Аналіз факторів мікросередовища

У теоретичній частині роботи неодноразово згадувалися складові частини мікросередовища підприємства (див. рис. 1.1). Нижче приведений докладний аналіз складових елементів внутрішнього маркетингового середовища.

Дослідження внутрішнього маркетингового середовища було проведено аналогічно методиці використаної при дослідженні макросередовища. Однак, основна відмінність полягає в тому, що в цьому дослідженні частково використовуються матеріали маркетингового дослідження, що проводилося фахівцями «Української маркетингової групи» у лютому 2002 року (див. додаток А). З зазначеного маркетингового дослідження отримані дані, що стосуються основних ринків компанії.

Ціль маркетингового дослідження складалася в аналізі ситуації на ринку поліграфії:

· максимально можливе визначення частки ринку «Юнівест Маркетинг» і інших операторів ринку як прямими, так і непрямими методами;

· побудова рейтингів компаній, представлених на ринку рекламної поліграфії;

· створення (на базі системи рейтингів) інтегрального показника, що дає представлення про позиції «Юнівест Маркетинг» на поліграфічному ринку Києва.

Методологія проведення дослідження використовувала наступні прийоми:

· прямий метод – безпосередньо при опитуванні респондентам задавалися прямі запитання про долю ринку компаній;

· непрямий метод – респондентам пропонувалося скласти рейтинг операторів ринку, задавалися питання про переваги конкурентів і т.п. та на основі отриманої інформації вираховувалась частка ринку;

· метод експертних оцінок – думки експертів були проаналізовані зі складанням середньо арифметичних показників в електронних таблицях.

Дані отримані від «Української маркетингової групи» приведені в додатку А.

Ринки.

В техніко-економічній характеристиці підприємства автором були приведені основні сегменти поліграфічного ринку Києва, а також згадувалося про використані принципи сегментації ринку. Нижче поданий більш докладний розгляд даної проблеми.

Сегментувати ринок доцільно з погляду:

· бізнес-схем, що використовуються клієнтами компанії для досягнення своїх ринкових цілей, для вироблення політики знижок і аналізу ведучих потреб даного ринкового сегмента;

· продуктів, що споживають клієнти компанії, для відстеження дій конкурентів, розробки нових продуктів і впровадження передових технологій продаж, виробництва і управління;

· історії, динаміки й обсягів продаж, для вироблення цілеспрямованої й індивідуалізованої політики продажів та стимулювання збуту стосовно конкретних клієнтів (політика ключових клієнтів).

З погляду використовуваних бізнес-схем усіх клієнтів можна сегментувати на:

· ринок виробників;

· ринок проміжних продавців;

· споживчий ринок;

· ринок державних установ;

· міжнародний ринок.

Ринок виробників (друкарні, видавництва).

Ринок виробників – це організації, що купують товари і послуги компанії для використання їх в подальшому виробництві. До ринку виробників відносяться:

· малі друкарні, що мають недостатній парк устаткування з післядрукарської доробки та замовляють у компанії остаточну чи проміжну доробку тиражу;

· малі друкарні і видавництва, що не мають устаткування для кольороподілу і сканування, що купують у компанії послуги з додрукарської підготовки.

Ринок проміжних продавців (рекламні і дизайнерські агентства).

Ринок проміжних продавців – це організації, що купують товари і послуги для наступного перепродажу їх кінцевому споживачу з прибутком для себе. До ринку проміжних продавців компанії відносяться:

· рекламні і дизайнерські агентства, приватні особи, що замовляють поліграфічну продукцію з метою їхнього подальшого перепродажу кінцевому споживачу;

· видавництва і редакції, що видають журнали, каталоги, газети і т.п.;

· оптові, посередницькі і роздрібні компанії, що займаються реалізацією паперово-білових товарів і канцелярської продукції.

Споживчий ринок (представництва, торгові і виробничі компанії).

