Неизбежность принятия решения

 

Этот момент очень важен. Если что-то не работает, то рано или поздно вам придется от него избавиться. Вы будете вынуждены уволить определенного человека, прекратить выпуск конкретного товара или оказание услуги, отказаться от того или иного направления деятельности, исключить какие-либо расходы или изменить метод работы. Это всего лишь вопрос времени. Сама по себе ситуация не улучшится. Всякий раз, принимая решение о том, как выйти из неблагоприятной ситуации, руководитель обязательно скажет: «Мне давным-давно следовало это сделать!»

 

Постоянно применяйте этот подход

 

Используйте «мышление с нуля» как инструмент для продвижения вперед в вашей работе. Применяйте его ко всему, что делаете, ко всем направлениям вашего бизнеса и каждый день без исключения. Прибегайте к его помощи, оценивая любой товар, процесс, процедуру и сотрудника вашей компании. Убедитесь с высоты вашего сегодняшнего опыта, что если бы вам пришлось начинать все с начала, то вы бы сделали именно то, что сделали. Если же нет, то как можно скорее скорректируйте курс движения.

 

Проведите черту под прошлым

 

1. Представьте, что вы снова создаете своей бизнес с нуля. Чем из того, что вы делаете, вы не начали бы заниматься сейчас?

2. Подумайте, есть ли среди людей, с которыми вы работаете на данный момент и кого хорошо знаете, те, кого вы сегодня предпочли бы не нанимать, не назначать на должность, не продвигать по службе и не использовать каким-то иным образом?

3. Есть ли среди ваших товаров или услуг такие, которые вы не стали бы предлагать на рынке сегодня?

4. От каких сделанных вами ранее инвестиций вы бы сегодня отказались?

5. Какие из видов деятельности или процессов кажутся вам ненужными с точки зрения сегодняшнего дня?

6. От каких клиентов или рынков вы предпочли бы отказаться, обладая теми знаниями, какие есть у вас сейчас?

7. Какое из принятых деловых решений вы хотели бы сегодня изменить, исходя из полученного опыта?

 

 

Глава 3

Проведите бизнес-анализ

 

Умение ставить правильные вопросы требует такого же мастерства, как и умение давать правильные ответы.

Роберт Халф

 

Когда вы проходите полное медицинское обследование, врачи и медсестры действуют в рамках четко определенной процедуры. Они начинают с проверки жизненно важных функций, позволяющей определить общее состояние вашего здоровья. Затем они измеряют ваш пульс, температуру тела, кровяное давление и частоту дыхания. После этого они берут на анализ образцы крови и мочи. Более глубокое исследование предполагает проверку работы вашего сердца, легких, кишечника и других органов для получения ясного представления о состоянии вашего организма. К моменту завершения медицинского обследования врачи получают полную картину вашего здоровья и физического состояния.

В бизнесе тоже существуют ключевые вопросы для изучения деятельности компании. На эти вопросы вы должны отвечать на протяжении всех лет работы вашей компании. И чем неспокойнее обстановка в окружающем вас мире, тем точнее должны быть ответы.

 

Начните с основ

 

Анализ следует начинать с ответа на вопрос «Каким бизнесом я занимаюсь? Что это на самом деле за бизнес?».

Часто компании оказываются настолько втянуты в повседневную рутину, что упускают из вида истинные причины своего существования. Они могут забыть, что работают для того, чтобы оказывать конкретные услуги определенному типу клиентов или чтобы достичь определенной цели.

Например, много лет назад железнодорожные компании стали считать, что их деятельность связана с железнодорожными перевозками. На самом же деле они занимались транспортным бизнесом. Перестав понимать, каким бизнесом занимаются, они упустили из вида такие отрасли, как судоходство, грузовой автотранспорт и авиаперевозки. Прошло немного времени, компании из этих отраслей завладели их рынками, и многие железнодорожные фирмы обанкротились.

Когда я только начинал выступать с лекциями, то считал, что занимаюсь работой, связанной с «тренингами». Однако очень скоро я понял, что основным направлением моего бизнеса является развитие способности достигать целей. Я предлагал людям практические советы, которыми они могли воспользоваться для достижения наилучших результатов, – таким образом я помогал им в скорейшем осуществлении личных и деловых целей.

Осознав это, я смог перейти от выступлений и семинаров к использованию аудио-, видеозаписей, Интернета и обучающих программ на самые разные темы, включая разработку и представление «Турбостратегии».

 

Знайте своего клиента

 

Следующий вопрос, на который вы должны дать четкий ответ, таков: «Кто является моим клиентом?» Кто этот человек, который сегодня покупает у вас товары или услуги? Составьте его подробное описание. Каков возраст вашего идеального клиента? Каким должны быть его доход, образование, служебное положение, взгляды, место жительства и интересы? Многие компании не могут точно ответить на эти вопросы. В лучшем случае они имеют лишь смутное представление о психологических и демографических особенностях своих клиентов.

