Системы контроля и регулирования движения подвижного состава

 

Организацию и контроль за выполнением плана перевозок в авто­транспортном предприятии выполняет диспетчерская служба. Диспетчирование представляет собой предварительное планирование и точнейшее повседневное выполнение составленных планов.

Работа грузового автомобильного транспорта организуется так, что­бы обеспечить высокое качество транспортного обслуживания населения и предприятий различных форм собственности при максимальном ис­пользовании всех материальных фондов АТП и погрузочно-разгрузочных средств. В соответствии с этими задачами разрабатываются графики и расписания движения, отражающие прогнозируемое соответствие между потребностями в перевозках и их обеспечением. Однако реальные грузо­потоки постоянно отклоняются от запланированных в результате невы­полнения или перевыполнения плана производства определенного про­дукта, колебания потребности в данном продукте, изменения условий до­рожного движения, изменения провозной возможности подвижного состава и других причин. Поэтому выполнение грузовых перевозок свя­зано с организацией специальных систем контроля и регулирования во времени.

Регулирование движением строится по принципу управления движением каждого автомобиля в отдельности. Основные элементы технологической схемы диспетчерского управления движением следую­щие:

получение и передача информации о протекании перевозочного про­цесса;

оперативный анализ фактического выполнения перевозочного про­цесса;

информация водителей об отклонениях движения от расписания или графика, выдача указаний по восстановлению нарушенного движения или о необходимых изменениях движения.

Цели контроля и регулирования:

1. Ликвидация возникающих нарушений в перевозочном процессе, поддержание в пределах допустимых отклонений расписания или графи­ков движения подвижного состава.

2. Изменение режимов движения подвижного состава на маршрутах при изменениях дорожных или метеорологических или других условий относительно заложенных в графиках или расписаниях движения.

3. Оперативное руководство работой линейного персонала диспет­черской службы.

4. Проведение анализа выполнения операций перевозочного про­цесса.

Штат диспетчерского аппарата и технические средства контроля и регулирования зависят от объема перевозок.

Воздействие руководителя (диспетчера) на управляемый объект (во­дителя) может осуществляться устно, по телефону или по любому друго­му каналу связи. Однако целесообразное управление объектом невоз­можно, если диспетчер не знает состояние объекта, не имеет возможно­сти лично или через исполнителей контролировать периодически или непрерывно фактическое состояние объекта (А-В-Д) и выполнение ко­манд управления. Диспетчер должен получать информацию о фактиче­ском поведении управляемого объекта, сравнивать ее с требуемым режи­мом работы, принимать соответствующие решения и давать соответст­вующие команды.

Схема управления характеризуется наличием замкнутого цикла пере­дачи информации. С одной стороны, от диспетчера к управляемому объ­екту по цепи управления поступает информация в виде сигналов управ­ления, с другой стороны, от объекта к диспетчеру по цепи обратной связи поступает информация о фактическом состоянии управляемого объекта. Под каналами связи понимают любую систему, способную осу­ществлять передачу информации.

К средствам связи и управления перевозочным процессом предъявляются следующие требования:

оперативность связи. Система должна обеспечивать опера­тивное соединение. Если сообщения приходится ждать достаточно долго, то диалога с водителем не получится: он будет вынужден бежать на пере­говорный пункт или звонить с сотового телефона. Кроме того, при за­держках с получением информации диспетчер не получит актуальной информации о машине;

контроль расписания. У системы должна быть возможность контролировать выполнение расписания рейса, т. е. автоматически от­слеживать состояние транспортных средств и сообщать диспетчеру о на­рушениях графика движения. Только такой контроль позволит своевре­менно обратить внимание диспетчера на возникающие проблемы;

возможность двухсторонней связи. Система должна предоставлять возможность передавать информацию как от диспетчера к водителю, так и обратно. Односторонность или ограниченность связи приводит к большим неудобствам из-за невозможности оперативно полу­чать ответ на переданную информацию;

удобство работы водителя. Мобильное оборудование должно предоставлять удобный интерфейс для шофера, на его родном языке. Водитель не должен быть квалифицированным пользователем компьютера - у него другие задачи. Система должна позволять просмат­ривать старые сообщения, как принятые, так и переданные сидящим за рулем. Водитель должен просто набрать и отправить сообщение;

ответ на запрос о состоянии груза. Система должна принимать запрос клиента и сообщать о местоположении и состоянии груза.