Споживчий ринок – це окремі організації, що купують поліграфічні послуги для особистого споживання (рекламна продукція, допоміжні матеріали). До споживчого ринку компанії відносяться:

· представництва іноземних виробничих і торгових компаній, що замовляють поліграфічну продукцію для забезпечення власних рекламних заходів і внутрішнього споживання (фірмові бланки, конверти, канцелярська продукція, візитні картки);

· вітчизняні виробничі, торгові і консультаційні компанії, що замовляють поліграфічну продукцію з тими ж цілями.

Ринок державних установ.

Ринок державних установ – державні організації, що купують товари і послуги для їх наступного використання у сфері комунальних послуг.

На ринок державних установ компанія виходить епізодично. Наприклад, у лютому-березні 2002 року компанія виграла тендер на виготовлення поліграфічної продукції для забезпечення чергових парламентських виборів. Тендер проводився відповідно до офіційної процедури Центральною виборчою комісією України.

Міжнародний ринок.

Міжнародний ринок – це покупці за кордоном країни. В даний час компанія з міжнародним ринком не працює.

З погляду продуктів, споживаних клієнтами компанії ринок можна сегментувати у так.

Сегмент споживачів рекламної поліграфії – рекламні і дизайнерські агентства, рекламні і маркетингові підрозділи торгових і виробничих компаній.

Сегмент споживачів книжково-журнальної продукції – редакції і видавництва періодичної літератури (журнали, газети), науково-популярної й іншої літератури.

Сегмент споживачів послуг додрукарській підготовки – малі друкарні, рекламні і дизайнерські агентства, видавництва.

Сегмент споживачів паперово-білової продукції – оптові посередники і роздрібні продавці паперово-білової продукції.

Сегментувати ринок з погляду аналізу історії, динаміки й обсягів продажів не має можливості через відсутність системи роботи з клієнтами, що є одним зі слабких місць у політиці продаж компанії. В даний час ці дані відсутні. У зв'язку з цим виникають наступні проблеми:

· неможливість формування прозорої і привабливої політики стимулювання збуту у виді знижок, бонусів і т.п.;

· неможливість аналізу історії і динаміки продажів у розрізі продуктів, ринків, окремих клієнтів і термінових періодів;

· високу імовірність утрати великої кількості клієнтів, обумовлену звільненням будь-якого менеджера відділу продаж.

На підставі звітів відділів продаж і даних бухгалтерського обліку в нижче приведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод у 2001 році (див. рис. 3.1 та рис. 3.2).

Рисунок 3.1. Сегментування клієнтів за обсягом угод у 2001 році.

Рисунок 3.2. Кількість клієнтів у сегментах.

Аналіз структури продажів поліграфічної продукції виконаний за даними за 2001 рік дозволяє зробити наступні висновки:

· усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

· частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином: великі – 5%; середні – 6%; дрібні – 89%;

· частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в таким чином: великі – 68%; середні – 14%; дрібні – 18%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.

Нижче приведена аналітична таблиця впливу фактора «покупця» на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії.

Таблиця 3.8. Вплив клієнтського середовища на діяльність компанії.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Співвідношення ступенів залежності: покупця від продавця; продавця від покупця	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем	3	3	+1	9
Рівень інформованості покупця	3	2	+1	6
Наявність продуктів, що заміщають	2	1	-1	-2
Вартість «переходу» до іншого продавця	3	3	+1	9

Продовження таблиці 3.8.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Чутливість покупця до ціни, обумовлена загальною сумою закупівель	2	2	-1	-4
Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів	3	3	+1	9
Кількість і концентрація покупців	1	1	+1	1
Характер попиту на продукцію	2	2	-1	-4
Еластичність попиту	1	2	+1	2
Рівень доходів цільових груп покупців	2	3	-1	-6
Наявність заможних покупців	2	3	+1	6
Готовність покупців до використання продукції і послуг	3	3	+1	9
Ступінь стандартизації виробленої продукції	2	2	+1	4
Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів	3	3	+1	9
Рівень зворотної інтеграції зі споживачами	3	2	-1	-6
Оцінка якості обслуговування споживачами	3	3	-1	-9
Мотивація покупки	3	3	+1	9
Прихильність споживачів до торгової марки	3	3	+1	9
Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, присутність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	2	3	-1	-6

 

Фактори впливу, зазначені в таблиці підтверджують приведену вище специфіку споживачів поліграфічної продукції і результати маркетингового дослідження. Найбільший негативний вплив на діяльність компанії чинять наступні фактори:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруу.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість «переходу» до іншого продавця;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· вплив якості виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнта.

