Упражнение 21. Опрос рабочих

 

Эту проблему будет сложнее представить в виде дерева сценариев, чем предыдущие три, так что проявите сообразительность. Попробуйте разные варианты. Как правило, мне приходится строить три-четыре варианта, прежде чем становится понятно, как лучше всего представить сложную проблему в виде дерева сценариев. Как и с любой другой техникой структурирования информации, наша цель – построить такое дерево, которое поможет в ходе анализа проблемы. В зависимости от того, как построено дерево, мы приходим к разным выводам. И «идеальная» структура дерева зависит исключительно от того, какого именно результата мы стремимся достичь в ходе анализа. Прочтите приведенную ниже статью и постройте дерево сценариев, включающее возможные варианты, связанные с основой проблемой, описанной в тексте.

 

 

В поисках эффективной формы коллективного управления: исследование доказывает, что большинство сотрудников стремятся быть услышанными и добиться продуктивного взаимодействия, хоть и не готовы вступать в профсоюз

Фрэнк Свобода  

Штатный журналист Washington Post

Большинство американских рабочих вступать в профсоюз не хотят – но и не верят, что начальники смогут защитить их интересы. Чего же они хотят?

Возможно, ответ можно найти в данных проведенного недавно опроса наемных сотрудников об их отношении к процессу принятия решений в их компаниях.

Исследователи… опросили 2400 рабочих по всей стране, чтобы выяснить, хотят ли те иметь возможность активнее участвовать в решении возникающих проблем; в какой форме предпочли бы участвовать в этих процессах и как именно хотели бы, чтобы были представлены их интересы; каковы их соображения относительно того, как преодолеть разрыв между их стремлением к более активному участию и текущими реалиями, сложившимися в их компаниях.

Главный вывод по итогам опроса… заключается в том, что существует серьезный разрыв между тем, как в настоящее время представлены интересы рабочих, и тем, чего они на самом деле хотели бы.

По данным исследования, «большинство сотрудников хотели бы иметь возможность более активно влиять на управление компанией и на процессы принятия решений, которые напрямую затрагивают их интересы. Они хотят иметь возможность высказываться и индивидуально, и коллективно и считают, что более активное вовлечение рабочих в процесс принятия решений пойдет на пользу и компании, и самим рабочим».

Около 40 % респондентов… сообщили, что готовы вступить в профсоюз. Большинство участников согласились, что совершенно необходимо иметь на предприятии организацию, объединяющую рабочих, – даже если у такой организации и не будет серьезного влияния на процесс принятия ключевых решений.

Но… исследование также показывает, что подавляющее большинство опрошенных скорее готовы предпочесть менее активное участие рабочих в делах компании, если именно это одобрит руководство, более активному участию, особенно в форме профсоюза, при отсутствии одобрения со стороны начальства. Этот факт… полностью отражает реальное состояние дел на современных предприятиях, где правила задаются руководством. Это не значит, что рабочие в целом настроены играть совершенно пассивную роль. …Когда в ходе опроса участникам было предложено описать идеальную, с их точки зрения, организацию рабочих, «большинство сотрудников высказались за объединение в форме всеобщего комитета, имеющего определенную степень независимости в организации, и немало участников высказались в пользу создания профсоюза или организации, схожей с профсоюзом.

Отвечая на вопрос, предпочли бы они, чтобы переговоры с целью защиты их интересов велись объединенным комитетом рабочих, профсоюзом или юристами, 63 % выбрали объединенный комитет, 20 % высказались в пользу профсоюза, 15 % предпочли юристов».

Участников опроса попросили подумать, какую бы форму организации сотрудников они выбрали, оставайся решение именно на ними, и все остальные гарантированно его поддержали бы… 85 % выбрали форму совместного управления организацией самими сотрудниками и руководством, и только 10 % высказались за организацию, управляемую исключительно самими сотрудниками. Члены профсоюзов, отвечавшие на этот вопрос, разделились практически поровну».

Как же участники опроса предлагают поступать в случае разногласий между рабочим комитетом и руководством? Почти 60 % считают, что в таких случаях для принятия решения необходим независимый сторонний арбитраж.

«Подытоживая»… исследование показало, что «большинство американских наемных сотрудников хотели бы иметь возможность более активно участвовать в делах компании и в большей степени влиять на происходящее… Им хотелось бы иметь организацию или некие процедуры, позволяющие высказывать мнение и коллективно, и индивидуально. Сотрудники хотели бы получить возможность влиять на принимаемые в компании решения независимо от остальных».