Системы контроля и регулирования движения де­лятся на три группы:

неавтоматические системы диспетчерского контроля и регулирова­ния движения, рассчитанные на получение и обработку информации о движении силами работников диспетчерского аппарата при минимально необходимом обеспечении его средствами информации о движении и связи с автомобилями;

автоматизированные системы диспетчерского контроля и регули­рования с автоматизацией процессов получения, передачи и переработки информации при сохранении за диспетчером функций анализа и при­нятия решений;

автоматические системы диспетчерского контроля с полной ав­томатизацией процессов получения, передачи и обработки информации, включая его анализ и принятие решений при сохранении за диспетче­ром только функций контроля за работой системы автоматики и решения незапрограммированных задач.

Системы автоматизированного и автоматического контроля и ре­гулирования движения находятся в настоящее время в стадии разработки и внедрения опытных образцов. Ни установившихся принципов их кон­струирования, ни серийного выпуска нет пока ни в нашей стране, ни за рубежом. В настоящее время преобладают неавтоматические системы диспетчерского контроля и регулирования движения, хотя они нуждают­ся в большом штате диспетчерского аппарата и малоэффективны.

В небольших транспортных сетях при незначительном объеме пере­возок диспетчерская безмашинная система контроля и регулирования движения реализуется в виде прямого диспетчерского управления. Дис­петчер, получая информацию о ходе выполнения перевозочного процес­са от линейных контролеров или от водителей путем использования телефонной или радиосвязи, осуществляет прямое управление движени­ем подвижного состава. Техническим обеспечением этой системы яв­ляются: средства связи линейных контролеров и водителей с диспетче­ром в виде телефонной или радиодиспетчерской сети; электрическая ча­совая сеть по трассе маршрутов для контроля единого времени всеми водителями; штамп-часы на погрузочно-разгрузочных пунктах. По ре­зультатам анализа поступающей информации диспетчер строит график исполненного движения, сравнивает его с графиком заданного движения и передает водителям указания по регулированию движения.

В простейших случаях для диспетчерской связи используют го­родскую телефонную связь. Она не удовлетворяет специфическим требо­ваниям организации движения, так как требует много времени на со­единение, а при занятой линии абонента не дает возможности соединить­ся с ним даже в срочных случаях. Лучшие результаты дает селекторная телефонная связь, когда вдоль маршрута движения при постоянных гру­зопотоках прокладывают двухпроводную телефонную линию, к которой подключают параллельно всех абонентов: погрузочно-разгрузочные пункты, промежуточные контрольные пункты и др. Для вызова абонента центральному диспетчеру требуется лишь повернуть соответствующий вызываемому абоненту ключ на коммутаторе. Вызов от абонента к диспет­черу подается голосом, так как телефонная линия у диспетчера постоянно подключена на репродуктор. Диспетчер может осуществить вызов одно­временно нескольких абонентов. Недостатком является то, что не обес­печивается связь диспетчера непосредственно с водителями.

Более совершенной является радиосвязь на УКВ. Радиотеле­фонной связью называется телефонная связь, организуемая по ка­налам радиосвязи. Для образования каналов радиосвязи применяют ра­диостанции, работающие в диапазоне ультракоротких волн. По режиму работы различают симплексную, дуплексную и полудуплексную радио­связь. Симплексным называется режим работы радиостанции, при котором передатчик и приемник работают попеременно на одной или двух разных частотах. При дуплексном режиме передатчик и прием­ник работают на двух разных частотах одновременно. При полудуп­лексном режиме центральная станция сети работает в дуплексном ре­жиме, а абонентские радиостанции в режиме двухчастотного симплекса.

Коротковолновая связь состоит из центральной и абонентских радио­станций. Центральная радиостанция обычно устанавливается в диспет­черском пункте, а абонентские - на автомобилях, погрузочных кранах, экскаваторах, разгрузочных механизмах и т. д. Пульты управления рабо­той абонентских радиостанций размещаются в кабинах автомобилей с обеспечением максимальных удобств пользования водителем.

