Анализ конкурентных сил индустрии

Хотелось бы остановиться еще на одной модели принятия организационных решений и разработки организационных стратегий, которая, на наш взгляд, более объективно отражает реальные условия организационной работы и более реально учитывает возможности изменения рыночной конъюнктуры.

Разработка любой организационной стратегии начинается с анализа окружающей среды, в которой работает организация. В процессе анализа работы организационной среды необходимо проанализировать следующие аспекты деятельностибизнес-системы.

1. Анализ окружающей среды организации. Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации - экономической, социальной, политической и юридической окружающей среды.

2. Область производства/индустрии. Вторая часть включает анализ той профессиональной среды, в которой данная организация функционирует.

Можно выделить следующие конкурентные силы, которые влияют на условия организационной работы:

- конкурентная борьба между существующими производителями;

- угроза появления новых участников рынка;

- угроза появления продуктов-заменителей;

- переговорная сила поставщиков;

- переговорная сила покупателей.

Рассмотрим каждую из выше названных сил подробней, чтобы более точно проанализировать различные способы разработки организационных стратегий (см. Porter).

Конкурентная борьба между существующими производителями. Для разработки организационных стратегий фирма должна учитывать возможности и стратегии своих конкурентов. Так, например, организация должна учитывать то, какую ценовую политику проводят ее конкуренты, каким образом они простаивают и реализуют свои маркетинговые стратегии, какие новые продукты они вводят или планируют вводить в ближайшее время.

Анализ существующей конкурентной среды предполагает оценку объема продаж конкурентов, себестоимость их производства, географическое расположение производственных мощностей, возможную реакцию на ваши производственные действия. Кроме того, необходимо учитывать возможности изменения в законодательной среде и государственном регулировании или перемены в технологии, которые связаны с соответствующим товаром.

Следует отметить, что этот этап разработки организационных стратегий имеет большое значение для их дальнейшего успеха. На этом этапе организация должна как бы стать на позицию своих клиентов, оперативно рефлексировать на их текущие и возможные действия.

Угроза появления новых участников рынка. Всегда есть вероятность появления новых организаций, которые захотят заниматься производством того или иного товара или услуги. Как правило, появление новых участников возможно только тогда, когда специфика бизнеса такова, что в него можно легко вступить. Таким образом, эта угроза может присутствовать на тех рынках, ввод на которые достаточно просто осуществим. Сегодня таких рынков не так много, так как везде требуются достаточно серьезные финансовые вложения, для того чтобы новый игрок мог выйти на рынок. Следует помнить и о том, что компании (участники рынка) обладают лучшими, чем новые участники, условиями по организации производства, контролю над расходами, созданию механизмов распространения продукции. Необходимо отметить, что в последнее время угроза появления новых участников рынка не является характерной для большинства индустрий. Однако не нужно забывать об опасности появления новых участников рынка, особенно если речь идет о таких сферах деятельности организаций, как туризм, компьютерное программирование или, например, консалтинговые услуги.

Угроза появления продуктов-заменителей. Эта угроза направлена на проведение конкурентного анализа по видам продукции. Фактически организация анализирует, насколько ее продукт может быть заменим от использования какой-либо другой продукции. Например, если вы производите конфеты, то при разработке организационных стратегий необходимо учитывать потребление, например, леденцов или вафель. Это направление анализа определяется в основном ценовыми параметрами соревнования по соответствующим товарам-заменителям.

Переговорная сила поставщиков. Поставщики обладают весьма серьезными рычагами для влияния на процесс работы организации. Они, повысив цену на свою продукцию, способны значительно изменить ситуацию на рынке. Кроме того, поставщики имеют возможность договариваться относительно графиков поставки, территориального производства продукции и прочее. Следует особо отметить, что поставщики продукции обладают большими ресурсами при определении организационных стратегий. Как правило, организации стараются расширить базу своих поставщиков и диверсифицировать комплектующие своей продукции.

Некоторые организации решают эту проблему путем создания вертикально интегрированных холдингов, которые целиком производят всю продукцию для организации. Однако организации должны иметь весьма серьезные финансовые ресурсы и способности к управлению, для того чтобы создавать такого рода вертикальные холдинги. Более того, в последнее время на смену вертикальноинтегрированным холдингам приходят технологии так называемого outsourcing (аутсорсинг), когда предприятия заказывают выполнение определенных услуг в сторонних корпорациях и компаниях. При этом стратегия аутосорсинга имеет смысл в том случае, если компания не становится слишком зависимой от своих поставщиков.

Переговорная сила покупателей. Это направление стратегического анализа требует учитывать, что в рамках одной и той же производственной области и сферы деятельности организации, продающие большое количество продукции, способны серьезно повлиять на расстановку сил на рынке. Так, например, крупные покупатели одежды оказывают серьезное влияние на производителей, на моду, на то, каким образом соответствующие товары попадают в разные регионы страны.

Данная модель анализа деятельности организации учитывает большинство факторов, которые могут влиять на организационную работу. Однако следует отметить, что реалии современной рыночной среды работы организации указывают на то, что должны быть другие методы оценки работы организаций, учитывающие самые разные стороны её деятельности.

 

Модель SWOT

Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует, безусловно, отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа как бы ориентирована на самые разные стороны работы организации (Сильные Стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, как бы позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации. Далее хотелось бы подробней остановиться на каждом элементе обозначенной методики.

Strengths - Сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.

Weaknesses - Слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты её деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.

Opportunities - Возможности для развития. Каждая организация должна точно понимать, каким образом можно реализовывать свои возможности для развития. Так, например, в организациях всегда есть возможность для развития, всегда есть некоторые направления работы, которые представляются перспективными и многообещающими. Однако нужно отметить, что особо важно для организаций - это понимать, каким образом они могут выявлять свои возможности и направления для собственной деятельности и работы. В качестве инструмента выявления организационных возможностей необходимо использовать клиентскую базу организаций.

Третья часть организационного анализа включает непосредственно анализ компании с точки зрения ее внутренних параметров работы. В этой стадии анализа учитываются такие аспекты организационной работы, как философия управления предприятием, качественные и количественные параметры работы. Однако, как мы уже отмечали, в каждой бизнес-системе следует четко понимать то, каким образом происходит выявление данных проблем. Так, например, исключительно технология проектирования может способствовать четкому понимаю организацией того, каким образом можно выявлять ее ограничения и возможности.

Следующий шаг - это описание конкретных организационных, финансовых и маркетинговых мероприятий, которые и составляют маркетинговую стратегию. Как мы предполагаем, все описанные нами мероприятия способствуют тому, чтобы маркетинговый план или маркетинговая стратегия были максимально приближены к действительности и максимально соответствовали возможностям организаций. Следует отметить, что сегодня мы очень часто сталкиваемся с такими ситуациями, когда в организациях разрабатываются самые разные планы по реализации тех или иных программ, но которые в любом случае не являются выполнимыми по целому ряду обстоятельств. Основная задача при разработке организационных стратегий - это не просто разработать те или иные организационные стратегии, но и создать определенную систему мероприятий, необходимых для их реализации.