего не нравятся вашим клиентам? На что они чаще всего жалуются? Какие из товаров, которые вы продаете, ваши нынешние и потенциальные клиенты предпочитают покупать не у вас, а где-то в другом месте?

 

Знайте свои сильные стороны

 

Попробуйте честно взглянуть на себя. Каковы ваши лучшие навыки, качества и способности? Что из того, что вы делаете, наиболее важно для успеха компании? Какой ценный вклад в бизнес вносите лично вы?

Представьте себя в роли врача, проводящего сложное медицинское обследование, и рассмотрите свой бизнес как организм. Тщательно соберите точную информацию о каждой его составляющей и используйте ее в качестве основы для продумывания будущих действий, при этом сохраняя честность и объективность.

Гарольд Дженин, превративший компанию ITT в огромный конгломерат, всегда говорил: «Собирайте факты – настоящие факты, а не мнимые, желательные или тривиальные. Это должны быть реальные факты, полученные на основе анализа. Факты не обманут».

 

Глава 2

Проведите черту под прошлым

 

Глубоко внутри человека дремлют поразительные способности, о наличии которых он даже не подозревает; это те силы, чье пробуждение может полностью перевернуть его жизнь.

Орисон Светт Марден

 

Если у компании возникают проблемы, то совет директоров или владельцы нередко приглашают специалиста по управлению изменениями и назначают его на руководящую должность. Они это делают потому, что такой специалист не заинтересован в оправдании действий компании, которые осуществлялись до его появления в ней. Этот человек просто проводит черту под прошлым и фокусируется исключительно на выживании компании и на будущем ее бизнеса. Вы должны сделать то же самое – стать специалистом по управлению изменениями для самого себя.

Чтобы обеспечить своей компании великое будущее, вам придется отказаться от вещей, которые не работают. Чтобы делать правильные вещи, надо перестать делать неправильные.

 

Учитесь мыслить «с нуля»

 

Если вы хотите сохранять максимальную гибкость мышления, вам поможет инструмент, который вы сможете применять не только сегодня, но и на протяжении всей последующей карьеры. Этот аналитический инструмент – один из лучших среди тех, которые встретились мне за долгие годы работы. Он называется «мышление с нуля».

Для иллюстрации этого понятия рассмотрим небольшой пример.

Я живу в Сан-Диего, недалеко от района под названием Ранчо Санта-Фе. Журнал Forbes назвал этот жилой район самым дорогим в США – средняя цена дома составляет в нем больше миллиона долларов. При этом цены быстро растут, в некоторых случаях достигая 25–30 миллионов долларов за дом. Застройку этого района более полувека назад начала железнодорожная компания Santa Fe Railway Company, а сегодня он считается самым благоустроенным и самым элитным местом Сан-Диего.

В жилом районе Ранчо Санта-Фе действует юридический механизм ковенанта, предписывающий очень строгие правила в отношении размеров участков земли и архитектуры зданий. Каждый дом должен соответствовать определенным требованиям, регулирующим цвет и внешний вид здания, а территория, на которой он расположен, должна быть не менее двух акров. Активное строительство в Ранчо Санта-Фе велось в течение пяти – десяти лет, поэтому на территории района встречается множество старых домов, которые агенты по недвижимости часто называют скреперами[1].

Скрепер – небольшой старый дом в Ранчо Санта-Фе, расположенный на участке земли размером два акра или больше. Люди, которые хотят жить в этом престижном районе, как правило, считают, что гораздо легче пригнать бульдозер и «соскрести» старый дом, вместо того чтобы заниматься его ремонтом или восстановлением. Построить новый дом на полученной в собственность земле дешевле, чем пытаться вернуть к жизни старое здание.