Все радиостанции для организации радиотелефонной связи условно могут быть разделены на две группы - прямой и коммутируемой радиотелефонной связи. Сетью некоммутируемой (прямой) радиотелефонной связи называется совокупность централь­ной и абонентских станций, которые не обеспечивают выход на другие сети производственной связи. Абоненты этих сетей могут осуществлять передачу информации только между собой, т. е. они обладают опреде­ленной замкнутостью. За каждой сетью закрепляется определенная частота. Достоинства этой сети заключаются в возможности быстрой передачи информации одновременно большому кругу лиц и проведении совещаний. Недостатками являются: значительные взаимные помехи, требуется определенный навык для ведения переговоров, ощущается нехватка частот для вновь открываемых радиосетей.

Сеть коммутируемой радиотелефонной связи по­зволяет радиоабонентам автоматически соединяться с абонентами АТС и наоборот. Коммутируемая радиосвязь перед некоммутируемой имеет следующие преимущества: абоненты различных радиосетей могут обме­ниваться информацией друг с другом, соединение с радиоабонентом и абонентами АТС устанавливается автоматически, улучшается качество радиосвязи. Недостаток - имеется возможность получения сигнала «занято», если все каналы заняты разговором.

В настоящее время имеется много систем построенных на базе сото­вой связи. Как правило, они предлагают решение GSM+GPS. Иными сло­вами, соединение реализуется на каналах сотовой связи. При этом в большинстве случаев используется режим передачи коротких сообщений (SMS) и системы глобального определения местоположения (GPS).

Сотовые системы работают только в зонах покрытия сотовой связью. Еще несколько лет назад они были малы для использования в автотранс­порте. Сейчас покрытие растет высокими темпами. На сегодняшний день это вся Европа, большая часть европейской территории России.

Кроме того имеются две спутниковые системы активно приме­няемые на автотранспорте: Euteltracs и Inmarsat.

Система Euteltracs является самой распространенной на рынке связи и навигации для автоперевозчиков. Ее зона покрытия - вся Европа и Рос­сия до Новосибирска, включая среднеазиатские республики бывшего Союза. Предлагаемые услуги - двухсторонний пейджинг и передача ме­стоположения. Система построена на базе почтовых ящиков,в которых скапливается информация для конкретного клиента. Для получения ин­формации необходимо периодически считывать информацию с сервера. В системе Euteltracs услуги и оборудование предоставляется одним по­ставщиком.

Система Inmarsat в основном распространена на судах, однако име­ется достаточно большое количество терминалов, установленных на ав­томобилях. Зона покрытия - весь Земной шар, за исключением полярных шапок. Предоставляемые услуги - двухсторонний пейджинг и передача местоположения. Имеющиеся системы с голосовой связью, как правило, не применяются на автомобилях из-за высокой цены и больших габари­тов антенны. Способы организации доставки информации до клиента за­висят от конфигурации системы. Имеется несколько вариантов: через выделенную линию связи к серверу системы, через такой же мобильный терминал и через систему почтовых ящиков. В системе Inmarsat оборудо­вание и программное обеспечение предоставляется большим количест­вом поставщиков, а услуги - национальным оператором.

При междугородных перевозках грузов системы связи с автоматиче­ским определением местоположения автомобиля могут блокировать не­добросовестность водителя. С другой стороны, объективная информация о времени и местоположении подвижного состава может служить доказа­тельством при взыскании штрафов за простой техники у клиента.

Второй аспект - отслеживание хода выполнения перевозки. Когда автомобиль выполняет рейс, диспетчер предприятия видит на карте, как он перемещается. Система с автоматической передачей координат могут давать точную информацию о местоположении объекта. Часто­та определения местоположения должна быть не менее одного раза за 2 часа движения автомобиля. Иначе пользователь лишается основного преимущества системы - оперативности информации и, как следствие, теряет возможность анализа времени прибытия подвижного состава в пункт назначения.

Устройства автоматизированного контроля делятся на устрой­ства активного и пассивного контроля. Устройства активного кон­троля обеспечивают непрерывную или дискретную передачу информа­ции за ходом перевозочного процесса на диспетчерский пункт, где она анализируется для немедленной выдачи рекомендаций.

