Организационные места, ответственность, звания

 

Чтобы было понятно, кто распоряжается ресурсами организации (помещениями, оборудованием и в особенности трудом других людей), в организациях вводится структура ответственности: одни люди являются начальниками для других. Организация (organization) и определяется как организованная (то есть с понятными полномочиями и ответственностями по распоряжению трудом и капиталом) группа людей с находящимися в их распоряжении зданиями, сооружениями, оборудованием, расходными материалами, сырьём, денежными средствами и т. п.

В связи с этим в организациях вводятся организационные места  (должности), структура которых определяет не стейкхолдерскую структуру, а структуру ответственностей и подчинения. В театре это актёры, «ответственные за игру». Сначала Василия Пупкина принимают на должность актёра, а уже потом назначают на роль Принца Гамлета в дневных спектаклях.

Но должности («актёры») не стейкхолдеры, по должности нельзя обычно понять, что делают люди на этой должности, хотя называться должности могут очень похоже на стейкхолдерские позиции. Должность «программиста» может оказаться замещаемой Богданом, который занимает стейкхолдерскую позицию технического писателя, совершенствуется в этом и считает, что написание программ для него уже неинтересно, и что он никогда больше уже не будет программистом.

Особенно часто путают стейкхолдеров и организационные места при взгляде на начальников – потому как возможности начальников по распоряжению ресурсами очень важны. Начальников по отношению к стейкхолдерам нужно рассматривать как карточных «джокеров»[76], которые могут стать любой картой по желанию игрока. Начальник пытается заместить собой тех стейкхолдеров, которых он считает недостаточно представленными в проекте, или пытается выяснить ситуацию, чтобы поручить решение каких-то вопросов тем стейкхолдерам, которые в команде есть, но исполнители этих стейкхолдерских ролей не знают о том, что нужно решать какие-то проблемы, или даже просто не хотят заниматься лишней работой (тогда начальник решает проблему лидерства). В любом случае, за речью начальников нужно следить особо внимательно: их стейкхолдерские интересы обычно не определены, не предъявлены, и они их регулярно меняют в ходе разговора. Первые пять минут какой-нибудь «начальник цеха» будет как стейкхолдер менеджером, потом пару минут инженером, потом до конца разговора оператором станка с ЧПУ. Директор театра в пьесах не играет, а если и играет, то нельзя сказать по его должности, какую роль – вмешаться он может в исполнение любой роли, в любой момент. Директор театра – не Принц Гамлет, это просто должность в штатном расписании, и даже не актёрская.

Не нужно путать должность «менеджер» (понимаемая как «начальник», хотя бывает и «менеджер по продажам», представляющий наоборот, нижнюю ступеньку в иерархии работников) и стейкхолдерскую позицию «менеджер» в значении «операционного менеджера», которая занимается деятельностью по максимизации логистической производительности организационной системы. У такого менеджера есть чёткий интерес в повышении прохода потока материалов, информации, работ через рабочие места организации, и выхода готовой продукции, а инструментами у него являются оптимизация загрузки работой имеющихся ресурсов (буквально, он следит, чтобы не было «пробок» – заторов в потоке полуфабрикатов через предприятие). Это специальное понимание слова «менеджер» как квалифицированной деятельностной позиции по управлению работами (но не «управлению людьми»!), и именно оно будет использовано в книге.

Аналогично ничего нельзя сказать про то, какой деятельностный интерес у носителя звания или квалификационного статуса. Слова «кандидат наук» или «полковник» или «рабочий шестого разряда» ничего не говорят нам, кроме того, что у человека есть какой-то опыт в непонятно какой деятельности. Нужно просто запомнить, что «народный артист» ничего не даёт к знанию того, идёт ли речь об исполнении роли Гамлета или Петрушки в совершенно разных спектаклях.

 

Сколько всего стейкхолдеров

 

Нужно запомнить простой Принцип: стейкхолдеров в проекте всегда на одного больше, чем вы выявили. Стейкхолдеры уже есть, вы их не «разрабатываете», вы их «выявляете», «находите» (discover).

И начинать нужно не с двух-трёх стейкхолдеров, а примерно с 15 (пятнадцати). Помним при этом, что если пятеро человек в проекте играют одну и ту же роль, то это один стейкхолдер. Помните танец маленьких лебедей из Лебединого озера? Там четыре исполнителя, но роль «маленький лебедь» по факту одна. Пользователей у коробочного софта может быть сорок тысяч человек, но стейкхолдер один – «пользователь». Так что 15 стейкхолдеров по факту могут оказаться довольно большим числом людей. Но верно и обратное: один исполнитель роли может играть множество ролей, так что пять человек в проекте могут оказаться на поверку десятком самых разных стейкхолдеров.

