Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей

 

Давайте поговорим теперь о том, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего вам следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникациях с боссом. Мы поговорим также и о коммуникациях с вашими коллегами по работе. Если вы имеете дело с наемными работниками, то использование методологии окажется более трудным, так как мы обычно игнорируем их стиль. Но это ошибка. Нам необходимо сотрудничество персонала не в меньшей мере, чем сотрудничество босса. Мы должны даже лучше понимать, как мы взаимодействуем с подчиненными, потому что обычно несерьезно относимся к тем, кого, как нам кажется, мы можем контролировать. Многие совершают подобную ошибку в отношениях с женой (мужем) или с детьми. Иногда они относятся к ним с меньшим уважением, чем к людям, которых они даже не знают.

Подумайте о том, как осуществлять коммуникации с людьми в целом. Думайте о них так, как если бы каждый из них был вашим босом. Это значит, что вы должны будете продавать свои идеи без использования полномочий или власти, а только с помощью влияния.

Как я смогу это сделать? Вы говорите, что я должен пытаться говорить с людьми на их языке, но сначала я должен узнать, кто они. Располагаете ли вы психологическими тестами, которые я мог бы использовать для определения стиля людей до того, как начать разговаривать с ними?

Располагаю, но они окажутся здесь бесполезными. Вы не сможете не разговаривать с людьми, если они не пройдут тестирование. Я уже говорил вам, что не рекомендую использовать такие тесты, даже несмотря на то что некоторые из них позволяют измерять PAEI.

Но если вы не знаете некоторых людей достаточно хорошо или если вы никогда не встречались с ними прежде, то что вы делаете?

Спросите их, какую работу они выполняют. Изучите организационную структуру компании. Если люди работают в отделе маркетинга, то, вероятно, они относятся к типу E. Если они занимаются сбытом, то, скорее всего, они относятся к типу P. Если они работают в бухгалтерии, наверняка они имеют ориентацию A. Выясняйте их должности, пытайтесь оценить их поведение. Затем проверяйте свои оценки.

Каким образом?

Взгляните на обстановку в их офисах. Взгляните на их рабочие столы, одежду, осанку и на их активность. Постарайтесь почувствовать этих людей. Не так важно количественно оценить личностные характеристики, как выяснить, понимают ли вас эти люди или нет. После этого скорректируйте свой стиль, чтобы ваши коммуникации стали ясными и четкими.

Понаблюдайте за следующим феноменом. Если вместе собираются два E, то тот из них, кто является более сильным E по своему характеру, может освоить также и стиль P, в то время как другие E могут имитировать стили A и I. Помните, что для принятия хорошего решения необходимо исполнение всех ролей PAEI.

Когда к дискуссии присоединяется «натуральный» A, то более слабый E принимает на себя роль P, верно?

Верно. При этом тип A будет проявлять черты I. Обстановка, характер задачи и остальные вовлеченные люди оказывают огромное влияние на тот стиль, который демонстрирует индивид. Естественные наклонности задают только исходную точку. Поэтому не спешите навешивать на людей ярлыки. Присмотритесь к ним. Послушайте и почувствуйте их. Используйте знания, почерпнутые из наших бесед, а также собственную интуицию.

Все это довольно сложно.

Безусловно. Но жизнь – непростая штука. Все, что мы пытаемся делать в наших беседах, – это упростить описание реальной жизни, чтобы иметь возможность справиться с ее сложностями.

Хорошо. Что нужно делать, разговаривая, к примеру, с P?

P отличаются быстротой принятия решений. Они ведут себя так, как будто у них мало времени. Обычно они берут на себя груз ответственности за разрешение кризиса, поэтому они должны фокусироваться на результатах. Позвольте задать вам вопрос. Что если бы ваш босс был P, а вы бы сказали ему: «Не могли бы вы уделить мне три часа для обсуждения проблемы?» Что бы он вам ответил?

«Три часа? Разумеется, но не раньше чем через десять лет. Может быть, к тому времени я разгребу свои дела».

Сколько времени вы можете попросить у него реально?

Пять или десять минут, в лучшем случае пятнадцать.

Тогда попытайтесь быть кратким. Начните с конца, с цели вашей встречи. Покажите боссу предполагаемые финансовые результаты, так как это все, на что у него есть время. Вспомогательные материалы вы можете показать ему позже. Начните с выводов, а на вопросы вы сможете ответить потом.