Устройства пассивного контроля рассчитаны на накопление данных о ходе перевозочного процесса в аппаратуре автомобилей без передачи их на диспетчерский пункт. Передача накопленной информации произ­водится обычно в конце рабочего дня водителя. Одним из устройств уче­та работы автомобилей при автоматизированной системе управления яв­ляются приборы, называемые тахографами. Так, тахографы марки «Gitac», выпускаемые французской фирмой «Jaeger», снабжены элек­тронным приводом. Тахограф работает автоматически, вследствие чего исключаются ошибки из-за забывчивости со стороны водителя. Он по­зволяет осуществлять индикацию и регистрацию на дисковой диаграм­ме следующих параметров работы автомобиля: пройденное расстояние, скорость движения, работу водителя, продолжительность рабочих опера­ций и отдыха, экономичный режим работы двигателя и перегрузки, рас­ход топлива, предельные величины давления масла и воздуха, предель­ные величины температуры, продолжительность работы отдельных уз­лов (холодильного агрегата, двигателя и т. д.), количество нажатий на тормозную педаль и опрокидываний кузова самосвала, любые другие данные, которые могут быть получены в виде электрических импульсов.

Для получения объективной информации о работе грузового автомо­биля финская фирма «Semel Оу» разработала автоматизированную сис­тему, назвав ее «Semeltruck». Система «Semeltruck» состоит из трех под­систем: подсистемы ТК-14, устанавливаемой на автомобиле, которая автоматически собирает информацию о работе автомобиля на линии; подсистемы TKS-1000, представляющей собой прибор, с помощью кото­рого накопленная в подсистеме ТК-14 информация передается в цен­тральную вычислительную машину (ЦВМ); подсистемы, представ­ляющей собой вычислительную машину для сбора и хранения ин­формации, поступающей от подсистемы ТК-14.

Подсистема ТК-14, являющаяся основным элементом, устанавлива­ется в кабине на щитке приборов и имеет к себе свободный доступ во­дителя. На лицевой панели прибора расположена клавиатура, с помо­щью которой водитель вводит в память подсистемы ТК-14 необходимую информацию. Блок памяти подсистемы ТК-14 может хранить информа­цию о работе автомобиля в течение двух-четырех недель. Заложенная в память подсистемы ТК-14 информация передается в ЦВМ при помощи переносного прибора - подсистемы TKS-1000 в течение одной минуты.

Подсистема ТК-14 автоматически регистрирует следующие данные: время начала движения, время стоянки более трех минут, время подъема и опрокидывания кузова автомобиля-самосвала, расстояние между останов­ками, пробег за день, время отдыха водителя, дневной расход топлива. Кро­ме того, водитель может передать в память следующую информацию: шифр места стоянки или остановки, причины остановки, свой шифр, номер путе­вого листа, шифр загружаемого груза, количество залитого в бак топлива, за­траты на приобретение запасных частей и другие данные.

Разработанная в Англии система управления карьерными автомобилями и погрузочным оборудованием включает средства опознавания каждой транспортной единицы и передачи команды для направления автомоби­лей к свободным экскаваторам. Автомобили оснащены аппаратурой для двухсторонней радиосвязи водителей с диспетчерским пунктом. Это обеспечивает постоянный контакт диспетчера с водителем, оператив­ный контроль за использованием автомобиля, возможность оказания срочной технической помощи. Большегрузные автомобили для регист­рации их работы оборудуются приборами, записывающими продолжи­тельность их движения в каждом рабочем цикле, число циклов и массу транспортируемого груза.

Главное препятствие в осуществлении успешного управления - запаздывание и потери части информации. Информация, не посту­пившая вовремя, теряет всякую полезность. Причины запаздывания и по­тери информации:

трудность сбора первичной информации, т. е. регистрации перево­зочного процесса на всех его этапах;

трудность и большая трудоемкость заполнения сложных форм пер­вичной отчетности;

трудоемкая и длительная ручная обработка документации; задержка в выработке решений в результате отсутствия определен­ных прав и обязанностей у исполнителей и чрезвычайная перегружен­ность их руководителей;

трудность и длительность процессов согласования различных реше­ний;

отсутствие эффективных средств для своевременного контроля и ис­полнения распоряжений.

РУКОВОДИТЕЛЬ КОЛЛЕКТИВА

 

Результаты труда в коллективном предприятии не зависят от формы собственности, а зависят от уровня управления. Американцы считают, что 80 % успеха предприятия зависит от руководителя и только 20 % - от ис­полнителей.

Социологи свидетельствуют: современный человек в массе своей - исполнитель. Творческие способности развиваются лишь у одного - трех процентов людей. Поэтому найти самобытного, незаурядного ру­ководителя чрезвычайно трудно.

