Предсказание эффективности реализации решений

 

На чем мы закончили нашу последнюю беседу?

Позвольте мне кратко подвести ее итог. У меня есть хорошо определенное решение PAEI, квадрат ответственности, и я понимаю смысл полномочий, власти, влияния и их различных сочетаний. Вы обещали объяснить мне, как можно предсказать эффективную реализацию решения.

Давайте наложим частично совмещенные полномочия, власть и влияние на квадрат ответственности, как это показано на рисунке, и посмотрим, что из этого получится. Мы будем иметь три возможные ситуации.

В первом случае у менеджеров есть полномочия, власть и влияние или любое их сочетание для выполнения своих обязанностей. Но capi – средний элемент рисунка – оказывается слишком маленьким. Что это значит?

 

 

Первый случай

Эти менеджеры обладают достаточными полномочиями, и/или властью, и/или влиянием для выполнения своих обязанностей, но они не имеют контроля (capi) за всеми своими обязанностями.

Верно. Могут ли люди, имеющие достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния в любом их сочетании, выполнять свои обязанности? Могут ли они быть эффективными? Будут ли они в состоянии осуществлять свои решения?

Эти менеджеры будут подобны жонглерам. Для выполнения каких‑то своих обязанностей они будут обладать только полномочиями. Они должны будут принимать решение и надеяться, что оно окажется выполненным. Для выполнения других обязанностей у них не будет полномочий, но там, где они будут иметь власть, они скажут людям, в помощи которых они нуждаются: «Помогите мне сейчас, а я помогу вам потом». Для выполнения третьей группы обязанностей у них имеется только влияние. Поэтому они должны будут убеждать других людей оказать им помощь.

Они контролируют только ту малую часть своих обязанностей, где у них имеется capi. В этой области они принимают решения и добиваются их осуществления благодаря наличию полномочий, власти и влияния.

Но окружности не полностью перекрывают квадрат. В некоторых областях ответственности эти менеджеры не имеют ни полномочий, ни власти, ни влияния.

Это нормально по причине непрерывности изменений. Квадрат и окружности «перемещаются». Они вообще крайне редко перекрывают друг друга.

Когда ответственность превышает полномочия или полномочия превышают ответственность, человек должен будет брать на себя ответственность и/или полномочия. О том, как это делается, мы поговорим позднее. Теперь давайте рассмотрим второй случай, когда полномочия, власть и влияние не совпадают друг с другом, хотя в большей или меньшей степени перекрывают квадрат ответственности. Здесь нет capi. Как это можно представить графически?

 

 

Второй случай

Могут ли менеджеры реализовать свои решения в этом случае?

Теперь сделать это будет труднее.

Почему?

Потому что полномочия без власти не имеют большой ценности. Чего может добиться человек, наделенный полномочиями, но не имеющий власти?

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий очень опасна. Она проявляет себя в краткосрочном периоде, но рано или поздно уничтожает сама себя по причине своей нелегитимности.

А имеется только влияние?

Влияние без полномочий и власти будет работать, но для его формирования потребуется много времени.

Что же ждет менеджеров, обладающих только влиянием, в краткосрочной перспективе?

Они могут быть результативными, но держу пари, что их сон не будет спокойным. Они будут проводить ночи в размышлениях о том, как провести свои решения в жизнь.

Теперь рассмотрим третий случай. Три окружности целиком совпадают друг с другом, так что вы имеете совершенное capi, и при этом они почти полностью перекрывают квадрат.

 

 

Третий случай

Как бы вы прокомментировали этот рисунок?

Для выполнения любой своей обязанности менеджеры обладают полномочиями, властью и влиянием, которые взаимно подкрепляют друг друга.

Могут ли они реализовывать свои решения в этом случае?

Конечно! Они имеют право решать и могут подкрепить это право влиянием и властью, которыми они обладают на законном основании.

Менеджеры в таких ситуациях принимают решения, которые обязательно исполняются. Давайте взглянем на эти три случая еще раз.

