Методы и средства реструктуризации

 

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных про­грамм, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосроч­ные, сложные программы целенаправленного развития фирменной куль­туры. В соответствии с современными концепциями предлагается система­тизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в таблице.

Таблица

 

Ниже приведены краткие пояснения к приведенному в таблице инстру­ментарию.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбина­ции которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегиро­вания.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятии, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмен­та в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом — неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позво­ляет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий резуль­тат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интег­рации функций ее членов, является основой для приспособления органи­зационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию про­фессиональных навыков, инициативности, способности принимать реше­ния у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к измене­нию действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объеди­няются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида про­дукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х годов XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслужи­вания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечива­ются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого на­ходится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудниче­ства с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различ­ными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяй­ственными областями существуют структурные интеграционные инстру­менты. Компетенция таких интеграционных подразделений может прости­раться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выпол­нения другими подразделениями. В современных программах реструкту­ризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмот­ря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обуслов­лено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих под­разделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом уп­равления являются знания и информация.

Так, по мнению Ли Якокки, знаменитого американского менеджера, для принятия решения необходимо 95% информации в соответствующей области, недостаток 5% информации вносит элемент риска в принятые решения.

Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

сократить время на поиск необходимой информации;

организовать работу по сбору, хранению и распределению специали­зированной информации;

придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса — от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения
до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудни­ков отражаются в системах стимулирования труда и служебного продви­жения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, числен­ность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к труду в современных условиях представляет собой нераз­рывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой моти­вации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечиваю­щие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление воз­можности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квали­фикации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.

Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника относятся его способности к иннова­ционной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотруд­ничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений является про­изводственная демократия, развитие которой состоит в:

- переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

- расширении прав участия рядового работника в управлении (брига­дой, участком, цехом);

- учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструк­туризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

Горизонтальная автономия отражает степень независимости структур­ной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными, показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров при­были возникла еще в начале XX в. ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер ком­понентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подоб­ных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координа­ции и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются сила­ми специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптими­зация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разра­ботка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действи­тельность дополняет этот список третьим процессом — экономичным использованием имеющихся ресурсов.     

Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следую­щие три основных действия:

- установление и распределение комплекса задач. Производятся крити­ческая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

- исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

- использование адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:

• полная автоматизация рутинных процессов;

• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании — это совокупность:

- основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

- философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;

- системы убеждений, традиций и ценностей компании;

- нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к органи­зации и клиентам;

- традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению пере­мен в фирменной культуре. Важнейшие среди них — сама организацион­ная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индиви­дуализма в пользу коллективного труда.

Учет технологических требований и способность принимать аде­кватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

- экономические — уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

- рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

- степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям — возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предпри­ятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:

какая технология должна быть выбрана?

каким путем ее следует приобрести?

как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:

- способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологичес­кого предпринимательства, который предполагает поощрение самостоя­тельного поиска работников в сфере научных разработок;

- содействовать интеграции технологических стратегий;

- стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

- создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетин­гом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-исследовательскими организациями;

- предусматривать накопление информации и доступ к ней в определен­ном месте;

- регулировать полномочия в принятии решений;

- обеспечивать контакты с руководством фирмы;

- содействовать развитию проектного управления.