Руководитель предприятия (менеджер) - нанимаемый собственником капитала профессиональный управляющий предприятием (директор, ру­ководитель подразделения, отдела и т. д.). Руководитель является спе­циалистом по организации и управлению производством, научной орга­низации труда, как правило, имеет достаточный объем знаний в области экономики, социальной психологии, финансов и т. д.

В настоящее время американцы создали образ менеджера как про­фессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в до­полнение к инженерному, юридическому, экономическому и т. д.), вло­жили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в ви­де сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообраз­нейших научных исследований и публикаций в области управления, ди­версифицированных деловых игр.

Япония не пришла к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководи­телей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

В Европе занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими направления. С одной стороны, они имеют школы биз­неса и центры повышения квалификации по управлению, хотя и не в та­ком количестве, как в Америке, с другой - управление как вид деятель­ности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую де­сятку. И тем не менее хорошие школы бизнеса, фирмы консультацион­ных и других деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спадов производства.

Управленческая структура предприятия при плановой экономике значительно проще, чем при рыночной экономике. Дело в том, что отде­лы сбыта, маркетинга, закупок, отношений с оптовым покупателем, как и кадровой, юридической и другой деятельностью либо отсутствуют, либо пребывают в зачаточном состоянии.

В рыночных условиях руководитель, например, глав­ный администратор корпорации, находится постоянно в ситуации, свя­занной с выбором направлений развития своего бизнеса. Его мучают со­мнения о будущем состоянии рынка, фондовых бирж, сбыте и тому по­добное, а также о той позиции, которую следует занять в этих и многих других областях предпринимательской деятельности. Он думает над ре­шением внутренних проблем своей корпорации и о внешних, действую­щих на нее факторах. Хочет знать, каким основным видом бизнеса должна заниматься корпорация и какие изменения для этого следовало в ней провести.

Руководитель внимательно изучил возможности своего бизнеса, та­кие, например, как номенклатура выпускаемой продукции, основное производство, услуги, которые может предложить корпорация, состояние рынка сбыта товаров и услуг, цены их реализации, структура спроса и предложения, возможные пути вертикального и горизонтального расши­рения деятельности корпорации (либо, напротив, сворачивания этой дея­тельности), основные виды коммерческой деятельности (такие, напри­мер, как только автомобили либо все средства транспорта; только теле­фонная связь либо все средства связи и т. д.). Он также принимает во внимание состояние предприятий корпорации, их оборудование, размер запасов и товарно-материальных ценностей, величину прочих ресурсов, их структуру, финансовые средства (сумму наличных денежных средств, размер дебиторской задолженности, отношение собственного акционер­ного капитала к общей сумме активов и так далее), состояние рекламы, бухгалтерского и финансового учета, организационную структуру корпо­рации, ее внешние связи. Кроме того, главный администратор думает о значимости отдельных критериев, близких и далеких целях корпорации, а также о многих других факторах. Помимо всего прочего, он вниматель­но следит за состоянием научно-технического прогресса, науки, тех­ники и технологии, которые могут оказать существенное влияние на его бизнес.

При плановой экономике функции руководителя связаны только с производством. Считается, что планирующая организа­ция все знает и вся произведенная продукция будет реализована. Однако роль субъективного фактора в управлении при этом повышается в гораз­до большей мере, чем было и есть в условиях любого общественного строя. Это обусловлено как возрастанием масштабов производства, так и его прогрессирующей специализацией, требующей четкого взаимодей­ствия, взаимосвязей не только различных отраслей, предприятий, но и людей, выполняющих самые различные производственные функции.

Под личностью руководителя понимается динамиче­ская система качеств и особенностей определенного человека, которые проявляются относительно постоянно как действия в разных ситуациях.

Организационное положение руководящего работника зависит от его авторитета и престижа (рис. 7.5).

Авторитет руководителя есть мера того, насколько под­чиненные (или сотрудники) считаются с его приказами, советами, мнениями и т. д.

Престиж - это мера того, насколько подчиненные (или сотрудни­ки) признают превосходство, способности, знания и другие заслуги руко­водителя.

В зависимости от уровня авторитета и престижа руководители делятся на 4 группы.

Руководитель А, обладающий высоким уровнем авторитета и престижа, является руководителем, полностью соответствующим своему положению.