 

 

Могут ли менеджеры в каждом из этих трех случаев выполнять свои обязанности?

Да, до тех пор, пока они имеют полномочия, и/или власть, и/или влияние. До тех пор пока окружности в большей или меньшей степени перекрывают квадрат, менеджеры могут выполнять свои управленческие функции.

А это означает, что они будут одинаково результативны в каждом случае. Но будут ли они одинаково эффективными? Кто из них спит ночью спокойнее всех? Все они должны принять решение – и оно осуществится.

Менеджеры в третьем случае!

Они обладают полным capi или всеми полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для выполнения их обязанностей. Приняв решение, они могут спать спокойно. Но кто из них наименее эффективен? Кто спит ночью беспокойнее всех?

Менеджеры с нулевым capi.

Вы только что выявили очень важную концепцию управленческой эффективности. Она может быть измерена той энергией, которую менеджерам необходимо затрачивать на реализацию своих решений.

Управленческая результативность является функцией полномочий, и/или власти, и/или влияния, а также имеющихся обязанностей. Менеджеры результативны тогда, когда они имеют достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния для выполнения своих обязанностей. Я называю эту совокупную управленческую энергию словом authorance (authority + power + influence) и обозначаю как AΣ. Величина authorance равна сумме полномочий, власти, влияния, сочетания полномочий и власти, сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi. В математических символах authorance может быть представлено следующим образом:

 

 

AΣ = a + p + i +µ ap + µ ai + µ ip + µ api

 

С другой стороны, capi просто соответствует сердцевине диаграммы Венна, где полномочия, власть и влияние полностью совпадают друг с другом.

 

 

capi = µ api

Управленческая результативность = f {authorance/ответственность}

 

Вы можете быть результативным как менеджер до тех пор, пока обладаете достаточным authorance для выполнения своих обязанностей.

Управленческая эффективность является функцией отношения количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance. Чем больше их capi, тем более независимыми они оказываются.

 

 

Управленческая эффективность = f {capi/authorance}

 

Я понял. Все, что требуется менеджерам для результативной и эффективной реализации решений, – это наличие полного capi для своих обязанностей. Это означает, что они должны обладать полномочиями, властью и влиянием в том объеме, который им требуется для реализации своих решений.

Верно. Но как часто вы встречаете людей, обладающих полным capi, полным контролем за своими обязанностями? Такая ситуация может возникнуть в условиях диктатуры, но только на короткое время.

Почему?

Представьте, что вы обладаете абсолютными полномочиями, властью и влиянием. Какой источник управленческой энергии (authorance) вы будете использовать больше всего? Какой из них является наиболее эффективным?

Власть! Я вижу это на примере своих детей. Когда у меня нет времени убеждать их сделать то, что мне требуется, я начинаю пугать их наказанием.

Вот почему «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть обеспечивает мгновенные результаты, но со временем она требуется все в больших и больших количествах для достижения того же самого воздействия. Она подобна наркотику.

Власть развращает, потому что она эффективна и проста в использовании. Когда вы обладаете всей властью, необходимой для выполнения ваших обязанностей, то у вас с высокой вероятностью возникнет искушение использовать только свою власть. Если вы поступаете таким образом, то вы подрываете свое влияние и сужаете свои полномочия. Чем больше вы употребляете власть, тем ниже становится ее эффективность. В итоге вы лишаетесь власти, потому что ваши возможности наказывать ограничены. Абсолютное capi встречается крайне редко, но еще реже оно имеет стабильный характер.

Но если ни один индивид не имеет capi по каждой своей обязанности в каждый момент времени, то не значит ли это, что все решения будут осуществляться неэффективно? Но нет, я вижу, что нет. Это тот же вывод, который мы сделали в отношении PAEI. Хотя нам требуется полное capi, его не имеет ни один человек. Чтобы получить полное capi, нам снова требуется команда.