Что делать, если босс обладает крайними проявлениями стиля Одинокого рейнджера, а не просто Производителем P?

Скажите, что речь идет о кризисе. Для Одинокого рейнджера это убедительная причина для того, чтобы отнимать его время. Вы должны сказать: «Возникла кризисная ситуация, а времени в обрез. Мы должны действовать немедленно, и поэтому я уже разработал решение. Мне нужно, чтобы вы его одобрили».

Почему такой подход должен сработать?

Если вы не скажете, что вы находитесь в цейтноте или в стадии реализации решения, то Одинокий рейнджер скажет…

«Положите необходимые бумаги мне на стол».

Тогда ваша проблема затеряется среди сотни других проблем, а у вас так и не будет ее решения.

Что же я должен делать?

Вы должны брать на себя инициативу вместе с Одинокими рейнджерами. Так как они не собираются предоставлять ее вам, то вы должны проявить активность сами. Вам необходимо легитимизировать то, что вы делаете. Вы должны сказать: «Возник кризис. Мне нужно пять минут вашего времени. Вот проблема, а вот то, что я уже делаю. Мне требуется ваша санкция на завершение начатого». И дело в шляпе! Вы можете действовать.

Помните, что в случае с Одинокими рейнджерами проблема должна ассоциироваться с кризисом, с необходимостью предпринимать срочные меры, и поэтому вы должны взять на себя инициативу, так как в противном случае проблема не будет решена в разумные сроки.

Теперь скажите, сработает ли этот метод в случае с Администратором A? Если вы зайдете к A и скажете: «У нас возник кризис, и я уже начал принимать меры по его преодолению; мне просто нужно получить от вас одобрение моих действий», – то что скорее всего произойдет?

Я буду уволен.

При этом A скажет: «Кто дал вам право осуществлять это решение? Как вы осмелились действовать без моей санкции?» При этом A будет не прав. Он будет управлять хорошо контролируемой катастрофой. Не пытайтесь проявлять инициативу до тех пор, пока вы не получите указаний от A, даже если ваша компания идет на дно.

Если вы имеете стиль P и работаете у Бюрократа, то вы наверняка совершали подобную ошибку. Возникал кризис, и вы его успешно преодолевали. Когда вы шли к своему боссу, чтобы получить одобрение своих действий, то вы рассчитывали на получение похвалы. Но вас ждал сюрприз. Ведь фактически вы применили решение, которое разработал P от имени A, и A это решение не одобрил.

Как же правильно вести себя с A?

Бюрократов или Администраторов – в зависимости от того, в какой степени в них проявляется стиль A, – больше интересует как, а не что. Их стиль управления является неспешным, структурированным и сфокусированным на процессе. Вы должны приспосабливать свой стиль к их стилю. Они отдают предпочтение форме, а не функции. Поэтому вам необходимо уделять пристальное внимание форме. Если вы неожиданно появитесь в их кабинете, они не станут слушать вас в течение первого получаса. Они будут расстроены тем, что вы застали их неподготовленными, или тем, что сами явились неподготовленным. Сообщайте им заранее, чему будет посвящена ваша встреча, чтобы они могли подготовиться к вашему приходу.

Далее вы должны использовать то, что я называю «коэффициентом ошибки».

Что это такое?

E и P действуют быстро; A и I – медленно. Эти пары имеют разные концепции времени. Мой стиль – E, и я выяснил, что мой коэффициент ошибки равен шести. Это значит, что если я говорю своим подчиненным: «Вы можете сделать эту работу за час», то в действительности на ее выполнение потребуется шесть часов. Если я говорю им: «Мы можем сделать это за одну неделю», то сколько времени это займет на самом деле?

Шесть недель.

Вы видите, что для меня, как для парящего в небе орла, достаточно одного взмаха крыльев, чтобы относительно легко покрыть большое расстояние. Однако тем, кто находится на земле, нужно будет взбираться на холмы и перебираться через овраги, чтобы преодолеть то же самое расстояние. Повторять мои перемещения, находясь внизу, очень трудно. Но будучи орлом, парящим в небе, я могу не замечать этого, что будет приводить к ошибкам в моих ожиданиях.