 

Анализируйте своих клиентов

 

Посмотрите на клиентов, которым вы продаете товары или услуги, и решите, стали ли бы вы сегодня начинать с ними работу, если бы знали о них то, что знаете сейчас? В наши дни многие компании задумываются над своими отношениями с трудными клиентами и решают расстаться с ними. Иногда самое мудрое, что вы можете предпринять в отношении тех или иных клиентов, – прекратить с ними контакты. Пусть они уходят и ведут дела с теми, кто им больше подходит.

 

Проведите черту под прошлым

 

1. Представьте, что вы снова создаете своей бизнес с нуля. Чем из того, что вы делаете, вы не начали бы заниматься сейчас?

2. Подумайте, есть ли среди людей, с которыми вы работаете на данный момент и кого хорошо знаете, те, кого вы сегодня предпочли бы не нанимать, не назначать на должность, не продвигать по службе и не использовать каким-то иным образом?

3. Есть ли среди ваших товаров или услуг такие, которые вы не стали бы предлагать на рынке сегодня?

4. От каких сделанных вами ранее инвестиций вы бы сегодня отказались?

5. Какие из видов деятельности или процессов кажутся вам ненужными с точки зрения сегодняшнего дня?

6. От каких клиентов или рынков вы предпочли бы отказаться, обладая теми знаниями, какие есть у вас сейчас?

7. Какое из принятых деловых решений вы хотели бы сегодня изменить, исходя из полученного опыта?

 

 

Глава 3

Проведите бизнес-анализ

 

Умение ставить правильные вопросы требует такого же мастерства, как и умение давать правильные ответы.

Роберт Халф

 

Когда вы проходите полное медицинское обследование, врачи и медсестры действуют в рамках четко определенной процедуры. Они начинают с проверки жизненно важных функций, позволяющей определить общее состояние вашего здоровья. Затем они измеряют ваш пульс, температуру тела, кровяное давление и частоту дыхания. После этого они берут на анализ образцы крови и мочи. Более глубокое исследование предполагает проверку работы вашего сердца, легких, кишечника и других органов для получения ясного представления о состоянии вашего организма. К моменту завершения медицинского обследования врачи получают полную картину вашего здоровья и физического состояния.

В бизнесе тоже существуют ключевые вопросы для изучения деятельности компании. На эти вопросы вы должны отвечать на протяжении всех лет работы вашей компании. И чем неспокойнее обстановка в окружающем вас мире, тем точнее должны быть ответы.

 

Начните с основ

 

Анализ следует начинать с ответа на вопрос «Каким бизнесом я занимаюсь? Что это на самом деле за бизнес?».

Часто компании оказываются настолько втянуты в повседневную рутину, что упускают из вида истинные причины своего существования. Они могут забыть, что работают для того, чтобы оказывать конкретные услуги определенному типу клиентов или чтобы достичь определенной цели.

Например, много лет назад железнодорожные компании стали считать, что их деятельность связана с железнодорожными перевозками. На самом же деле они занимались транспортным бизнесом. Перестав понимать, каким бизнесом занимаются, они упустили из вида такие отрасли, как судоходство, грузовой автотранспорт и авиаперевозки. Прошло немного времени, компании из этих отраслей завладели их рынками, и многие железнодорожные фирмы обанкротились.

Когда я только начинал выступать с лекциями, то считал, что занимаюсь работой, связанной с «тренингами». Однако очень скоро я понял, что основным направлением моего бизнеса является развитие способности достигать целей. Я предлагал людям практические советы, которыми они могли воспользоваться для достижения наилучших результатов, – таким образом я помогал им в скорейшем осуществлении личных и деловых целей.

Осознав это, я смог перейти от выступлений и семинаров к использованию аудио-, видеозаписей, Интернета и обучающих программ на самые разные темы, включая разработку и представление «Турбостратегии».

 

Знайте своего клиента

 

Следующий вопрос, на который вы должны дать четкий ответ, таков: «Кто является моим клиентом?» Кто этот человек, который сегодня покупает у вас товары или услуги? Составьте его подробное описание. Каков возраст вашего идеального клиента? Каким должны быть его доход, образование, служебное положение, взгляды, место жительства и интересы? Многие компании не могут точно ответить на эти вопросы. В лучшем случае они имеют лишь смутное представление о психологических и демографических особенностях своих клиентов.