Итак, назад к командной работе. Но на этот раз команда нужна нам не для принятия, а для реализации решения. Если менеджеры не имеют capi для всех своих обязанностей, им следует кооперироваться с другими индивидами. Они должны учитывать интересы тех людей, чье содействие они хотят получить, – людей, обладающих властью и/или влиянием.

Это имеет смысл. Но нельзя управлять с помощью команды постоянно. Разве менеджеры созывают совещание всякий раз, когда они хотят что‑то изменить? Это может парализовать работу компании. Что делают менеджеры в действительности?

Хороший вопрос. Давайте подумаем, можем ли мы на него ответить. Какой из трех случаев встречается чаще всего?

Я думаю – первый, когда менеджер имеет capi для одних своих обязанностей; полномочия, власть или влияние – для других и сочетание этих факторов – для остальных.

Мы должны научиться повышать эффективность того, что мы делаем, в нормальных условиях. Прекратить мечтать о том, чтобы стать диктатором с полным capi для всего. Слишком многие менеджеры бормочут в тишине ночи: «О, если бы я только обладал всей необходимой мне властью. Если бы я только мог уничтожить профсоюз. Если бы только люди действительно отрабатывали свою зарплату! Тогда у меня не было бы никаких проблем. Все было бы замечательно». У меня есть новость для таких менеджеров. В долгосрочном периоде диктаторская власть не обеспечит им контроля. Они должны перестать мечтать об абсолютной власти и диктаторском правлении. Вместо этого им следует научиться работать в нормальных условиях, в которых они не имеют в полном объеме необходимых им полномочий, власти и влияния.

Гм. И как же они будут это делать?

Предположим, что первый случай отображается в виде доски для игры в дартс, подобно тому как это часто делается в анекдотах об аналитиках фондового рынка. Когда они не знают, как им следует поступать, они бросают дротик в мишень, разные области которой обозначены словами «покупать», «продавать», «выпрыгнуть в окно» и так далее. Давайте сыграем в ту же игру с нашими окружностями и квадратом и посмотрим, что из этого выйдет. Обычно проблема приходит к вам вместе с почтой, с телефонным звонком или с посетителем. Как вы собираетесь ее решать? Возьмите дротик и метните его в мишень. Предположим, что дротик улетел далеко в сторону от квадрата, как это показано на рисунке. Что вам следует делать?

 

 

Очевидно, что эта проблема находится вне зоны моей ответственности.

Верно. Не пытайтесь походить на Одиноких рейнджеров, которые считают себя обязанными браться за все дела. Они подобны управленческим пылесосам. Они кричат на своих подчиненных: «Что вы делаете с этой задачей? Положите ее мне на стол». Когда они заканчивают обход своей компании, они всасывают в себя все замеченные проблемы.

Но не каждая проблема будет вашей. Если она не попадает в ваш квадрат, то просто скажите: «Это не моя обязанность. Обратитесь к Джеку, Биллу или Донне. В нашей организации мы должны иметь четко определенные обязанности». Однако учтите, что вы отвечаете за передачу проблемы Джеку, Биллу или Донне. Не игнорируйте проблему просто потому, что она не попала в ваш квадрат ответственности.

Если вы президент, то вы определяете границы вашего квадрата, включая в него или исключая из него области ответственности для себя самого. Вы чувствуете себя ответственным за все, хотя не должны все делать сами. Но вы заботитесь обо всем, как если бы все это относилось к вашим обязанностям.

Но это характерно для общественных и политических деятелей, которые отличаются социальной сознательностью и борются за то, во что они верят. Они ведут себя подобным образом, хотя не являются президентами.

Верная мысль. Вот почему в условиях демократии каждый гражданин не только может стать потенциальным кандидатом в президенты, но и должен думать как президент. Каждый гражданин должен заботиться обо всей стране в целом и подкреплять эту заботу практическими делами.