Поэтому, прежде чем E позвонит A и скажет: «Мне нужно полчаса вашего времени», он должен правильно определить свой коэффициент. Если он равен шести как у меня, то E должен сказать: «Мне нужно полчаса вашего времени, но так как вы хорошо знаете меня, то лучше заранее выделить на нашу беседу три часа».

Чего A действительно не хочет, так это выделить вам в своем графике полчаса, а затем разговаривать с вами в течение трех часов. E должен сразу попросить три часа и объяснить A содержание предстоящей беседы. Никаких сюрпризов.

Что дальше?

Если вы, являясь E или P, разговариваете с A или I, то я предлагаю вам научиться замедляться.

Замедляться?

E постоянно куда‑то спешат. Их мозг работает быстрее, чем их губы. В Мексике про таких говорят: «Как только он прекращает говорить, чтобы перевести дыхание, он теряет нить разговора».

Мне иногда казалось, что в странах, где господствует культура E, все люди говорят одновременно. Как вы предлагаете научиться замедляться?

Предположим, что вы, будучи сами E или P, имеете дело с A. Вы условились с A о трехчасовой беседе и сообщили ему перечень вопросов, которые вы собираетесь с ним обсудить. Прежде всего, идя на условленную встречу с A, постарайтесь замедлить свой шаг. Делайте глубокие вдохи и выдохи и двигайтесь не спеша. К началу встречи ваша «внутренняя скорость» должна стать такой же, как у A. Вы будете выдвигать идеи, а A станет обдумывать всевозможные последствия их осуществления. Для A необходимо время, чтобы переварить вашу информацию. Если вы не смогли замедлиться, идя по коридору, постарайтесь сделать это в первые минуты беседы. В современном обществе спешку порождает не только стиль E. Требования интенсификации работы, выдвигаемые P, также заставляют людей бегать по кругу до потери дыхания. Притормозите! В начале беседы воспользуйтесь методикой релаксации‑реакции. Прикройте глаза и глубоко вздохните. Расслабьтесь на несколько секунд. Такую методику предлагает доктор Рэй Бенсон из Harvard Medical School {9}.

Я знаком с его работами. Но он рекомендует использовать методику релаксации‑реакции для того, чтобы избегать нежелательных последствий стресса.

Но стресс и принятие хороших решений исключают друг друга. Чем меньше вы напряжены, тем лучше окажется ваше решение, потому что вы будете более чутко воспринимать то, что говорит вам ваше тело.

Объясните это, пожалуйста, подробнее.

Ваше тело – это хранилище информации. Вы накапливаете ее в результате получения жизненного опыта. И ваше тело действительно общается с вами. Разве вы не произносите таких фраз, как «Я это чую нутром», «Эта проблема вызывает у меня головную боль» или «Эта ситуация заставляет меня внутренне напрягаться»? Разве вы не чувствуете себя разбитым после тяжелого совещания? Ваше тело накапливает получаемый опыт. В следующий раз, когда вы сталкиваетесь с похожей проблемой, ваше тело реагирует на нее «внутренними ощущениями», головной болью, напряжением в голосе. Ваше тело сообщает вам о вашем прошлом опыте. Поэтому прислушивайтесь к своему телу. Уважайте его и доверяйте ему. Вы принимаете хорошее решение только тогда, когда ваше тело расслаблено. Если вы находитесь в напряжении, если это «не слишком хорошо пахнет», если это вызывает плохое самочувствие, даже если все цифры говорят о том, что вы должны это сделать, и ваши адвокаты уверяют вас, что это хорошая сделка, то…

Не делайте этого.

Вы меня поняли. Думайте, анализируйте, но в конце концов полагайтесь на свою интуицию, прислушиваясь к своему телу. Вы можете также улучшить свои коммуникации, если будете наблюдать за людьми, с которыми вы разговариваете. Следите за движениями их глаз, бровей и рук. Наблюдайте за положениями их тел и соотносите то, что они говорят, с тем, как они это говорят. Вы не сможете заниматься этим, если сами испытываете физические страдания.

Если оба участника встречи не напряжены, то они осуществляют нормальные коммуникации, то есть они понимают друг друга лучше, чем в том случае, если бы они ощущали физические боли; поэтому действуйте медленно, чтобы получить быстрый результат!

Хорошо. Я вас понял, хотя уверен, что я выглядел бы несколько странным, если бы начал совещание следующими словами: «Дамы и господа, пожалуйста, сделайте глубокий вдох и расслабьтесь».