Подумайте о том, кто будет клиентом завтра, если сохранятся тенденции, имеющие место на данный момент. Каким должен быть ваш клиент, если вы желаете достичь успеха на рынках завтрашнего дня? Кто был бы вашим клиентом, если бы вам пришлось изменить или усовершенствовать предложение товара или услуги?

 

Определите, что вы продаете

 

Теперь вы должны ответить на вопрос «Почему клиент приобретает именно мой товар или услугу?». Какую ценность или выгоду он хочет или надеется получить, покупая что-то у вашей компании? Какую из многочисленных выгод, связанных с вашими товарами или услугами, клиенты считают наиболее важной? Известно ли это вам? Умение выявить и предложить эту уникальную выгоду служит ключом к получению конкурентного преимущества и достижению успеха на рынке.

Следующий вопрос, требующий ответа: «Что мы умеем делать лучше других?» Что вы умеете делать лучше своих конкурентов? В чем ваше превосходство? Люди покупают что-либо у определенной компании только в том случае, если убеждены, что ее предложение превосходит все остальные. В какой области вы лучше всех?

Знаменитому Джеку Уэлчу, возглавлявшему General Electric, принадлежит высказывание: «Если у вас нет конкурентного преимущества – не конкурируйте». Он придерживался твердого мнения, что General Electric должна быть компанией номер один или номер два в каждом рыночном сегменте, где она конкурирует с другими компаниями; в противном случае ей следует уйти из такого сегмента. Какое место на рынке занимаете вы? Способны ли вы стать компанией номер один или номер два? Если способны, то как можно достичь такой позиции?

 

Изучите своих конкурентов

 

Следующий вопрос, подробнее о котором мы поговорим в главе 10, звучит так: «Кто мои конкуренты?»

После определения своих конкурентов вы должны задуматься над тем, почему ваши потенциальные клиенты обращаются к вашим соперникам, а не к вам. Какую, по их мнению, ценность или выгоду, которой нет у вас, они могут получить у кого-то другого? Что вы в состоянии сделать для того, чтобы изменить это положение дел?

 

Задайте четкие цели

 

Изучая деятельность своей компании, вы должны поставить вопрос о ее целях. Чего вы пытаетесь добиться? Если у вас есть четкое представление об этом, то что мешает вам осуществить эти цели? Четко сформулируйте количественные и временные критерии достижения целей во всех аспектах вашего бизнеса и личной жизни. Разделите эти цели на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Каждую из целей зафиксируйте на бумаге и составьте план по ее достижению. Невозможно поразить цель, которую вы не видите.

Проанализируйте все, чем занимаетесь в течение рабочего дня или недели. Какие 20 % ваших усилий на рабочем месте могут определять 80 % ваших достижений и больше? Иногда даже 10 % ваших действий, выполняемых с полной отдачей, могут обеспечить до 90 % достигаемых в итоге результатов. Какие это могут быть действия?

 

Ориентируйтесь на действия

 

Какие действия следует предпринять после того, как вы продумали ответы на перечисленные вопросы? Что вы должны в первую очередь сделать для повышения продаж и упрочения вашего положения на рынке?

Было бы очень неплохо задаться еще одним вопросом – «Почему я вообще занимаюсь этим бизнесом?». Ради чего существует ваша компания? Какие социальные задачи она решает? Что потеряет общество, если она прекратит свою работу?

Представьте, что каждый год вы обязаны выступать перед государственным судом с изложением оснований для продолжения деятельности вашей компании. Что бы вы рассказали этому суду о том, как вы обслуживаете клиентов, помогаете им в жизни и работе, чтобы оправдать свое дальнейшее пребывание в бизнесе?