То же самое можно сказать и о хорошо управляемой организации. Каждый работник в ней должен думать как руководитель. Каждый руководитель должен уметь почувствовать то, что чувствует рядовой работник.

 

Проблема

 

Теперь давайте метнем следующий дротик. На этот раз он попадет в центр квадрата, в область capi. Относится ли решение этой проблемы к вашим обязанностям?

 

 

Да. Проблема находится в моем квадрате ответственности.

У вас есть полномочия, власть и влияние? У вас есть capi?

Есть.

Что вы должны делать с этой проблемой? Ее решение относится к числу ваших обязанностей. У вас есть полномочия, власть и влияние. Как вы должны действовать?

Принять решение и обеспечить его выполнение.

Верно. В Калифорнии сказали бы: «Это ваша проблема!» Не собирайте совещание. В этом нет необходимости. Единственное, для чего можно собрать людей, это для того, чтобы сообщить им свое решение. Если оно им не понравится, то вы примете отставки в понедельник утром. Здесь нам не требуется коллективное управление. Это ваша обязанность, и вы контролируете ситуацию. За дело!

Теперь бросим еще один дротик. На это раз он попадает внутрь квадрата и в круг полномочий. Это означает, что проблема ваша, но для ее решения вы имеете только полномочия. У вас нет ни власти, ни влияния. Отвечаете ли вы за решение этой проблемы?

 

 

Да.

Но у вас нет ничего, кроме полномочий. Что вы должны делать, не имея власти и влияния?

Созвать совещание.

Правильно. Но почему?

Потому что полномочия без власти и влияния не позволят мне добиться многого.

 

 

Фактически если у вас есть только полномочия, то вы переживаете «управленческий овердрафт».

Что вы имеете в виду?

Постарайтесь меня понять, потому что это очень важно.

Представьте себе управленческую задачу, которую решает мать, пытающаяся убедить ребенка есть шпинат. Сначала она говорит: «Ешь. Это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат. Посмотри, какой он сильный. Если ты будешь есть шпинат, то будешь таким же сильным, как папа».

Какую составляющую authorance она использует?

Влияние.

Верно. Но ребенок говорит: «Не‑е‑ет. Я ненавижу шпинат». Тогда мать может сказать: «Когда вернется папа, я расскажу ему, какой ты хороший мальчик. Если ты съешь шпинат, он поведет тебя в зоопарк». Она отказывается от оказания влияния и теперь использует…

Косвенную власть.

Да, ссылаясь на потенциальные вознаграждения или угрозы, она использует косвенную власть. Но ребенок по‑прежнему упорствует. Если мать выходит из себя и наказывает сына, то что использует?

Наделенную полномочиями власть.

Но если ее муж, придя домой, скажет: «Что ты делаешь? За что ты наказываешь ребенка? Если он не хочет есть шпинат, то пусть не ест».

Это значит, что мать использовала власть, не наделенную полномочиями.

Такие ситуации нередки в современных семьях, где родители делятся полномочиями друг с другом. Никто не претендует на получение исключительных полномочий.

Но ребенок продолжает отказываться есть шпинат и начинает плакать. Тогда мать переходит к мольбам: «Ты никогда меня не слушаешь. Ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу. Послушай меня. Ведь я же твоя мама».

Теперь она использует полномочия. Но разве ребенок и так не знает, что она его мать?

Верно. Вы попали в точку! Тот день, когда вам приходится напоминать людям о ваших очевидных полномочиях, это день «превышения вашего управленческого кредита» или «управленческого овердрафта». Когда вы говорите своим подчиненным: «Я приказываю вам это сделать, потому что я ваш босс», то о чем вы им хотите напомнить? Разве они не знают, что вы их босс? Если вам приходится напоминать о таком очевидном факте, то ваши дела плохи. Это означает, что все источники authorance исчерпаны. У вас больше нет никаких резервов. Это очень опасно, потому что о некоторых вещах никогда не следует говорить вслух. После того как вы это сделаете, вы останетесь ни с чем.