В первый раз реакция собравшихся была бы недоуменной. Но в следующий раз они сами бы попросили вас сделать такое вступление. Проведите эксперимент.

Что дальше?

Переходите к программе встречи и начните с первого пункта; следите при этом за глазами A. Это очень важно. Если глаза у A блуждают, значит, он размышляет о последствиях реализации вашей идеи. Сделайте паузу. Я знаю, как это трудно для E, но вы должны дождаться момента, когда A закончит обрабатывать полученную информацию. Подождите, пока он вернется на землю.

Что тем временем я должен делать? Просто сидеть?

Если по стилю вы E, то у вас обычно имеется много других идей, которыми вы также хотите поделиться. Пока A размышляет, вы можете составить список таких идей. На любом совещании у вас всегда должны быть с собой блокнот и ручка. Если вы не запишете эти идеи, вы будете тревожиться о том, что можете их забыть. Это заставит вас говорить в то время, когда вам лучше будет молчать. Если же вы знаете, что всегда можете найти свои идеи в блокноте, то не будете ощущать потребности сказать своему собеседнику все сразу и таким образом привести бедного A в состояние полного недоумения.

Когда A выходит из своих глубоких размышлений, то задает ли он вопросы?

Вопросы касаются главным образом реализации идей. Вероятно, E от этого расстроится и подумает: «Не могу в это поверить. Я пытаюсь заработать миллионы долларов, а этот зануда спрашивает меня о второстепенных деталях». E часто думают, что A отрицают благодатный огонь потому, что не могут найти свечку.

Да, это может довести E до нервного расстройства.

Прежде всего, держите себя в руках. Не оказывайте противодействия стилю, отличному от вашего. Научитесь его узнавать и признавать. Тогда вы сможете иметь с ним дело. Что от вас требуется, так это признать обоснованность вопроса. Например: «Хороший вопрос. Давайте я запишу его». Возможно, вы запишете его в свой блокнот, и тогда A увидит, что вы не игнорируете его пожелания. Вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому чуть позже. После того как мы закончим рассмотрение главной темы, мы подробно разберем ваши вопросы. Если у вас есть другие вопросы, то запишите их, и мы обсудим их позднее». Таким образом, вы признаете право A высказывать свои пожелания, но не будет отклоняться от главной темы. Признайте обоснованность всех вопросов, но не обсуждайте их. Продолжайте представлять общую картину, а когда вы закончите презентацию, сделайте резюме и скажите: «А теперь давайте перейдем к вашим вопросам». Другими словами, вы вместе должны понять что и почему прежде, чем обращаться к как. Обсуждая вопросы, вы можете обнаружить, что A был прав, задав их вам. Некоторые вопросы о реализации могут поставить под сомнение вашу замечательную идею. Но A не должен отвергать вашу идею прежде, чем он ее поймет. Вы не должны обсуждать как до тех пор, пока вы вместе не поймете что и зачем. Вы не можете говорить об издержках до того, как осознаете ценность, потому что издержки возникают не в вакууме и имеют непосредственное отношение к ценности.

Как долго должна продолжаться ваша встреча с A?

Ровно столько, сколько было определено заранее. Не говорите: «Пожалуйста, еще десять минут, и мы закончим». Прежде всего, здесь есть опасность, что вам потребуется не десять минут, а минимум полчаса. В этом случае A придет в ярость. Он привык жить по расписанию. Если вы увидите, что не укладываетесь в десять минут, вы начнете спешить, а наиболее серьезные ошибки в суждениях делаются в последние десять минут встречи, когда люди торопятся и испытывают нервное напряжение.

Но E этого не любят. Остановиться вовремя… Это все равно что попросить рыбу полететь.

Но некоторые рыбы летают, а некоторые птицы плавают под водой. Я прошу вас делать не то, что вы не любите, а то, что вы должны делать. Разве птицы плавают под водой ради развлечения? Они делают это, чтобы добыть себе пропитание. А что касается трудностей, мой друг, то менеджмент занимается продажей своих идей другим людям. Вы знаете, как трудно продать собственные идеи себе самому. Представьте, насколько труднее продать их другим.

Что еще следует учитывать, имея дело с A?

