Й этап. Обдумывание общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒

2-й этап. Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производст­во; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизне­са. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа состав­лялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), прини­мают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

3-й этап. На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация (сокра­щаются лишние производства и запускаются новые).

4-й этап. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрирован­ная функциональная система управления: бюджетирование в полном объеме (финан­сы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасче­та (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматиза­ции локальных участков — автоматизация всех функциональных подсистем, связан­ных между собой. К концу этапа, по оценке консалтинговой группы «БИГ», предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний конца 50-х годов.

5-й этап. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внед­рение проджект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логис­тике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети). К концу этого этапа, по оценке консалтинговой группы «БИГ», предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний конца 80-х годов.

Й этап. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов.

Основными теоретическими что ли задачами на этапе разработки концепции реструктуризации являются:

1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;

2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;

3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;

4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработ­ка комплексной программы реструктуризации предприятия. Зачем она нужна? Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Возможные разделы программы — цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состоя­ния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструк­туризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирова­ния системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходи­мость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегичес­кие направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повыше­нию эффективности предприятия.

Задачи реструктуризации представим сначала в виде таблицы

Таблица

Содержание

Финансового состояния

Состояния активов

Загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек

Анализ: миссии;

организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития

Бизнес-план

Планы действия по направлениям

Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов

Стратегии