Поэтому полномочия сами по себе мало что значат, если они не подкреплены властью или влиянием. Если вы будете постоянно напоминать детям, что вы их отец, то они в конце концов могут сказать: «Ну и что?» И тогда вам действительно нечего будет им ответить.

Что же делать, если у вас есть только полномочия?

Созвать собрание.

Для чего?

Чтобы объединить полномочия с властью и влиянием.

И кто должен присутствовать на собрании?

Люди, обладающие властью саботировать мои решения, люди, в сотрудничестве с которыми я нуждаюсь, и люди, обладающие влиянием, то есть способные убеждать других.

Я не называю эту ситуацию «проблемой». Я называю ее «предпроблемой», потому что вы не можете решить проблему, пока не решите предпроблему.

Что такое предпроблема?

 

Предпроблема

 

Когда вы созываете собрание, то не можете быть уверены, что на него придут все приглашенные. Но даже если они придут все, то не обязательно станут с вами сотрудничать. Приглашенные люди могут не прийти на собрание, потому что они работают не на вас. Возможно, что они работают на вас, но их профсоюз не хочет, чтобы они присутствовали на собрании, из опасения, что они могут быть кооптированы. А может быть, они вам не доверяют, не уважают вас или не считают эту проблему своей. И даже если они придут, то они могут вести себя не так, как вы того ожидаете.

Что же мне делать?

В первую очередь вы должны решить предпроблему. Вам следует убедить их сотрудничать с вами. Сначала вам нужно решить предпроблему создания обстановки сотрудничества, чтобы затем вы могли решить проблему, для которой вам требуется сотрудничество приглашенных.

Как это сделать?

Я проиллюстрирую ответ с помощью следующей истории. Курица и свинья были хорошими подругами. Однажды курица сказала: «Мы так хорошо ладим друг с другом. Почему бы нам не заняться совместным бизнесом?» Свинья ответила: «Неплохая идея. Но что ты имеешь в виду?» Курица пояснила: «Я изучала текущее состояние рынка и искала те области, в которых мы обладали бы синергетическими способностями. Я пришла к выводу, что нам следует открыть сеть ресторанов, в которых бы подавались блюда из ветчины и яиц». Свинья покачала головой: «Это грандиозная идея, но для ее реализации мне, в отличие от тебя, придется отдать себя всю целиком».

Многие решения могут пойти на пользу организации, но они не обязательно будут в интересах тех людей, которые станут заниматься их практическим выполнением.

Что вы имеете в виду?

Каждый компонент – полномочия, власть и влияние – отражает разные интересы разных вовлеченных в процесс людей. Полномочия обычно отражают интересы менеджмента. Менеджеры имеют полномочия, которые передаются акционерами совету директоров, а советом директоров – менеджменту. Менеджеры действуют «от имени по поручению». Они обладают юридическими закрепленными полномочиями.

А кто обладает властью?

Работники. Как члены, так и не члены профсоюза.

Так. А если они состоят в профсоюзе, то это будет власть, наделенная полномочиями.

Наемные работники обладают властью, но их горизонт отличен от горизонта менеджмента. Менеджеры хотят обеспечить рост компании, добиться максимальной отдачи от инвестиций. Они хотят, чтобы организация была прочной в долгосрочной перспективе. Поэтому часть вознаграждения менеджеров составляют опционы на акции и бонусы. А в чем заинтересованы работники? В краткосрочной перспективе в заработной плате, в дополнительных льготах и т. п.

Но почему? В этом не видно большой лояльности.

Но это нормально и вполне ожидаемо. Наемные работники не знают, останутся ли они в организации настолько долго, чтобы дождаться выгод от реализации долгосрочных планов. Эти планы составляются без их участия. Часто они даже не знают, что в этих планах написано. Часто эти планы никак не учитывают их интересов. Работники могут быть уволены в короткий срок. Они не могут контролировать работу компании, у них нет опционов на акции. В то же время менеджмент в долгосрочной перспективе может получить выгоды от участия в распределении прибылей и использования «золотых парашютов». Каждая группа имеет свой интерес в том, что может обеспечить ей выгоды. Что в этом удивительного? Соединенные Штаты возникли на основе понятий личного интереса и стремления к личному счастью.