 

 

Я предлагаю свою версию дерева в решении к упражнению 21: я отразил здесь все возможные варианты, связанные со степенью участия сотрудников в управлении компанией, и четыре варианта организации переговоров по сложным вопросам.

Когда начинаешь строить дерево, все время хочется начать разбирать «за» и «против» по отдельным вариантам еще до того, как закончишь работать над диаграммой. Этого нужно избегать, потому что иначе мы тут же выберем предпочтительный сценарий (люди вообще склонны довольствоваться минимумом) и не проанализируем другие опции достаточно тщательно. Не забывайте, что дерево сценариев – это просто схема, помогающая структурировать анализ и показывающая, какие события могут произойти в зависимости от принимаемых нами решений. Так что, прежде чем браться за анализ, завершите схему и постарайтесь, чтобы на ней была представлена вся информация, но не перегружайте ее деталями. Фокусируйтесь на основных факторах – а детали появятся позже, на этапе собственно анализа.

Эти упражнения показывают, насколько проще вычленить и представить все многообразие вариантов развития событий в рамках рассматриваемой ситуации, если использовать дерево сценариев. Как я уже отмечал выше, в наших учебных заведениях студентов, как правило, не учат использовать структуру дерева в ходе анализа задач. И это огромное упущение и для каждого из нас, и для страны в целом. Насколько проще решались бы многие из тех проблем, которые стоят сейчас перед нашим обществом, если бы люди умели анализировать информацию с помощью диаграмм. Всякий раз, когда мне в ходе работы над задачей или проблемой удается представить ее в виде дерева сценариев или матрицы, я тут же начинаю гораздо лучше понимать суть проблемы и делаю гигантский шаг в сторону определения оптимального решения. Иногда само дерево сценариев (или матрица) прямо указывают на решение. Подобные приемы структурирования информации совершенно необходимы для эффективного поиска решения проблемы. Вспомните сейчас случаи из профессиональной или личной жизни, когда вам приходилось иметь дело с проблемой, в решении которой очень помогло бы дерево сценариев, – и подумайте, как оно может помочь вам в будущем.

 

Матрица или дерево?

 

Выбирая один из этих двух инструментов, мы, разумеется, в чем-то выигрываем, а в чем-то проигрываем. Особенно очевидными становятся плюсы и минусы каждого из подходов, когда мы превращаем матрицу в дерево сценариев и наоборот. К примеру, матрицу из упражнения 14, «Симптомы и болезнь», можно легко превратить в любое из двух деревьев, представленных на рис. 9.4.

 

Рис. 9.4. Матрица и дерево сценариев «Симптомы или болезнь»

 

Попробуйте превратить матрицу с рис. 9.5 в дерево сценариев. (Это матрица к упражнению 15, «Прогноз погоды, дилемма I», которую мы обсуждали в главе 8.)

 

Рис. 9.5

 

 

Моя версия дерева сценариев для этой матрицы представлена на рис. 9.7.

С тем же успехом можно превращать и дерево сценариев в матрицу, но это стоит делать, только если матрица у вас двухмерная. Если в матрице больше измерений, полученная на ее основе диаграмма будет слишком сложной: мы увидим это, если попробуем превратить дерево сценариев из упражнения «Недовольный сотрудник» в матрицу (рис. 9.6).

 

Рис. 9.6

 

Матрица помогает визуально организовать факторы и сфокусироваться в ходе анализа на взаимосвязях трех основных аспектов проблемы, но при большом объеме информации задача начинает казаться более запутанной. Преимущество построенного для этой задачи дерева как раз в том и заключалось, что все многообразие сценариев было показано предельно ясно. А матрица не отражает наличия сценариев и, на мой взгляд, плохо подходит для этой проблемы.

 

.

Рис. 9.7

 

Я считаю, что для анализа истории с прогнозом погоды дерево сценариев оказывается гораздо менее информативным, чем матрица. Но это дело личных предпочтений. Выбор матрицы или дерева зависит и от характера проблемы, и от того, какая задача стоит перед аналитиком. Я часто советую в начале работы пробовать оба способа, потому что только так можно выявить преимущества и ограничения каждого из них и решить, каким способом анализировать проблему.

Надеюсь, выполнив упражнения, вы поняли, как легко вычленить основные элементы задачи и с помощью матрицы, и с помощью дерева. Разумеется, самое сложное начинается, когда вы, представив факты в одном из форматов, переходите к их анализу. Тут уж я ничем вам помочь не смогу. Структурирование – это только первый шаг, помогающий организовать элементы проблемы, но не подразумевающий их анализа. В ходе анализа опирайтесь на собственный разум – а структурирование сильно облегчит вам работу.