Один из менеджеров проекта нам рассказал, что после того, как он легко нашёл первых пятнадцать стейкхолдеров, он понял, на что незаметно уходило всё его время: 15 телефонных разговоров в день по 10 минут каждый и 10 минут подготовки к разговору и обработки результатов разговора сразу дают 5 часов просто на поддержку адекватного понимания! А если нужно решать какие-то проблемы проекта со стейкхолдерами, то 10 минут разговора явно не хватает. Поскольку стейкхолдеров никто в проекте явно не отслеживал, это время уходило «невидимо», оно тратилось неосознанно, в планах оно не отражалось, ресурсы менеджера на эту работу не выделялись и не учитывались.

Согласно ISO 42010 для инженерных проектов необходимо, как минимум, учитывать следующих стейкхолдеров: пользователей (users), операторов (operators), покупателей (acquirers) системы, собственников (owners), поставщиков (suppliers), разработчиков (developers), изготовителей (builders), эксплуатационный персонал (maintainers) системы. И это только минимальный список для целей этого стандарта!

Если проекты не чисто инженерные, список стейкхолдеров может быть совсем другим. Так для танца можно отдельно выделить:

• танцора,

• партнёра (но только в танцах, где они есть! В других танцах их может не быть, или наоборот, танец может быть в ансамбле со множеством танцоров, для lap dance это не столько «партнёр», сколько «клиент»),

• зрителя (но только в танцах, где предполагается зритель. Например, в кизомбе зритель не предполагается, только партнёры танцуют друг для друга), хореографа (отвечает за композицию и набор движений),

• тренера/педагога (учит танцевать),

• музыкального редактора (подбор музыки),

• организатора танцевального мероприятия (вечеринки, баттла/соревнования, концерта, семинара/фестиваля и т.п.),

• часто в этот список включают фотографа (на вечеринках) или видеографа (для концертных выступлений и баттлов),

• для сценических танцев будет ещё художник по костюмам,

• нередко и гримёр/визажист.

И это тоже не полный список! Например, в спортивных танцах есть ещё

• судьи в жюри,

• судья-информатор.

Когда системный мыслитель думает о какой-то деятельности, о каких-то проектах, он начинает именно с того, что пытается разобраться со стейкхолдерами: именно от стейкхолдеров зависит успешность системы.

И помните, что вы тоже в проекте стейкхолдер или даже несколько стейкхолдеров.

Не забывайте учесть себя.

 

Луковичная диаграмма

 

Ключевых стейкхолдеров можно нарисовать на луковичной диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов, напоминающих луковицу в разрезе. На этой диаграмме около самой системы рисуют фигурки команды проекта, а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах. Эти диаграммы могут выглядеть довольно разнообразно[77][78]:

 

 

 

 

Обратите внимание, что на диаграмме отображают в том числе и «негативных» стейкхолдеров (все эти воры, взломщики, саботажники, и прочие «антиклиенты»). Интересное упражнение тут – найти на этой диаграмме себя и показать фактические частоту и интенсивность коммуникаций с другими стейкхолдерами линиями разной толщины. А потом сделать такую же диаграмму и показать желаемые частоту и интенсивность коммуникаций. Разница – это насколько вам приятней или неприятней общаться с Василием Пупкиным по сравнению с тем, насколько важно или неважно общаться с Принцем Гамлетом. Увы, но общаться вы должны со стейкхолдерами, а исполнители их ролей вас не должны от этого отвлекать. Это и есть системное мышление!

 

Интересы

 

В конечном итоге нас интересуют даже не сами стейкхолдеры, а их деятельностные интересы (concerns) – это темы, в которых стейкхолдеры разбираются согласно своим ролям в деятельности. Интересы задают темы вопросов стейкхолдеров, при общении со стейкхолдерами нужно уметь поддерживать разговор именно на темы их интересов, давать ответы по этим темам. Если вы встретили стейкхолдера, у которого нет ярко выраженного интереса (интересуется всем подряд, или не интересуется вообще) – значит это не стейкхолдер. Если стейкхолдер беседует о чём-то, что не входит в его деятельностный интерес, то вы беседуете в этот момент с «актёром» (возможно, играющим какую-то другую роль в данный момент), а не с действующим лицом вашей «пьесы», вашей деятельности.

Слово «интерес» в английском будет interest, это тот самый «коммерческий интерес», деятельный интерес, предмет заинтересованности. В системном мышлении просто договорились называть interest немного другим словом: concern[79], что на русском в более точном переводе звучит как «озабоченность». Интересы – это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. На темы своих интересов они постоянно задают вопросы, описывают систему так, чтобы иметь внятные ответы на эти вопросы и даже предпринимают действия, чтобы учесть свои предпочтения по теме интересов. Они действительно озабочены каким-то предметом, в их мышлении главенствуют эти деятельностные «озабоченности», concerns.