Руководитель Б, обладающий высоким авторитетом и низким пре­стижем, является типом руководителя, который «правит». В отноше­ниях с подчиненными он часто использует скрытый или явный нажим. Свое положение в организации считает прочным. Таким стилем управления он стремится компенсировать недостатки собственной квалификации.

Руководитель В, обладающий низким авторитетом и высоким престижем, является типом «мягкого» руководителя. Он не любит кон­тролировать, уклоняется от наказаний подчиненных, недостатки в работе он часто оставляет без внимания и склонен их оправдывать.

Для такого работника более подходит специальная, штабная работа.

Руководитель Г, обладающий как низким авторитетом, так и низким престижем, находится не на своем месте. Подчиненные на него не обращают внимания. Своим вмешательством в работу подразделения он только мешает. Такой человек не годится для руководящей работы.

Принятие управленческих решений сопряжено со следующими осо­бенностями:

большинство решений принимается в ситуациях, ранее не встречав­шихся, поскольку полное совпадение ситуаций в экономике - событие практически невероятное;

выбор вариантов действий происходит в условиях высокой степени неопределенности, связанной как со случайным характером управленче­ского процесса, так и с неоднозначностью целей, критериев, альтерна­тив действий и их последствий;

решения, даже самые ответственные, принимаются в условиях до­вольно жесткого ограничения во времени.

Для руководителя коллективом важное значение имеют следующие качества: профессиональная грамотность; наличие практического опыта работы; организаторские способности; добросовестность; трудолюбие; увлеченность работой; справедливость; настойчивость; инициативность; требовательность; исполнительность; общественная активность; добро­желательность; уравновешенность; чуткость, честность, принципиаль­ность; знание людей; забота о людях; педагогические способности и др.

Ли Якокка - человек-легенда, президент автомобильном компании «Крайслер» писал о личности руководителя. «Если бы пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, собрать все­возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам при­дется свести всю информацию воедино, составить себе расписание и дей­ствовать.

... Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информа­ции и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уве­ренность, не существует. Вот почему известная степень риска совершен­но необходима.

... Хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком многие не могут уразуметь, что общение - процесс двусторонний.

... Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успеха, набра­сываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

... Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня аме­риканский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, они не знают, что с ней делать.»

Некоторые недостатки в работе руководителя:

перенос решения на завтра;

выполнение работы наполовину. (Нерешенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое закончен­ное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы);

стремление сделать все сразу. (Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы по­лучено ясное представление о характере ее решения);

стремление сделать все самому. (Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направ­лять и контролировать работу других);

убеждение, что вы знаете все лучше всех;

неумение разграничить функции. (Средство борьбы с дублированием функций и претензий - четкие и детализированные должностные инст­рукции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и целями ее деятельности);

попытка свалить вину на других. (Задача - установить объективные причины неудач, а не искать виновных).

Руководитель не должен непосредственно вмешиваться в действия своих подчиненных, разве что при испытательных проверках или спо­радических вмешательствах с целью контроля. Стремление главного руководителя к непосредственному личному определению мельчай­ших действий окончательных исполнителей не только снижает темп деятельности коллектива (так как исполнители вынуждены как бы в очереди ожидать директив высшего руководства, да и отчетность, проходя через многочисленные ступени, занимает много времени), но при довольно значительных размерах коллектива становится попыт­кой почти безумной.

В большом коллективе единовластие никогда не является настоя­щим единовластием, а всегда оказывается замаскированным многосубъ­ектным руководством.

Большой коллектив - это сложный объект с очень высокой степе­нью усложненности структуры и собственной динамики. Таким объектом можно целенаправленно оперировать только в том случае, если его эле­менты как бы сами функционируют по установленным закономерностям, с которыми действующий субъект практически ознакомлен и вмешива­ется только, как если бы он был стрелочником. При этом необходимо учитывать саморегулирующиеся механизмы сложного объекта, неподат­ливые в отношении любого вмешательства.

Большую роль в деятельности руководителя коллектива играет квар­тальные отчеты подчиненных.

Например, Ли Якокка регулярно задавал своим ведущим работни­кам несколько элементарных вопросов. Какие задачи, спрашивал я, вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приорите­ты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Такая практика, писал он, не только вынуждает каждого менеджера обдумывать цели, но служит также надежным способом напомнить лю­дям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредст­венно перед начальником, а косвенно перед его боссом и перед боссом босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченны­ми и что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец - и это, может быть, самое существенное - система квар­тальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом.