Примечания к Главе 9

 

 

Глава 10

Взвешенное ранжирование

 

Часто, сами того не осознавая, мы без конца все ранжируем: продукты, которые выбираем в супермаркете, одежду, которую решаем надеть, варианты маршрутов между домом и работой, телепрограммы, газеты и так далее. Как и многое из того, что мы делаем в уме, ранжирование – процесс подсознательный и инстинктивный, он способствует принятию решений или даже вовсе делает этот процесс возможным. В силу того что подобные повседневные решения принимаются нами подсознательно, мы даже не осознаем, что они основываются на ранжировании. Ранжирование – это присвоение какому-то предмету или элементу определенной позиции или веса относительно других рассматриваемых и сравниваемых с ним элементов. Решая, что надеть утром на работу, мы открываем шкаф, просматриваем вешалку, замечаем несколько предметов одежды или костюмов, выбираем один из них. Ранжирование ли это? Конечно! Мы выбираем, то есть отдаем предпочтение одному предмету из нескольких: рейтинг выбранного предмета оказывается выше, чем у прочих. Вообще иметь инстинктивную, врожденную способность ранжировать вещи легко и быстро – большое везение. Без нее, как и без многих других способностей нашего разума, нам было бы гораздо сложнее принимать решения.

На примере простого упражнения по составлению рейтинга фильмов я покажу сейчас, как работает этот инстинктивный метод. Я выбрал в качестве примера именно фильмы, потому что предпочтения каждого из нас в этой области крайне субъективны и иногда не имеют вообще никакой логической основы. Составляя рейтинг, вы не можете быть заинтересованы поставить какой-то определенный фильм на определенное место. То есть вы не станете ни нарушать правила ранжирования, ни искажать окончательное решение ради того, чтобы сформировать некий «правильный» порядок: тут вообще нет никакого правильного порядка, и что бы вы ни решили – все будет правильным.

 

Упражнение 22. Фильмы

 

Возьмите лист бумаги и выпишете в столбик 15 названий фильмов, которые вы смотрели и о которых имеете мнение. Ниже я привожу перечень, который вы можете использовать:

«Унесенные ветром»

«Назад в будущее»

«Ганди»

«Бен Гур»

«Десять заповедей»

«Звуки музыки»

«Африканская королева»

«Супермен»

«Шофер мисс Дейзи»

«Моя прекрасная леди»

«Выпускник»

«Язык нежности»

«Отныне и во веки веков»

«Охотники за привидениями»

«Звездные войны»

«Паттон»

«Мост через реку Квай»

«Танцы с волками»

«Сокровища Сьерра-Мадре»

«На золотом озере»

«Амадей»

«Человек на все времена»

«Рокки»

«Власть луны»

«Крестный отец»

«Большой побег»

«Молчание ягнят»

«Инопланетянин»

«Список Шиндлера»

«Взвод»

«Аладдин»

«Огненные колесницы»

«Человек дождя»

«Лагерь для военнопленных № 17»

«Офицер и джентльмен»

«Запах женщины»

 

Теперь составьте рейтинг 15 фильмов, попавших в ваш список: первыми поставьте те, которые считаете наиболее удачными, ближе к концу – те, что вам понравились меньше.

 

 

На другом листе начертите матрицу, как в табл. 10.1. В первой колонке перечислите 15 выбранных вами фильмов в том порядке, в каком вы их вначале записали, без рейтинга. Для примера я внес в таблицу свой список. Теперь в соседней колонке проставьте рейтинг каждого фильма, как это сделал я; озаглавьте эту колонку «инстинктивный рейтинг».

 

Таблица 10.1

 

 

Теперь на отдельном листе запишите причины, по которым вы выбрали фильм-лидера своего списка. Потом запишите, почему последний в вашем списке фильм попал именно на это место.

 

 

Рискну предположить, что причины, по которым вы выбрали первый и последний в списке фильмы, серьезно отличаются. К примеру, вы могли первым поставить «Молчание ягнят», потому что любите страшное кино. А последним вы могли поставить «Отныне и во веки веков», потому что черно-белое кино вам не нравится. «И что тут такого? – спросите вы. – Я использовал вполне разумные причины. “Молчание” – это страшное кино, а “Отныне и во веки” действительно черно-белое». Справедливо, но для составления рейтинга можно учесть и другие критерии. Страшный ли фильм и снят ли он в черно-белой гамме – это только два критерия.