Вы должны регулярно искать ответы на эти ключевые вопросы, анализируя состояние своего бизнеса. Вам следует задавать эти вопросы и самому себе. Если хотя бы на один из них вы не сумеете дать ясный и четкий ответ, то благополучие вашего предприятия может оказаться под угрозой.

 

Проведите бизнес-анализ

 

1. Какие цели вы ставите перед собой в бизнесе? Чего вы хотите достичь?

2. Кого можно считать вашим идеальным клиентом? Дайте его четкое описание.

3. Почему ваши клиенты приходят именно к вам? Какие особые преимущества вы можете предложить по сравнению с конкурентами?

4. Каким бизнесом вы занимаетесь? Опишите этот бизнес с точки зрения того, что вы даете клиентам и каких результатов добиваетесь.

5. Какие 20 % ваших действий обеспечивают 80 % результатов?

6. В чем заключается ваше конкурентное преимущество, ваш «фактор превосходства»? В чем вы опережаете 90 % ваших конкурентов?

7. Какие конкретные, количественно измеримые действия вам следует незамедлительно предпринять, получив ответ на перечисленные вопросы?

 

 

Глава 4

Модель GOSPA

 

В качестве руководства по стратегическому планированию вы можете использовать «модель GOSPA». Пять основных инструментов мышления, образующих эту модель, создают основу для успешной деятельности.

 

Шаги по лестнице

 

Вторая буква – О – означает «задачи» (Objectives). Это промежуточные цели, или шаги, которые необходимо предпринять для достижения стоящих перед вами целей. Они играют роль ступеней лестницы, ведущей к вершине.

Решение этих задач может быть связано с изменениями таких показателей, как коэффициент окупаемости рекламы, уровень продаж определенных товаров или услуг, количество отгруженных и включенных в счет единиц продукции, полученные денежные суммы и уровень расходов для определенных видов деятельности. На пути к достижению главных корпоративных целей вы можете ставить перед собой такие задачи, как снижение процента брака или повышение объема сбыта на отдельного клиента. А какие промежуточные задачи предстоит решить вам?

 

Как достичь вершины

 

Буква S в аббревиатуре GOSPA обозначает «стратегии» (Strategies). Для решения стоящих перед вами задач и достижения целей вы можете использовать различные подходы. Например, чтобы добиться определенного уровня прибыльности, необходимо произвести и продать определенное количество товаров или услуг на конкретном рынке. Существует множество методов решения этих задач. Выбранный вами способ действия станет стратегией, от которой будет зависеть успех или неудача вашего бизнеса.

Занимаетесь ли вы производством, рекламой, продажей и доставкой самостоятельно или пользуетесь услугами сторонних организаций для выполнения отдельных операций? Каким образом вы осуществляете продажи: на основе прямых связей с розничными продавцами, через розничную сеть, почтовую рассылку, каталоги или Интернет? Продаете ли вы по низким или по высоким ценам? Предоставляете ли клиентам скидки, используете ли дополнительные или кросс-продажи. Есть ли у вас предпочтения в выборе рынков? Какой стратегией вы пользуетесь? Работает ли она?

 

Планирование успеха

 

Буква P означает «планы» (Plans), которые образуют схему процесса достижения стоящих перед вами целей. План – это поэтапный перечень конкретных действий, которые вы должны выполнять изо дня в день, чтобы добиться того, к чему стремитесь. Планы всегда строятся по принципу очередности и приоритетности.

Некоторые вещи должны быть сделаны до того, как вы приступите к выполнению других. Среди ваших действий есть те, которые играют более важную роль в достижении поставленных целей, чем остальные. Соблюдение очередности и приоритетности позволит вам добиться большего за меньшее время.

Деловая жизнь практически полностью состоит из проектов, которые реализуются один за другим. Любой проект можно представить как многозадачную работу, состоящую из множества более мелких работ, точное выполнение каждой из которых необходимо для решения общей задачи. Умение планировать, организовывать и выполнять как небольшие задачи, так и сложную многозадачную работу, является главной составляющей вашего будущего успеха в любой сфере деятельности.