Многое. Например, для E числа могут быть приблизительными и служить лишь способом выразить важность показателя. E может заявить: «Мы продали миллион изделий». Фактически же мы продали от полумиллиона до полутора миллионов изделий. Для E миллион – это приблизительное число.

Но для A 999 999 – это не миллион. Вот почему A обычно не верят E и обвиняют многих из них в обмане. E должны проявлять осторожность, чтобы не смешать идеи с фактами, потому что A воспринимают слова буквально. Если A поймают вас на ошибке, даже самой незначительной, они перестанут верить вашим словам.

Но хватит об A. Они мне несимпатичны.

Будьте объективными. Они оберегают вас от многих неприятностей. Чем сильнее E в вашем коде PAEI, тем более сильного A вы должны искать. Успех обеспечивает взаимодополняющая команда, действующая на принципах взаимного доверия. Это значит, что нужно признавать право на существование всех стилей.

Вы правы. Я только считаю нужным напомнить, что речь здесь идет о работе, а не о клубе для общения. Как же следует обращаться с E?

Мы уже знаем, что E противятся любой идее, если она не является их собственной. Поэтому прежде, чем встречаться с E, вы должны подумать, как сделать так, чтобы ваша идея показалась E его собственной.

Вы можете войти и сказать: «Вот проблема X, ее решением должно быть Y. Вот это, разработанное в мельчайших деталях. Я только прошу вашего одобрения». Так вы добьетесь успеха с A. Следует ли подходить к E таким же образом?

Нет. Вероятнее всего, что E скажет: «Неправильная проблема, неверное решение». Пытаясь найти ошибку в ваших рассуждениях, E станет критиковать диагноз. E будет пытаться выяснить, что плохого в его попытке поставить собственное клеймо на решение. Детально разработанные планы, в которых не оставлено места для личного вклада E, окажутся неприемлемыми.

Для менеджеров типа E подход A означает, что вы берете на себя ответственность и оставляете их не у дел. Вы игнорируете их, поскольку не консультируетесь с ними. Они считают, что к ним не проявили уважения. Они хотят найти способ рано или поздно поставить вас на место. Если вы их игнорируете, то они ищут возможность заставить вас почувствовать их исключительную важность.

Как же тогда следует подходить к E?

Никогда не приходите к ним с «окончательным» решением проблемы. Никогда не ожидайте, что они просто согласятся с вами. Вы должны оставить весь вопрос в целом незакрытым. Используйте следующие выражения: «Могу я предложить…», «Я подумал, что…», «По‑видимому…», «Как вы считаете…» Позвольте им поставить личное клеймо на вашу идею. И вы должны обращаться таким образом со всеми E, а не только с вашим боссом. Я имею в виду и ваших подчиненных, также относящихся к типу E. Они ненавидят, чтобы им говорили, что, как и к какому сроку нужно сделать. Почему? Потому что вы не позволяете им поработать мозгами. Все E хотят внести свой вклад в общий успех, и вы должны позволить им это сделать. Используйте их креативность. Поговорите с ними на их языке. Спросите их: «Что вы думаете? Что бы вы предложили? Как вы можете помочь улучшить это решение?» Привлеките их на свою сторону, чтобы они стали считать вашу идею своей.

Спасибо. Это очень полезно. Но как иметь дело с I? Чего ищут Интеграторы или наиболее яркие выразители стиля I – Суперпоследователи?

Почему бы вам самому не попытаться ответить на этот вопрос?

Они ищут согласия. Они хотят политического консенсуса.

Если вы скажете I: «Вот проблема, а вот ее решение», то что он вам ответит?

«Еще не время. Мы еще не готовы. Вы говорили с Руди? Вы говорили с Полом? Вы говорили с Денизой?» Интегратор готов задавать вопросы, чтобы оценить политический климат – степень уже существующего консенсуса.

Поэтому прежде, чем вы отправитесь к Интегратору I …

Вы должны осмотреть свои позиции. Вам необходимо поговорить с Руди, Полом и Денизой, чтобы определить, где они находятся. Прежде всего вам надо их интегрировать.