Теперь я понимаю, почему японские рабочие более склонны оказывать поддержку проводимым изменениям. Компания имеет по отношению к ним долгосрочные обязательства, и за счет участия в распределении прибылей рабочие получают выгоды от своего сотрудничества с менеджментом. Раньше мне не приходило это в голову.

Да, но будьте осторожны. Некоторые страны, например Швеция, используют программы долгосрочной занятости и участия работников в управлении компаниями, но это приводит к иным результатам. Все дело в том, как вы осуществляете такое управление. Японцы привлекают работников к управлению компаниями и используют пожизненную занятость для демонстрации своей культуры I. Если же вы делаете это в соответствии с требованиями закона, как в Швеции, то это будет проявление культуры…

A.

Верно. Закон запрещает вам уволить работника, и по закону вы обязаны иметь систему совместного участия в управлении предприятием.

Оказывает ли это влияние на роль E?

Разумеется. В Югославии, к примеру, государство законодательно вводило систему самоуправления предприятием, то есть посредством А. В результате экономика страны практически развалилась. E, а затем и все необходимое P было уничтожено. Когда ограничивается предпринимательская роль Е, то от этого значительно страдает производство Р.

Когда P снижается и экономическая ситуация ухудшается, может произойти ослабление I. В таких условиях люди начинают клеветать друг на друга и искать козла отпущения. В дополнение к экономическим неурядицам у них возникают и политические проблемы.

И вновь примером здесь может служить Швеция, где пытались обуздать фактор E с помощью A.

Каким образом?

В соответствии с местными законами люди должны сберегать и инвестировать часть своего дохода.

Но люди могут скрывать свои доходы.

Я думаю, что так и происходит. Когда A усиливается и начинает душить E, это в конце концов убивает и P. В шведском языке нет прямого эквивалента слову entrepreneur (предприниматель). Он имелся 400 лет тому назад, но затем это слово исчезло. А если исчезает слово, то…

Исчезает и соответствующее понятие.

Правильно. Но мне кажется, мы отклонились от темы. Мы говорили о том, что люди, обладающие полномочиями, и люди, обладающие властью, имеют разные интересы.

Кто обладает влиянием в организации?

Влияние обычно способны оказывать технократы, служебный персонал и профессионалы высокой квалификации. В чем они заинтересованы? В максимальном бюджете исследований и разработок, наиболее профессиональном представлении результатов и в наиболее либеральных условиях проведения исследований.

Я наблюдал это у специалистов по вычислительной технике. Они легко могут уйти из компании, если им предоставят более мощные компьютеры где‑нибудь в другом месте. То же самое можно сказать об ученых. Они лояльны только своей науке, а не организации, которая берет их на работу.

Именно так. Каждый компонент capi отражает разные интересы. Если вы хотите решить предпроблему, то что вы должны сделать? Подумайте об общем интересе и о том, как создать климат, благоприятный для всех. Подумайте о том, почему люди, в которых вы нуждаетесь, должны будут прийти и решать проблему вместе. Вы совершите ошибку, если созовете собрание и скажете: «Дамы и господа, у нас возникла проблема, и мое решение заключается в том, чтобы…» Эти люди могут подумать: «Если мы имеем проблему, то почему мы должны соглашаться с вашим  решением?»

Вместо этого вы должны сказать: «Мы имеем общую проблему. Эта проблема моя и одновременно ваша. Я готов предложить свое решение, но я хотел бы услышать ваши мнения, чтобы мы могли найти наше решение. У нас здесь общие интересы. Мы находимся в одной лодке!»