 

Настройтесь на действие

 

Последняя буква в слове GOSPA – A – обозначает «действия» (Actions). Под действиями подразумеваются конкретные задания, которые вы должны выполнить, чтобы осуществить планы по реализации стратегии, направленной на решение задач по достижению стоящих перед вами целей.

Каждое задание должно быть четко сформулировано, поддаваться измерению и иметь определенные временные рамки. Выполнение задания должно быть поручено конкретному человеку, который обладает достаточной компетенцией, чтобы сделать все правильно, вовремя и в рамках бюджета. Хорошо выполняется то, что хорошо спланировано.

 

 

Глава 5

Думайте о будущем

 

Ориентация на будущее – ключевой элемент стратегического планирования и мышления. Иметь ориентацию на будущее должно руководство любой отрасли. Только руководитель может думать о будущем и планировать его. У остальных сотрудников организации нет для этого соответствующих возможностей, поэтому ориентация на будущее – неотъемлемая часть работы руководителя. Как говорят на Аляске, «больше других видит только собака, идущая во главе упряжки».

Успехи и неудачи компании зависят от того, насколько часто и серьезно руководители компании думают о ее будущем. Если вы не знаете, в какую сторону двигаетесь, то какую бы дорогу ни выбрали, вы вряд ли куда-нибудь доберетесь.

Для выработки четкой ориентации на будущее необходимо создать идеальный образ компании. Вообразите, какой будет компания через три года или пять лет, и представьте, что ваша компания будет идеальна во всех отношениях. Предположите, сколько будете продавать и зарабатывать в это время. Представьте идеальную цену акций, идеальную репутацию на рынке, идеальную рабочую атмосферу и идеальную среду ведения бизнеса.

 

Мышление из будущего

 

После того как создана ясная и четкая картина идеального будущего, вы должны мысленно вернуться к текущей ситуации и подумать о том, что вам следует делать для превращения этого видения в реальность – начиная с сегодняшнего дня. Этот прием называется «мышление из будущего».

Составьте перечень всего, что должно произойти, чтобы когда-нибудь в будущем ваша фантазия была претворена в жизнь. Когда вы бросаете взгляд на свое настоящее из будущего, то на ваших глазах происходят удивительные перемены. Вы словно бы с вершины горы смотрите на самого себя, стоящего в долине, и видите тот путь, который вам предстоит проделать, чтобы до этой вершины добраться.

 

У лидеров есть видение

 

В поисках общих признаков лидерства Джеймс Макферсон проанализировал 3300 лидеров, действовавших в самые разные исторические периоды, и выявил, что им всем было присуще одно общее качество – видение.

Чтобы стать стратегически мыслящим лидером, вы должны развивать в себе способность к воображению и умение рисовать захватывающую картину будущего, четко формулировать ее описание, делиться своей идей с другими людьми и вдохновлять их. Ваша задача – сделать так, чтобы каждый сотрудник вашей компании был захвачен желанием осуществить ваше видение и ежедневно работал над его воплощением в реальность. Именно это умение отличает лидера и способствует созданию великой компании.

Аристотель говорил: «Мы становимся тем, что делаем постоянно». Вы можете стать лидером, если будете на работе и в личной жизни мыслить как лидер. Вы должны думать о будущем и способах его приблизить.

 

Ваше личное видение

 

У вас должно быть и видение самого себя в будущем. Нарисуйте в воображении картину своей жизни через пять лет. Если бы в этом будущем все было идеальным, то какой была бы ваша жизнь? Если бы у вас был идеальные доход, положение в компании или сфере деятельности, семейная жизнь, здоровье и работа, то чем бы ваша жизнь отличалась от той ситуации, в которой вы находитесь сегодня?

Когда у вас появится четкое видение самого себя и вашего бизнеса, вам останется задать себе один-единственный вопрос: «Как я могу воплотить все это в реальность?» Талантливые люди постоянно думают о том, как это сделать. Они подходят к этой задаче с практической точки зрения.