Конкуренти.

Під конкурентами компанії мається на увазі наступне. Конкуренти – альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.

Усі конкуренти поділяються на чотири види:

· бажання-конкуренти – весь набір бажань клієнта по задоволенню різних, виникаючих у нього, потреб (наприклад, для збільшення випуску продукції можна вкласти кошти в розвиток виробництва чи у створення системи стимулювання збуту);

· товарно-родові конкуренти – набір можливостей по задоволенню якого-небудь конкретного бажання (наприклад, збільшити обсяги продажів продукції, що випускається, можна за рахунок зниження ціни чи підвищення витрат на рекламу);

· товарно-видові конкуренти – різновид того самого засобу задоволення потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на радіо, у чи пресі або на телебаченні);

· марки-конкуренти – різновид того самого виду товару чи послуги, що задовольняє конкретну потребу клієнта (наприклад, рекламну поліграфічну продукцію можна замовити в декількох поліграфічних компаніях).

Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш доступні цілеспрямованому впливу компанії. Компанії-конкуренти варто розглядати з погляду ринку, на якому відбувається конкуренція.

На ринку виробників компанія конкурує:

· у наданні послуг додрукарської підготовки – з компаніями, що спеціалізуються на цих видах послуг, з видавництвами і друкарнями, що мають спеціалізоване устаткування;

· у наданні послуг по післядрукарської доробки – з компаніями, що спеціалізуються на цих видах послуг (наприклад, тиснення, шелкотрафарет, ламінування), із друкарнями, що мають устаткування по післядрукарської доробки.

На ринку проміжних продавців компанія конкурує:

· у наданні послуг по виготовленню нескладної друкованої продукції (у тому числі, оперативній поліграфії) – з вітчизняної малими і середніми, державними і напівдержавними друкарнями;

· у наданні послуг по виготовленню журнальної продукції – із друкарнями, що мають мінімальний комплекс з післядрукарської доробки журнальної продукції (фальцювання, аркушепідбір, скріплення на скобу і термобіндер) і досить могутній комплекс друкарського устаткування;

· у наданні послуг по виготовленню складної поліграфічної продукції (вирубування, лакування, ламінування і т.п.) – із друкарнями, що мають необхідне післядрукарське устаткування чи активно працюючими із субпідрядниками;

· с виробниками та імпортерами паперово-білової і канцелярської продукції середньої і високої якості.

На споживчому ринку компанія конкурує:

· у наданні комплексу поліграфічних послуг представництвам іноземних компаній і власникам вітчизняних торгових марок – з рекламними (особливо міжнародними) і дизайнерськими агентствами, а також середніми і великими друкарнями, що мають могутній комплекс по післядрукарській доробці і гарантовану високу якість;

· у наданні комплексу поліграфічних послуг вітчизняним компаніям – із дрібними і середніми рекламними і дизайнерськими агентствами, середніми і дрібними друкарнями, що мають низьку вартість, середню і низьку якість, мінімальний комплекс післядрукарської доробки;

· с державними і напівдержавними друкарнями, малими друкарнями, що мають вкрай низьку вартість послуг.

В даний час ринок рекламної поліграфії найбільш розвинений з усіх ринків, на яких працює компанія. Висока норма прибутку і відносна ненасиченість, що спостерігалася на цьому ринку 3-4 роки тому, зробила його вкрай привабливим. Істотною перешкодою для входу на ринок нових операторів був високий поріг первісних капіталовкладень. Тому більшість компаній проводило політику «нагромадження капіталу», що складалася в роботі на застарілому і зношеному устаткуванні, а також широкому використанні субпідряду. Якість послуг і ціни в цих компаній були досить низькими. Донедавна головними аргументами в процесі залучення клієнтів у цих компаній були низькі ціни і висока оперативність, що частково компенсувало низьку якість послуг і сервісу.