Затем скажите Интегратору: «У нас есть проблема. Мы провели ее совместное обсуждение. Мы согласовали наше решение и хотим, чтобы вы его одобрили». I немедленно спросит: «А как же Джо?» Если вы не поговорили с Джо, который занимает важное место на политической карте, о чем вы должны были знать, то Интегратор скажет: «Я не думаю, что мы к этому готовы». Но если вы скажете: «Мы поговорили с Джо, и он нас полностью поддержал», и если вы привлекли к обсуждению всех нужных людей, то Интегратор воскликнет: «Чего же мы ждем? Давайте действовать». Прежде чем дать свое благословение, Интегратор просмотрит список нужных людей, чтобы убедиться, что все они поддержали идею. Все I чувствуют capi интуитивно.

Но что происходит, если я неправильно воспринимаю человека, с которым говорю?

Ваша стратегия неожиданно приведет к обратным результатам. Представьте только, что вы имеете стиль I и говорите со своим боссом E так, как будто он является другим I. Всю свою жизнь вы стремились улаживать конфликты и быть чутким к людям. Вы беседуете со всеми людьми, которых затрагивает проблема или ее решение. Вы разрешаете все конфликты и стремитесь интегрировать всех. Затем вы идете к своему боссу E и говорите: «У нас была проблема. Мы собрались вместе, обсудили ее и согласовали наше решение. Мы просто хотим, чтобы вы его одобрили». Как, по вашему мнению, отреагирует на это ваш босс E?

Он, вероятно, похолодеет от ужаса, подумав про себя: «Господи! У меня за спиной произошел государственный переворот. Никто не рассказал мне о проблеме. Они просто собрались вместе и договорились сообща выступить против меня. Они выработали решение и теперь хотят добиться его одобрения, загнав меня в угол». В результате E воспользуется первой же возможностью, чтобы уволить такого I.

Теория менеджмента практически игнорирует различия стилей, несмотря на то что P осуществляют планирование иначе, чем A, E или I. Разные люди осуществляют мотивацию, организацию и регламентацию по‑разному. Вы обязаны уделять внимание этим различиям. Вы должны взаимодействовать с людьми с учетом их стилей. Каждый имеет собственное в и дение мира, и поэтому каждый хочет, чтобы с ним обращались не так, как с другими. Это важно помнить при разработке систем вознаграждения, найма на работу, продвижения и оценки результатов, при общении с нашими детьми и супругами. Это влияет на то, как мы должны относиться сами к себе. Точка.

Из этого можно сделать выводы и для рекламы. Один из способов сегментации рынка основывается на использовании демографических характеристик: образования, пола, места проживания и прочих. Другой способ, как мне кажется, может основываться на использовании личностных характеристик. Такая методология PAEI применялась многими рекламными агентствами для того, чтобы по‑разному обращаться к разным людям.

Люди типа P ждут от продукта функциональности. Возьмем для примера автомобиль. Реклама, направленная на P, должна уделять главное внимание экономичности двигателя, просторности салона, объему багажника и числу посадочных мест.

Реклама, ориентированная на A, должна рассказывать о гарантийном сроке, техническом обслуживании и стоимости перепродажи.

На людей типа E сведения о стоимости перепродажи или расходе горючего на милю навевают тоску. Они прежде всего смотрят на то, что символизирует собой машина. Внимание E привлекает ее подразумеваемая сексуальность. Кто еще согласится заплатить сто тысяч долларов за Ferrari? В этой машине неудобно сидеть, и вы не можете носиться в ней по городу со скоростью 150 миль в час. Но мысль об обладании сексуальной машиной и о том, что она сообщает другим, является главным стимулом покупки. Автомобиль – это средство достижения целей, которые ставит богатое воображение E. Это не просто средство передвижения, как для P, или выгодное вложение средств, как для A.

Вот почему при продаже товаров людям типа E важное значение имеют цвет, музыка и изображения. Иногда в рекламе бывает трудно идентифицировать сам продукт. Фактически продается не продукт, а его образ.

Подождите. Это кое‑что объясняет. Креативные директоры рекламных агентств обычно относятся к типу E, и поэтому они создают рекламу, которая нравится им. Если они будут представлять свои идеи вице‑президентам стареющей организации, которые поголовно относятся к типу A, то эти вице‑президенты выставят их за дверь, не дождавшись окончания презентации.

Проницательные менеджеры рекламного бизнеса должны уметь отличать клиентов от покупателей, то есть конечных потребителей.

Что можно сказать о продажах людям типа I?