Итак, вы сформировали ясное видение и определили, что вам предстоит предпринять для его осуществления. Теперь каждый день вы должны совершать определенные действия, чтобы идеальное будущее стало реальностью. Как говорил Питер Друкер, самый лучший способ прогнозирования будущего – это его создание. А видение станет отправной точкой в этом процессе.

 

Глава 6

Определите свои ценности

 

Разработка миссии начинается с определения ценностей. Ценность – это организующий принцип, вокруг которого вы строите жизнь и принимаете решения. Ценности, которых вы придерживаетесь, лежат в основе вашего существования и определяют вас как личность. Со временем окружающий вас мир начинает отражать в себе ваши внутренние индивидуальные черты. В Ветхом Завете сказано: «Человек есть то, что он думает в сердце своем».

Между людьми, которые значительно преуспели в бизнесе, и теми, чьи успехи находятся на среднем уровне или даже ниже его, существует одно важное отличие: люди, достигшие высот в своей работе, имеют ясное и четкое представление о собственных ценностях. Они знают, кто они и что собой представляют. Им также хорошо известно, какими они не будут. Они обладают глубоким пониманием того, что правильно и что неправильно. Принимая решения на основе собственных ценностей, они действуют уверенно и бескомпромиссно.

А каковы ваши ценности? Назовите три-пять принципов, которых придерживаются в вашей компании. Я проводил работу по стратегическому планированию во многих организациях, и каждый раз речь заходила об одних и тех же ценностях, среди которых чаще всего упоминались целостность, высокое качество, совершенство, удовлетворенность клиентов, забота о людях, прибыльность, инновационность и высокая самооценка.

 

Компания и ее убеждения

 

В книге «Компания и ее убеждения» Томас Уотсон-младший перечисляет три базовые ценности компании IBM – «совершенство, качественное обслуживание и уважение к людям». Эти ценности служили руководящими принципами IBM с первых дней ее существования. Будучи ее сотрудником, вы могли сделать практически любую ошибку в своей работе, если только не нарушалась ни одна из трех названных ценностей. Каждый сотрудник IBM гордился тем, что он живет и работает в соответствии с ними. Эти ценности стали инструментом, с помощью которого IBM превратилась в великую компанию.

Когда вы обретете ясное и четкое понимание своих ценностей, то должны будете определить, что каждая из них означает в практическом плане. Например, если для вас важна целостность, то определить ее вы можете так: «Мы ведем себя честно и откровенно со всеми как внутри компании, так и за ее пределами и стремимся поддерживать репутацию организации, которая добросовестно относится к сотрудникам, клиентам, поставщикам, банкирам и правительственным организациям».

Таким образом, когда вам придется принимать решение, для которого ключевую роль играет целостность, вы просто мысленно вспомните эту формулировку и примите за руководящий принцип. Однажды один из моих клиентов высказал мысль, которую я хорошо запомнил: «На самом деле целостность сама по себе не является ценностью. Скорее, она служит залогом всех других ценностей».

 

 

Заложите надежное основание

 

На основе тех ценностей, которые вы для себя определили (для начала их может быть не больше трех-пяти) вы и начинайте разрабатывать миссию. Она будет рассказывать о том, какой должна стать ваша компания, чего вы хотите достичь и как вы будете действовать для реализации миссии.

Миссия может быть, к примеру, такой: «Мы – надежная компания, верная своим сотрудникам и клиентам, а наша миссия заключается в том, чтобы стать национальным лидером по продажам и прибыльности в области высококачественных домашних систем безопасности».

Каждая миссия должна включать в себя тот или иной критерий, с помощью которого вы сможете оценивать свой прогресс. Если вы ставите перед собой цель «стать национальным лидером», то должны определить, каков должен быть объем продаж в месяц и год, чтобы достичь этого положения в своей отрасли.