Интересом может быть всё что угодно. ISO 42010 даёт следующий (абсолютно неполный) примерный список интересов: функциональность, достижимость, использование, назначение системы, системные возможности, системные свойства, известные ограничения, структура, поведение, результативность/производительность, использование ресурсов, надёжность, защита, целостность и безопасность информации, сложность, способность эволюционировать, открытость, параллельность в выполнении, автономность, стоимость, план-график, качество обслуживания, гибкость в использовании, гибкость в разработке, возможность модификации, модульность, управление, межпроцессные коммуникации, взаимные блокировки, изменения состояния, интеграция подсистем, доступность данных, приватность, соответствие законодательству, обоснования, организационные цели и стратегии, пользовательский опыт, сопровождаемость, приемлемость по цене и простота вывода из эксплуатации и уничтожения (functionality, feasibility, usage, system purposes, system features, system properties, known limitations, structure, behavior, performance, resource utilization, reliability, security, information assurance, complexity, evolvability, openness, concurrency, autonomy, cost, schedule, quality of service, flexibility, agility, modifiability, modularity, control, inter-process communication, deadlock, state change, subsystem integration, data accessibility, privacy, compliance to regulation, assurance, business goals and strategies, customer experience, maintainability, affordability and disposability).

Каждый стейкхолдер в зависимости от своей функции в деятельности имеет один или больше интересов – при этом вполне возможно, что разные стейкхолдеры имеют одни и те же интересы. Это очень удобно: если даже у одного стейкхолдера два-три-пять интересов, то общий список этих интересов не будет вдвое или впятеро длинней списка стейкхолдеров.

Но при одинаковых интересах их оценки (assessment) разными стейкхолдерами могут крайне различаться: если встречаются стейкхолдеры «покупатель» и «продавец», то их интересом наверняка будет «стоимость», а вот оценки стоимости (оценки интереса) будут разниться: для одного стоимость будет «слишком высока», а для другого «слишком низка». Конечно, совсем необязательно появление пары стейкхолдеров с такими разными оценками, но оно и не так редко встречается.

Поэтому правильно говорить об интересе именно как теме, а не склеивать тему интереса и его оценку. То есть не «интересом продавца является цена повыше», и «интересом покупателя является цена пониже», а «интересом продавца и покупателя является цена», и уже потом только говорить о разных оценках этого интереса.

Интерес нам нужен, чтобы мы потом смогли сказать, как описывать этот интерес, например, в каких единицах описывать цену, как её измерять. Тем самым дискуссия о том, «как моделировать цену» будет общей для разных стейкхолдеров и отличаться от дискуссий о том, «как снизить цену» и «как поднять цену».

В языке описания архитектуры предприятий ArchiMate для стейкхолдера, интереса (в ArhciMate 3.0 он называется driver[80]) и оценки (assessment) интереса существуют разные значки – именно для того, чтобы показать возможность разной оценки одной и той же интересующей стейкхолдеров темы разными стейкхолдерами.

Вот пример диаграммы ArchiMate 3.0, увязывающей в одной схеме стейкхолдеров, интересы, оценки[81]:

 

 

Поэтому главное, для чего нам нужны стейкхолдеры – это для обнаружения их интересов, и мы должны отвечать на их вопросы в соответствии с этими интересами.

Но мы не можем после составления списка интересов забыть о том, чьи именно эти интересы: оценки этих интересов для разных стейкхолдеров могут существенно отличаться, а без стейкхолдеров мы не узнаем этих оценок.

 

В публичном документе CPS PWG Cyber-Physical Systems (CPS) Framework Release 1.0[82] приведена более полная, чем в ISO 42010 таблица интересов для киберфизических систем (то есть систем, в составе которых есть датчики, эффекторы и управляющий ими компьютер):

 

 

В этом документе ввиду большой длины списка интересов, они разбиты на группы интересов – аспекты: функциональный, организационный, человеческий, доверия, времени, данных, границ, состава, жизненного цикла (functional, business, human, trustworthiness, timing, data, boundaries, composition, lifecycle).

Вы должны по высказываниям и действиям исполнителя стейкхолдерской роли определять его стейкхолдерский интерес, определять стейкхолдера (независимо от того, как называется этот исполнитель стейкхолдерской роли в жизни), определять оценку этого интереса – а затем в своих высказываниях, документах, действиях чётко отвечать на этот интерес. Важно даже не столько давать ответ на задаваемый стейкхолдером одиночный вопрос, сколько в целом отвечать на интерес стейкхолдера. Это существенно сокращает время коммуникации, поднимает её эффективность. И с вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.