Главный недостаток такого инстинктивного подхода к ранжированию связан с тем, что мы склонны рассматривать проблемы лишь под одним углом (об этом шла речь в главе 1), сосредоточиваться на первом же варианте (и даже привязываться к нему), который пришел в голову и может считаться ответом на поставленный вопрос или решением задачи. То есть как только мы нашли хоть одну причину, достаточно разумную и обоснованную, по которой нам нравится или не нравится тот или иной фильм из списка, мы чаще всего на этом и останавливаемся, принимая решение, и движемся дальше, не задумываясь о других факторах, которые заставляют нас любить или не любить какой-то фильм и которые могут быть для нас даже более важными.

Представьте картину: десять танцовщиц выстроились в ряд в дальнем конце сцены и ждут приглашения, чтобы выйти вперед и продемонстрировать свои способности. Все они надеются попасть в танцевальную труппу нового мюзикла на Бродвее. Хореограф-постановщик выходит на сцену, смотрит на собравшихся танцовщиц и показывает на долговязую блондинку: «Вы первая!» Та идет на середину сцены, готовясь показать, на что способна, а постановщик тем временем продолжает рассматривать собравшихся и вдруг говорит невысокой брюнетке: «Вы можете идти, вы нам не подходите». Сделав несколько шагов назад, она[15] продолжает изучать кандидаток, ходит мимо них туда-сюда, потом проходит у них за спиной, затем останавливается, скрестив руки и обдумывая решение.

Что в этот момент думают те, кто еще надеется попасть в постановку? Я вам сейчас расскажу. Они пытаются угадать, что же такого постановщик разглядела в той, кого пригласила выйти на середину, и в той, кого отправила домой. Каждая из тех, кто пока стоит в линии, думает: «Может, мне вытянуться, чтобы выглядеть выше? Или нечего и пытаться, ведь я брюнетка? А улыбаться нужно? Может, в глаза ей посмотреть? Не много ли на мне косметики?» Каждая пытается угадать, по каким критериям были выбраны первые две танцовщицы.

Хореограф-постановщик выбрала первую блондинку потому, что та очень красива, у нее хорошая фигура, стройные ноги: она отлично подходит для кордебалета. Вторую танцовщицу, брюнетку, отправили домой, потому что у нее слишком высокий лоб и издалека она может казаться лысой. Вроде бы критерии ясны – но все серьезно усложняется по мере того, как хореограф продолжает выбирать: у кого-то крепкие ноги, но стройная фигура; у других ноги стройны, но фигура тяжеловата; у некоторых лица ничем не выдающиеся, у других запоминающиеся. Выбрать становится все сложнее. Поэтому приходится применять новые принципы – другие критерии, – на основе которых можно принимать решение.

Сравнивая и ранжируя, мы часто действуем точно так же. Вот, скажем, мы выбираем район, где лучше поселиться. Вначале сравниваем несколько районов и один сразу исключаем, так как там слишком интенсивное движение. Другой нам, напротив, очень нравится, потому что есть школа поблизости; третий тоже не годится, поскольку в нем нет водостоков; четвертый хорош тем, что все дома там ухоженные. И так далее. Мы принимаем решение, переезжаем – и тут нас ждет разочарование: крыша в нашем доме течет, а счета за отопление приходят громадные. То есть хорошо, конечно, использовать для принятия решения строгие критерии, но важно, чтобы критерии учитывали все важные факторы и применялись ко всем вариантам. А постановщица мюзикла в итоге уволила худощавую блондинку: та хоть и была талантливой танцовщицей, но никак не могла запомнить движения.

Применяя разные критерии к разным вариантам, мы нарушаем общую логику анализа, что может приводить к совершенно неудовлетворительным результатам – и нам остается только гадать, что же мы сделали не так.

Я осознал это, когда мы с женой отправились в Северную Каролину и провели там несколько дней в поисках подходящего участка для строительства дома. Осматривая и сравнивая участки, мы старались обратить внимание на их размер и наличие городской канализации, учесть возможное расположение дома, представить, будет ли задняя сторона повернута к югу, и так далее. Но чем больше участков мы смотрели, тем больше внимания уделяли количеству, виду и расположению на них деревьев и кустарников. Вернувшись в гостиницу и начав обсуждать варианты, мы поняли, что чуть не упустили несколько очень неплохих вариантов просто потому, что ландшафтный дизайн на них не вполне идеальный. Мы начали подозревать, что с нашей методологией выбора что-то не так, и решили записать все ключевые факторы, которые хотели учесть при выборе места для строительства. Потом мы составили рейтинг этих факторов, и оказалось, что ландшафт стоит ближе к концу списка. Пришлось заново оценить все участки. Пара из тех, которые мы сочли недостаточно хорошими, теперь попали в самый верх списка.