У цей же час компанією «Юнівест Маркетинг» була зроблена ставка на клієнтів із завищеними вимогами до якості продукції і сервісу, і готовими за це платити більше. В міру розвитку ринку якість продукції, що випускається більшістю поліграфічних підприємств, стала вирівнюватися, а велика кількість операторів на ринку загострило конкуренцію і привело її в розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності виконання замовлення, гнучкості цінової політики, недостатня увага до зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу валового прибутку.

Аналогічна ситуація спостерігається на ринку послуг додрукарської підготовки. Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних капіталовкладень, ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на послуги додрукарській підготовки компанії «Юнівест Маркетинг» перевищують ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай проблематичним.

Найбільш перспективним у даний час є ринок книжково-журнальної поліграфії. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:

· відносною новизною рулонного друку на території України;

· прагненням більшості видавництв максимально заощадити на виробництві продукції;

· високим ступенем зношеності рулонного друкованого устаткування у конкурентів – державних друкарень;

· високим ступенем концентрації цього устаткування в державних друкарень з низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;

· високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і складністю технологічних процесів рулонного друку.

Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику «зняття вершків».

У таблиці 3.9 приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність компанії.

Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність компанії.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Частка ринку, що обслуговується	3	2	-1	-6
Імідж, досвід	3	3	+1	9
Фінансовий стан	3	2	+1	6
Наявність патентів і ліцензій	1	2	1	2
Наявність передової стратегії	3	3	-1	-3
Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів	3	3	+1	9
Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін	3	2	-1	-6
Наявність висококваліфікованих кадрів	3	3	+1	9
Рівень сервісного обслуговування	3	2	-1	-6
Види і кількість реклами	3	3	-1	-9
Рівень планування	3	3	-1	-9
Зв'язки з громадськими організаціями	2	2	+1	4
Фінансові цілі	3	2	+1	6
Відношення до ризику	2	2	-1	-4
Існуючі цінності і норми в організації	3	3	+1	9
Структура організації	3	2	-1	-6
Системи контролю і стимулювання	2	3	+1	6

 

Продовження таблиці 3.9.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Система бухгалтерського й управлінського обліку	3	3	+1	9
Типи керівників і стиль керівництва	3	2	-1	-6
Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	3	3	-1	-9
Склад ради директорів	2	2	+1	4
Контрактні зобов'язання, що обмежують волю поводження на ринку	2	2	+1	4
Регуляторні обмеження з боку держави	1	2	+1	2

 

У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку, але «очима» споживача (див. додаток А). Такий підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.

Таблиця 3.10. Рейтинги компаній на ринку поліграфічних послуг.

	Критерії
Найменування компанії	Якість друку	Дотримання термінів виконання робіт	Прийнятні ціни	Орієнтація всієї діяльності на клієнта	Сучасне технологічне устаткування	Висококваліфікований персонал
Бліц Принт	4,64	4,32	3,36	3,62	4,8	4,4
Юнівест Маркетинг	4,55	4,05	3,65	3,83	4,57	4,2
Діалог Пресс	4,47	4,71	4,1	4,4	4,25	4,45
Такі Справи	4,62	4,62	3,75	4,28	4,5	4,37
Новий Друк	4,5	4,33	3,83	4,16	4,3	3,33

 

Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних послуг.

Компанія	Місце	Інтегральний показник
Діалог Пресс	1 місце	11,80
Бліц Принт	2 місце	7,52
Юнівест Маркетинг	3 місце	5,96
Такі Справи	4 місце	3,80
Новий Друк	5 місце	3,41

 

Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії «Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф. Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як «зверху» так і «знизу».

Система розподілу і дилери.

Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».

Умовно до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до сегмента середніх проміжних продавців.

Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії цієї продукції.

Постачальники.

Постачальники компанії поділяються на:

· постачальників устаткування і сервісу;

· постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;

· постачальників витратних матеріалів.

Ведучими постачальниками виступають:

· додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);

· друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100% постачань);

· післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini» (~60% постачань);

· паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40% постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО» (~10% постачань);

· витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20% постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл» (~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ, у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів. Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника компанії.

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі	3	3	+1	9
Цінова еластичність ресурсів	2	2	+1	4
Кількість і концентрація постачальників	3	3	+1	9
Можливості використання ресурсів-замінників	1	2	+1	2
Наявність компаній – постачальників замінників	2	2	+1	4
Наявність галузей, що використовують аналогічні ресурси	1	1	-1	-1
Оцінка витрат конверсії (заміни постачальника)	2	1	-1	-2
Рівень спеціалізації постачальників	2	2	+1	4
Розмір витрат постачальника при зміні покупця	3	2	+1	6
Ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини	3	2	+1	6

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:

· важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

· кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

· розмір витрат постачальника при зміні покупця;

· ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

· наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

· розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну таблицю.

Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Клієнтське середовище	1. Ступінь залежності покупця від продавця 2. Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем 3. Рівень інформованості покупця 4. Вартість «переходу» до іншого продавця 5. Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів 6. Готовність покупців до використання продукції і послуг 7. Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів 8. Мотивація покупки 9. Прихильність споживачів до торгової марки	9     9     6     9   9   9   9   9   9	1. Ступінь залежності продавця від покупця 2. Рівень доходів цільових груп покупців 3. Рівень зворотної інтеграції зі споживачами 4. Оцінка якості обслуговування споживачами 5. Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, приступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	-9     -6     -6     -9     -6
Конкурентне середовище	1. Імідж, досвід 2. Фінансовий стан 3. Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів 4. Наявність висококваліфікованих кадрів 5. Фінансові цілі 6. Існуючі цінності і норми в організації 7. Системи контролю і стимулювання 8. Система бухгалтерського й управлінського обліку	9 6 9     9     6 9     6     9	1. Частка ринку, що обслуговується 2. Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін 3. Рівень сервісного обслуговування 4. Види і кількість реклами 5. Рівень планування 6. Структура організації 7. Типи керівників і стиль керівництва 8. Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	-6   -6   -6   -9   -9   -6   -6     -9
Середовище постачальників	1. Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі 2. Кількість і концентрація постачальників 3. Розмір витрат постачальника при зміні покупця 4. Ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини	9     9     6     6

Продовження таблиці 3.13.

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде розглянутий у наступному розділі роботи.

SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон» [10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Великий досвід в організації персональних продажів 2. Високий рівень організації управлінського обліку 3. Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу 4. Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування	1. Недостатній рівень клієнтського сервісу 2. Недостатній рівень розвитку каналів товароруху 3. Середня позиція в долі ринку 4. Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації 5. Відсутність системи стратегічного планування

 

 

Продовження таблиці 3.14.

Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
1. Розширення ринку освітніх послуг за рахунок старшого покоління 2. Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами 3. Збільшення кількості домогосподарок у зв'язку зі зниженням зайнятості серед жінок 4. Збільшення купівельної спроможності населення 5. Збільшення кількості підприємницьких структур	1. Розширення номенклатури паперово-білових товарів 2. Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців паперово-білової продукції 3. Збільшення виробничих потужностей по виготовленню журнальної продукції	1. Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії 2. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві 3. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку
Погрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
1. Уповільнення темпів економічного розвитку 2. Збільшення податкового преса 3. Зростання цін на целюлозу, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації 4. Розвиток технології електронних комунікацій	1. Створення системи обліку зі зниження витрат 2. Застосування сировини зі штучної целюлози 3. Створення системи електронних продажів	1. Розширення каналів товароруху 2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії 3. Розвиток технологій і продуктів без використання паперової сировини

 

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом (див. розділ 4).