Людям типа I вы продаете возможность присоединения. Хорошим примером может служить реклама часов Rolex. В этой рекламе постоянно говорится о том, что мировые лидеры носят часы этой марки. Суть послания состоит в том, что если вы хотите ощущать свою принадлежность к этому кругу людей, вы должны носить те же часы, что и они. Часы Rolex – это символ принадлежности.

В хороших рекламных кампаниях используются послания, нацеленные на все четыре PAEI сегмента рынка, или четыре самостоятельных кампании, каждая из которых нацеливается на свой сегмент.

Не могли бы вы все это резюмировать?

Для успешного осуществления коммуникаций требуются специальные навыки, потому что разные люди понимают одни и те же слова по‑разному. Они имеют также разные потребности, требующие удовлетворения. Вы должны учитывать стили и потребности людей, если вы хотите продавать им свои идеи.

Минутку! Здесь есть один непонятный момент. Никто не является совершенным или исключительным носителем того или иного стиля все время. Обычно мы по‑разному ведем себя в разных условиях или при взаимодействии с разными людьми. В действительности мы обладаем разными стилями PAEI. Что тогда?

Вы должны проявлять чувствительность. Необходимо пробовать один подход, а если люди вас не поймут, то применять другой. Вы должны постоянно наблюдать за людьми, которым вы продаете свои идеи. Необходимо адаптировать и менять свой стиль до тех пор, пока целевая аудитория вас полностью не поймет. Все люди должны в какой‑то мере владеть всеми четырьмя языками PAEI, если они хотят успешно осуществлять свои коммуникации. Вот почему умелые менеджеры должны иметь хорошо сбалансированный стиль управления, а путешествия за границу с целью ознакомления с другими культурами являются важной составляющей образовательного процесса.

Но сейчас мне кажется, что теперь я никогда не смогу расслабиться. Я должен буду наблюдать за человеком, с которым говорю, и следить за тем, как я с ним разговариваю. В результате я буду находиться в постоянном напряжении.

К счастью, вы должны заниматься этим не все время, а только в случае возникновения конфликта – когда вы плохо понимаете другого человека.

Проблема в том, что именно в это время я менее всего способен контролировать свой стиль и адаптировать его к особенностям человека, с которым я пытаюсь установить связь.

Верно. Всякий раз, когда человек испытывает усталость или расстройство, он обычно начинает вести себя в своем привычном стиле и игнорировать потребности людей, с которыми разговаривает.

Значит, если люди приходят на важное совещание, то особенно важно, чтобы они были расслабленными и спокойными.

Перед важными совещаниями некоторые люди даже постятся или занимаются медитацией.

Это вы серьезно?

А иногда люди должны останавливать собрание и пересматривать его график.

Когда?

Когда начинают возникать неполадки. Представьте, что вы хорошо знаете работу какого‑то механизма, например двигателя вашей машины. Вы знаете, какой звук он обычно издает. Поэтому, если кто‑то, кто не знает вашей машины, спросит вас, что за шум он слышит, вы скажете: «Не волнуйтесь. Все в порядке».

А если вы знаете, каким является нормальный звук работающего двигателя, вы можете определить аномальные звуки и указать неисправность. Что вы должны делать, когда слышите посторонние шумы?

Немедленно выключить двигатель.

Верно. То же самое следует делать и в личных отношениях. Иногда конфликт протекает нормально и не вызывает беспокойства. Он даже может звучать для вас подобно музыке, потому что он позволяет узнать что‑то полезное обеим сторонам. Это страдание с пользой! Но когда вы слышите аномальный шум, вы вмешиваетесь.

Как вы узнаёте, что является в конфликтах нормальным, что аномальным?

Каждый стиль PAEI имеет характерный аномальный шум, называемый «защитным поведением». Оно возникает, когда люди перестают слушать друг друга и извлекать полезную информацию из чужих слов. Обычно его причиной оказывается страх людей потерять контроль над ситуацией.

Держу пари, что оно начинается тогда, когда стороны теряют взаимное уважение и доверие.

Да, и опасность состоит в том, что если они не остановят дискуссию, то она станет подобной работе идущего вразнос двигателя. Она будет продолжаться в острой форме до тех пор, пока не произойдет что‑то серьезное и непоправимое. Этим серьезным и непоправимым является утрата взаимного доверия и уважения.

Каковы типичные проявления защитного поведения?