В использованном нами инстинктивном методе было три существенных недостатка. Во-первых, все мы часто применяем к разным вариантам разные критерии. Во-вторых, мы склонны считать, что все критерии для нас важны примерно одинаково, хотя на самом деле несложно убедиться (что и случилось с нами в Северной Каролине), что это совсем не так. Третье: оценивая варианты, мы не сравниваем каждый из них со всеми остальными.

В силу этих причин результаты ранжирования, проведенного нами инстинктивно, как правило, оказываются непоследовательными, а потому ненадежными. Но масштаб погрешности (то есть степень, до которой составленный таким образом рейтинг оказывается неверным) нас чаще всего не особенно волнует, ведь таким способом мы составляем рейтинг для решения несложных повседневных задач, скажем, выбора одежды, фильма или оптимального маршрута в офис. Если же с помощью ранжирования мы пытаемся принять более серьезное решение, к примеру выбрать адвоката, который будет представлять нас или нашу компанию в ходе разбирательства о нанесении нам ущерба, или выбрать участок для строительства дома или целого офисного здания, такой инстинктивный подход может привести к весьма серьезным и неприятным последствиям.

«Но, – возразите вы, – когда я ранжирую по-настоящему важные вещи, которые могут иметь влияние на всю мою жизнь, то, конечно, использую не тот же метод, что и когда выбираю кино для вечернего просмотра. Для серьезных задач я применяю серьезные и более надежные инструменты».

Я в этом сильно сомневаюсь. Если вы не отличаетесь от большинства людей, ваш разум не очень хорошо различает важные и не важные вопросы, а потому к составлению рейтинга возможных вариантов подходит более-менее одинаково. Мы склонны практически всегда использовать тот самый интуитивный метод, который достается нам с рождения и используется на протяжении всей жизни.

Но так быть не должно! Когда от результатов ранжирования зависит слишком многое, в частной жизни или в жизни нашей организации, мы должны применять более последовательный подход, чтобы в ходе принятия решения можно было уверенно опираться на результаты анализа. И единственный известный мне подход, позволяющий получить надежные результаты, требует применения в ходе анализа определенной структуры. Что же именно нужно делать? Что за системная структура поможет выявить наиболее существенные критерии, а затем применить их ко всем без исключения вариантам, требующим ранжирования? Этот прием называется взвешенное ранжирование.

Взвешенное ранжирование – это метод составления рейтинга, при котором каждый вариант оценивается по сравнению со всеми остальными. Этот подход еще называют парным ранжированием. Вот как он работает.

Предположим, что вам нужно построить рейтинг из четырех вариантов: А, В, С и D. Чтобы провести парное ранжирование, запишем все факторы в колонку:

 

Вариант А

Вариант В

Вариант С

Вариант D

 

Теперь давайте подумаем, какой вариант лучше, А или В? И отметим карандашом тот вариант из пары, который считаем предпочтительным. Скажем, это В:

 

Вариант А

Вариант В х

Вариант С

Вариант D

 

Теперь нужно разобраться, почему мы выбрали В, и все доводы записать. Если мы не сформулируем причин, по которым из пары А и В выбрали В, то у нас будет информация только о собственных предпочтениях, без логического обоснования. Но в этом процессе самое главное – именно выявить логику выбора.

А что лучше, вариант А или вариант С? Скажем, мы выбираем вариант С: отмечаем карандашом, затем записываем обоснование этого выбора.

 

Вариант А

Вариант В х

Вариант С х

Вариант D

 

Что лучше, А или D? Отмечаем, к примеру, D и записываем логическое обоснование сделанного выбора.

 

Вариант А

Вариант В х

Вариант С х

Вариант D х

 

Что мы выберем, В или С? Отмечаем В и записываем обоснование.

 

Вариант А

Вариант В хх

Вариант С х

Вариант D х

 

Что нам больше нравится, В или D? Отмечаем В и обязательно записываем обоснование.

 

Вариант А

Вариант В ххх

Вариант С х

Вариант D х

 

Теперь сравним С и D: что, на наш взгляд, лучше? Отмечаем, к примеру, С и записываем объяснение сделанного выбора.