Подумайте о том, кто будет клиентом завтра, если сохранятся тенденции, имеющие место на данный момент. Каким должен быть ваш клиент, если вы желаете достичь успеха на рынках завтрашнего дня? Кто был бы вашим клиентом, если бы вам пришлось изменить или усовершенствовать предложение товара или услуги?

 

Определите, что вы продаете

 

Теперь вы должны ответить на вопрос «Почему клиент приобретает именно мой товар или услугу?». Какую ценность или выгоду он хочет или надеется получить, покупая что-то у вашей компании? Какую из многочисленных выгод, связанных с вашими товарами или услугами, клиенты считают наиболее важной? Известно ли это вам? Умение выявить и предложить эту уникальную выгоду служит ключом к получению конкурентного преимущества и достижению успеха на рынке.

Следующий вопрос, требующий ответа: «Что мы умеем делать лучше других?» Что вы умеете делать лучше своих конкурентов? В чем ваше превосходство? Люди покупают что-либо у определенной компании только в том случае, если убеждены, что ее предложение превосходит все остальные. В какой области вы лучше всех?

Знаменитому Джеку Уэлчу, возглавлявшему General Electric, принадлежит высказывание: «Если у вас нет конкурентного преимущества – не конкурируйте». Он придерживался твердого мнения, что General Electric должна быть компанией номер один или номер два в каждом рыночном сегменте, где она конкурирует с другими компаниями; в противном случае ей следует уйти из такого сегмента. Какое место на рынке занимаете вы? Способны ли вы стать компанией номер один или номер два? Если способны, то как можно достичь такой позиции?

 

Изучите своих конкурентов

 

Следующий вопрос, подробнее о котором мы поговорим в главе 10, звучит так: «Кто мои конкуренты?»

После определения своих конкурентов вы должны задуматься над тем, почему ваши потенциальные клиенты обращаются к вашим соперникам, а не к вам. Какую, по их мнению, ценность или выгоду, которой нет у вас, они могут получить у кого-то другого? Что вы в состоянии сделать для того, чтобы изменить это положение дел?

 

Задайте четкие цели

 

Изучая деятельность своей компании, вы должны поставить вопрос о ее целях. Чего вы пытаетесь добиться? Если у вас есть четкое представление об этом, то что мешает вам осуществить эти цели? Четко сформулируйте количественные и временные критерии достижения целей во всех аспектах вашего бизнеса и личной жизни. Разделите эти цели на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Каждую из целей зафиксируйте на бумаге и составьте план по ее достижению. Невозможно поразить цель, которую вы не видите.

Проанализируйте все, чем занимаетесь в течение рабочего дня или недели. Какие 20 % ваших усилий на рабочем месте могут определять 80 % ваших достижений и больше? Иногда даже 10 % ваших действий, выполняемых с полной отдачей, могут обеспечить до 90 % достигаемых в итоге результатов. Какие это могут быть действия?

 

Ориентируйтесь на действия

 

Какие действия следует предпринять после того, как вы продумали ответы на перечисленные вопросы? Что вы должны в первую очередь сделать для повышения продаж и упрочения вашего положения на рынке?

Было бы очень неплохо задаться еще одним вопросом – «Почему я вообще занимаюсь этим бизнесом?». Ради чего существует ваша компания? Какие социальные задачи она решает? Что потеряет общество, если она прекратит свою работу?

Представьте, что каждый год вы обязаны выступать перед государственным судом с изложением оснований для продолжения деятельности вашей компании. Что бы вы рассказали этому суду о том, как вы обслуживаете клиентов, помогаете им в жизни и работе, чтобы оправдать свое дальнейшее пребывание в бизнесе?

Вы должны регулярно искать ответы на эти ключевые вопросы, анализируя состояние своего бизнеса. Вам следует задавать эти вопросы и самому себе. Если хотя бы на один из них вы не сумеете дать ясный и четкий ответ, то благополучие вашего предприятия может оказаться под угрозой.

 

Проведите бизнес-анализ

 

1. Какие цели вы ставите перед собой в бизнесе? Чего вы хотите достичь?

2. Кого можно считать вашим идеальным клиентом? Дайте его четкое описание.

3. Почему ваши клиенты приходят именно к вам? Какие особые преимущества вы можете предложить по сравнению с конкурентами?

4. Каким бизнесом вы занимаетесь? Опишите этот бизнес с точки зрения того, что вы даете клиентам и каких результатов добиваетесь.

5. Какие 20 % ваших действий обеспечивают 80 % результатов?

6. В чем заключается ваше конкурентное преимущество, ваш «фактор превосходства»? В чем вы опережаете 90 % ваших конкурентов?

7. Какие конкретные, количественно измеримые действия вам следует незамедлительно предпринять, получив ответ на перечисленные вопросы?

 

 

Глава 4