Когда P чувствуют, что они теряют контроль, они становятся маленькими диктаторами. Они заявляют: «Хватит. Я достаточно наслушался слов. Мы знаем, что мы будем делать, и мы это сделаем. Точка».

A обычно безмолвно застывают. Они становятся очень спокойными. Их челюсти сжимаются. Они смотрят не на вас, а сквозь вас. Они игнорируют вас и идут своим путем. Есть пословица, хорошо описывающая такое поведение: «Собаки лают, а караван идет».

А как выглядит защитное поведение I?

I обычно говорят: «О, так вы это имеете в виду? Нет проблем. Не беспокойтесь». Они гнутся в ту сторону, куда их клонит ветер, особенно если этот ветер сильный.

Наиболее опасным бывает защитное поведение E. Если E чувствуют, что они теряют контроль, то они…

Бросаются в атаку. Я это знаю. Они норовят взять вас за горло. Они рвут вас на куски и подрывают вашу репутацию, публично унижая вас.

Затем они совершенно забывают о конфликте. Они «убивают» вас, а на следующее утро ведут себя, как будто ничего не произошло.

Но A никогда ничего не забывают. Они не только запоминают, но и иногда и подробно описывают все произошедшее на бумаге.

Подобный тип конфликта наблюдается у многих супружеских пар. E и A вступают в брак потому, что они взаимно дополняют друг друга. Как правило E – это мужчина, а A – женщина. Муж атакует жену, а она молча выносит его наскоки и мысленно фиксирует все происходящее. Через несколько лет, когда жена подает на развод, муж оказывается в полном недоумении, потому что он не может понять, что же произошло и почему. Тогда жена начинает рассказывать ему о том, что случилось в один из злосчастных понедельников десять лет тому назад. Муж оказывается в шоке, потому что у него короткая память на ссоры. Он с трудом может вспомнить, что ел сегодня на завтрак, – что же тут говорить о событиях десятилетней давности. Но жена ничего не забывает и ничего не прощает.

Вы только что затронули одну проблему, очень болезненную для меня. Будучи очень большим E, я легко переключаюсь на защитное поведение. Я становлюсь высокомерен и не сдерживаю себя в выражении своего неудовольствия. Моя жена, относящаяся к типу A, замыкается в себе, потому что испытывает страх. Как только я понимаю, что она меня игнорирует – а для E ничего не может быть хуже, – я прихожу в неописуемое раздражение. Я испытываю страх и разочарование. И чем больше я ее атакую, тем глубже она замыкается в себе. Я чувствую себя разбитым, когда она перестает проявлять свои эмоции.

Правильно. При этом она страдает не меньше, чем вы, но это проявляется по‑другому.

Что же мы должны делать?

Тот, кто в данный момент лучше контролирует свои эмоции, должен прекратить дискуссию, вызвавшую защитное поведение. Немедленно. И вы не должны возобновлять ее слишком быстро. Что вы делаете, когда ваша машина начинает издавать звуки, свидетельствующие о произошедшей поломке? Вы останавливаетесь. Можно ли после этого сразу же возобновлять движение?

Нет. Сначала вы должны устранить поломку.

То же самое нужно делать и в личных конфликтах. После того как вы прекратите дискуссию и остынете, вы должны выяснить, что заставило другую сторону испугаться. Определите это прежде, чем возобновлять дискуссию.

Когда вы замечаете признаки проявления защитного поведения в накаленной атмосфере делового совещания, сделайте следующее заявление: «Давайте продолжим разговор завтра. Я выслушал ваше мнение и хочу уделить ему то внимание, которого оно заслуживает. Сейчас же я чувствую себя слишком перевозбужденным». Откажитесь продолжать дискуссию. P и E окажутся разочарованными и будут настаивать на окончательном решении проблемы. Они ненавидят страдание и хотят от него избавиться. Когда они слышат аномальные звуки, они не замедляют, а ускоряют движение. Но не позволяйте себя обманывать. На следующий день начните совещание с вопроса: «Что произошло вчера? Вы выглядели расстроенным. Что я сказал или сделал такого, что так огорчило вас?» Попытайтесь выяснить, что это было. Вы не должны запускать двигатель прежде, чем устраните поломку. После этого вы можете возвращаться к обсуждению основного вопроса.

Это требует большой внутренней дисциплины.

Для успеха нужен не только талант. Талант сам по с