 

Вариант А

Вариант В ххх

Вариант С хх

Вариант D х

 

Мы провели системное сравнение каждого из вариантов со всеми другими вариантами. Если мы всякий раз делали выбор из двух вариантов последовательно и логически, то один из вариантов должен был получить три отметки (голоса), один – два голоса, за один из вариантов вы должны были проголосовать только раз, и один из вариантов не должен был получить ни одного голоса. Очевидно, что вариант, получивший три отметки-голоса, наиболее предпочтителен и в рейтинге должен стоять первым. Вариант с двумя отметками встает на второе место, с одной – на третье; последним оказывается вариант, не получивший ни одной отметки. Если окажется, что два варианта получили по равному числу голосов, так как сравнение проводилось недостаточно последовательно, придется еще раз сравнить их между собой и выбрать лучший. Если мы имеем дело с небольшим количеством вариантов, преимущества парного ранжирования не так заметны, но при сравнении большего числа вариантов преимущества метода очевидны.

Давайте попрактикуемся. Проведите парное ранжирование тех 15 фильмов, которые вошли в ваш список; результаты рейтинга запишите в следующую свободную колонку таблицы, назвав ее «Парное ранжирование».

 

 

В табл. 10.2 я привожу результат проведенного мной парного ранжирования.

 

Таблица 10.2

 

Возможно, проводить парное ранжирование вам будет непросто, и метод вам покажется трудоемким и слишком механистичным. Должен сказать, что это вполне естественная реакция. Ваше сознание пытается сообщить вам: «Мне не нравится такой формат. Я больше люблю непоследовательный, спонтанный, интуитивный подход без всяких строгих рассуждений». Не обращайте внимания на эти сигналы. Мы с вами пытаемся действовать наперекор привычке, поэтому нам и некомфортно. Как только мы привыкнем пользоваться методом парного ранжирования, он перестанет казаться нам странным, и никаким другим способом мы больше пользоваться не захотим.

И потом, так ли уж этот метод трудоемок и механистичен? Да, механистичный, и в этом его прелесть. Он системен: 1 или 2, 1 или 3, 1 или 4, 2 или 3, 2 или 4, 3 или 4 – и все. Требует ли он серьезных усилий? Пожалуй, ведь нужно методично обосновать выбор в рамках каждой пары. Но именно поэтому результаты этого метода так ценны! Метод не позволяет нам халтурить и решать наугад, не проводя анализа. Нам приходится анализировать все альтернативы попарно и принимать решение относительно каждого варианта каждой пары.

Сравнивая попарно варианты в ходе парного ранжирования, мы поочередно сосредоточиваемся на рассматриваемых вариантах и используем комфортный для нашего разума принцип однонаправленности. В ходе работы сознание фокусируется вначале на паре вариантов, затем анализирует каждый из вариантов пары. Ранжирование в рамках пары мы проводим быстро и легко: наше сознание делает это с удовольствием, ведь тут требуется сфокусироваться и сделать выбор.

Парное ранжирование – простой и надежный способ формирования рейтинга вариантов практически по любому вопросу. Мы фокусируемся на отдельных вариантах и эффективно анализируем каждый элемент проблемы системно и независимо от других. Результаты парного ранжирования обладают высокой степенью надежности. Каждый вариант оценивается в сравнении с каждым из оставшихся, поэтому этот метод дает отличное представление об относительной ценности каждого варианта. То есть рейтинг формируется в процессе анализа: нам не нужно решать, какой фильм ставить на пятое место, а какой на одиннадцатое, – мы проводим парное ранжирование и, подсчитав результаты, сразу получаем порядок, в котором нужно расставить варианты, а это и есть рейтинг. При интуитивном же подходе к составлению рейтинга мы никогда не можем быть до конца уверенными в том, что верно расположили варианты относительно друг друга. С парным рейтингом сомнений быть не может!

Давайте вернемся к нашей матрице способов ранжирования и сравним результаты инстинктивного рейтинга и парного ранжирования. Замечаете разницу? В своей таблице я вижу целых 12 фильмов, место которых после парного ранжирования изменилось в среднем на четыре позиции. Два фильма переместились на пять позиций, а один («Звездные войны») вообще взлетел с тринадцатого на пятое.

Разобравшись с тем, что такое парное ранжирование, мы можем переходить к обсуждению девяти шагов взвешенного ранжирования. В качестве примера давайте снова используем наш перечень фильмов.