Оценка усилий, расписания и стоимостных ожиданий (Efforts, Schedule and Cost Estimation)

Трудоемкость решения каждой задачи проекта оцениваются на основе разбиения задач (от входа до выхода каждой задачи).

 Для этого используется калиброванная (настроенная для заданных условий) модель ожиданий, базирующаяся на исторических данных по усилиям, связанным с объемом каждой задачи (часто определяется как «человеко-месяцы» к количеству строк кода).

Также, для оценки усилий могут применяться и другие методы, например, экспертная оценка или оценка по типу приложения усилий (встроенное, телекоммуникационное), оценка квалификации проектной группы и т.п. 

Кроме того, необходимо идентифицировать (поставить в соответствие) связи и зависимости между задачами и потенциально критические аспекты проекта.

Это можно сделать используя, например, метод анализа критического пути – достаточно распространенный метод управления проектами, применяемый и для проектов программных систем.

 По сути, это техника планирования сложного проекта таким образом, чтобы он был завершен в срок и с наименьшими издержками в рамках сметы. Вся работа по проекту разбивается на отдельные этапы, каждый из которых представлен на схеме стрелками.

Длина стрелки показывает предполагаемое время, которое займет реализация этапа. Многие стрелки окажутся параллельными, однако возможны и их пересечения. Соединенные последовательно стрелки, представляющие собой максимальный срок, называются критическим путем, так как определяют время, которое пройдет до завершения всех работ.    

Схема составляется для того, чтобы наглядно показать, каким образом каждый этап согласовывается с другими этапами, когда потребуются те или иные активы, какие менеджеры и рабочая сила потребуются (характеристика их квалификации).

При этом, критические аспекты должны быть разрешены, а для задач определены ожидаемые сроки выполнения (расписание), включающие начало, длительность и окончание (например, в форме PERT-диаграмм). Рассмотрим этот метод подробнее.

 

 

 PERT (Program Evaluation and Review Technique) - метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности проекта при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций.

Планирование проекта основано на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как средняя взвешенная оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов.

PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

Например, нам предстоит работа «поиск практического материала для написания программы». Мы затрудняемся однозначно определить ее продолжительность.

В таком случае мы можем указать оптимистический прогноз продолжительности (минимально возможная продолжительность) выполнения данной работы, допустим, 3 дня.

Далее указываем пессимистический прогноз продолжительности (максимально возможная продолжительность), допустим, 30 дней.

Также мы должны указать наиболее вероятную продолжительность данной работы, например, 10 дней. 

Следующим шагом является расчет вероятности каждого из рассчитанных прогнозов, как показано ниже в таблице 6.1 Вероятность, как правило указывается в процентах или в долях. 100% (или 1) - это означает однозначное осуществление прогноза, 0% (или 0)- означает, что прогноз не сбудется ни при каких обстоятельствах.

Значения вероятности могут быть рассчитаны известными математическими методами, либо определены экспертным образом. В завершении расчета продолжительности выполнения работы методом PERT мы должны перемножить значение каждого прогноза на его вероятность и полученные величины сложить. Таким образом мы получим средневзвешенное значение продолжительности выполнения работы.

В данном случае, как показано ниже в таблице, расчет был следующим: 3д*0,2+10д*0,6+30д*0,2=0,6д+6д+6д=12,6д. Это означает, что примерная продолжительность работы «поиск практического материала для написания программы» составляет около 13 дней.

 

Таблица.6.1. Расчет средне взвешенного времени выполнения

Для наглядности составляется сетевая диаграмма проекта:

 

• Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними.

• Цель – сократить до минимума продолжительность проекта.

 

Как правило, сетевая диаграмма представляется в виде графа, в котором вершинами являются проектные работы, а взаимосвязь и последовательность работ отображается соединительными линиями, как показано на рис.6.2.

Рис.6.2. Пример сетевой диаграммы

Как показано на рисунке, работа в сетевой диаграмме отображается в виде прямоугольника, в котором содержится информации о работе: код в СДР (например: 1.1.), наименование и продолжительность работы.

Стрелками, обозначается последовательность и взаимосвязь работ. Взаимосвязи также могут характеризоваться временными показателями.

Например, на рисунке работы 1.1. и 1.2. связаны соединительной стрелкой со значением «+1д». Это означает, что работа 1.2. должна начаться через день после того как начнется работа 1.1.

На стрелке, соединяющей работы 1.2. и 3. стоит значение «-2д». Это означает, что работа 3 должна начаться за два дня до окончания работы 1.2.

Если на стрелке нет дополнительной информации, как например на стрелке, соединяющей работы 1.1. и 2., то это означает, что работа 2 начинается сразу как закончится работа 1.1.

Критическая работа – работа, увеличение продолжительности которой, влечет увеличение продолжительности всего проекта. На рисунке они отображены красным цветом (верхняя ветвь диаграммы – 3 блока).

Некритические работы имеют временной резерв. В случае, если этот временной резерв исчерпан в процессе реализации работы, она становится критической, т.е. продолжительность ее выполнения начинает влиять на продолжительность всего проекта.

Наибольший эффект дает сочетание различных методов оценки. В то же самое время, чем больше методов оценки используется, тем более трудоемкой (а, следовательно, и    ресурсоемкой) становится такая работа, поэтому задача менеджмента – определить наиболее оптимальный и эффективный для данного проекта набор методов и техник,     используемых в процессе планирования и корректировки.

Требования к ресурсам (люди, инструменты) транслируются в стоимостные ожидания. 

В совокупности, вся эта деятельность является итеративной и должна обсуждаться и проводиться до тех пор, пока не будет достигнут консенсус между менеджментом и инженерами входящими в команду проекта.