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая состоит в том, что люди иногда откусывают кусок больше, чем могут прожевать. Другая за­ключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненных слиш­ком рано.

СТИМУЛЫ И НАКАЗАНИЯ

 

Рабочий продает работодателю два различных вида своей собст­венности: во-первых, он продает свое время, а во-вторых - свое умение. Его не следует обкрадывать ни на том, ни на другом. Поденная - повре­менная оплата сама по себе несправедлива, так как она не учитывает умения; оплата за одно умение несправедлива, так как она не учитывает затраченного времени.

Форма оплаты труда должна: обеспечивать справедливое вознаграждение; поощрять усердие, компенсируя полезное усилие; не приводить к крайностям в вознаграждении, выходящими за пределы разумного.

Труд работников автотранспортных предприятий находится под воздей­ствием большого числа факторов, которые могут воздействовать как поло­жительно, так и отрицательно. Поэтому оценка труда должна базироваться на твердой технологии, на технических расчетных нормах, на научной орга­низации труда, на правильно построенных системах оплаты труда.

Включаясь в транспортный поток, водители преследуют различные цели. Однако действия отдельного водителя в транспортном пото­ке определяются тремя факторами: желанием сэкономить время и расстояние, стремлением к безопасности и комфорту и выполнению за­планированной работы. Возможности водителя выполнять работу зави­сят от того, сколь успешно его побуждают работать с максимально воз­можной эффективностью.

Люди работают потому, что вынуждены работать. Вынуждение бы­вает различного рода: принуждение экономическое, принуждение при­казом, принуждение требованием со стороны семьи и т. д. В резолюции «Об очередных задачах хозяйственного строительства», принятой на IX съезде РКП(б), отмечалось: «Каждый социальный строй (рабовладельче­ский, крепостной, капиталистический) имел свои методы и приемы трудового принуждения и трудового воспитания в интересах эксплуата­торских верхов.

Перед советским строем в полном своем объеме стояла задача раз­вить свои собственные методы воздействия, с целью повышения ин­тенсивности и целесообразности труда на основе обобществленного хо­зяйства в интересах всего народа.

Наряду с агитационно-идейным воздействием на трудовые массы и с репрессиями по отношению к заведомым бездельникам, паразитам, дез­организаторам могущественной силой подъема производительности тру­да являлось соревнование».

Главными лозунгами первых пятилеток были требования развития инициативы и решительной ломки устаревших норм в любой работе. Пунктуальность и следование «установленным правилам» осуждались как пережитки буржуазного прошлого. Работа с революционным разма­хом, массовое рационализаторство - вот что отличало передовика произ­водства.

Складывался тип работника, который искренне принимал ценно­сти инициативы, творчества и новаторства, энергично осваивал коллек­тивное ударничество, что в конце концов вырождалось в обыкновен­ную штурмовщину, оттесняя на второй план ценности пунктуальной, организованной, ответственной и «неторопливой» (размеренной, пла­номерной, нормально технологически и организационно обеспеченной) работы.

В 1970-е годы ценности творчества и инициативы резко выдвигались на вершину иерархии ценностей, а ориентация на самодисциплину, акку­ратность и пунктуальность приобретали чуть ли не отрицательный смысл свидетельства робости, инертности, отсутствия должного дерзновения. Развивались и совершенствовались коллективные формы организации работы.

Коллективистское воспитание - несомненное достижение социали­стического общественного строя. Однако оно стало накапливать отрица­тельную тенденцию формирования личной безответственности. Норма коллективистского воспитания отразилась в формуле: «Не можешь - научим. Не хочешь - заставим».

«Научение» сводилось к тому, что к отстающему Иванову прикреп­ляли наставника передовика Петрова. Они вытягивали своего подопечного и за него отвечали перед коллективом. Формула «заставим», как правило, не работала.

Проблема - чтобы человек делал охотно то, что он вынужден де­лать; чтобы то, что он вынужден делать, он не делал лишь потому, что вынужден; чтобы в этой деятельности он нашел свое пристрастие и бла­годаря этому многократно улучшил свою работу.

Деятельность человека определяется сочетанием различных мотивов - мотивационным комплексом. Все мотивации условно мож­но разделить на внутренние и внешние.