Несколько лет тому назад Мигель де ла Мадрид боролся за кресло президента Мексики под лозунгом «La solucion somos todos», то есть «Решение – это все мы». Согласно вашей теории, если решение – это весь народ Мексики, то и проблема – это тоже весь народ Мексики.

Который включает в себя президента страны и все правительство. После истечения срока его президентства его обвинили в том, что он является главной проблемой Мексики. Но люди сами по себе не являются проблемой, а правительство само по себе не является решением. И народ, и власть должны взять на себя ответственность за то, что они являются проблемой, и за нахождение решения. Иногда менеджеры спрашивают работников: «Вы являетесь частью решения или частью проблемы?» Но это искусственное разграничение. Человек не должен быть частью решения, если он не является частью проблемы; но если он является частью проблемы, то ему следует быть частью решения.

Приведите, пожалуйста, пример из области бизнеса.

Америку часто обвиняют в низкой производительности труда. США имеют один из самых низких показателей роста производительности труда среди промышленно развитых стран. Это проблема?

Безусловно.

Хорошо. Повышение производительности попадает в квадрат ответственности менеджмента?

Конечно!

Теперь ответьте: это проблема или предпроблема?

Это проблема для менеджмента, если менеджмент в полном объеме обладает полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для повышения производительности. Но для решения проблемы менеджмент не имеет всей необходимой управленческой энергии. Есть профсоюзы и другие заинтересованные стороны, обладающие властью и влиянием. Все, чем располагает менеджмент, – это полномочия. Я понял. Это предпроблема.

Верно, и если это предпроблема, то полномочия необходимо объединить с властью и влиянием. Это значит, что производительность в США не начнет расти до тех пор, пока менеджмент и работники не научатся работать вместе. Производительность – это не только вопрос технологии. Это политико‑философская проблема, отражающая политические ценности. США владеют самыми передовыми технологиями. Таким образом, технологии не являются причиной низкой производительности. И американские рабочие, как самостоятельные индивиды, не менее преданы своей профессии, чем японские. Доказательством этого являются блестящие результаты их работы в условиях японской системы менеджмента. Производительность – это политическая проблема, возникающая между двумя центрами власти: менеджментом и рабочей силой. Вы знаете причины, по которым Япония и Германия развивают свои экономики успешнее, чем США? Они покупают технологии в США, а затем их менеджмент и наемные работники совместными усилиями используют эти технологии лучше, чем это делают сами американцы. Американская промышленность придерживается представления о враждебных отношениях, существующих между фирмами и внутри фирм. Плюрализм разрушает бизнес и даже семьи. Наш индивидуализм зашел слишком далеко. Мы предпочитаем бороться друг с другом вместо того, чтобы объединить силы в борьбе против зарубежных конкурентов.

Таким образом, США не повысят свою производительность до тех пор, пока не устранят антагонизм в отношениях между менеджментом и работниками.

Америка не признаёт права рабочих участвовать в принятии решений, как коммунисты не признавали права частной собственности на средства производства. Президент СССР Михаил Горбачев вынужден был узаконить частную собственность – то есть произвести революцию в коммунистическом мышлении. Нам также необходимо произвести у себя подобную революцию. Нам следует легитимизировать право работников участвовать в управлении и нести ответственность вместе (а не в конфронтации) с менеджментом. Низкая производительность – это предпроблема, а не проблема. Мы оказываемся в тупике, когда говорим: «Это должен решать менеджмент». Менеджмент не может решить это в одиночку!

Если у вас есть предпроблема, вы должны созвать собрание. Вы должны спросить себя: «Как я могу представить ее в качестве нашей общей проблемы и создать климат, в котором мы сможем прийти к совместному решению?»

А что, если вы избавитесь от некоторых людей и возьмете власть в свои руки? Не позволит ли это превратить предпроблему в проблему?

Поступая таким образом, вы можете совершить организационное самоубийство. Проблема может не стоить такой жертвы. Фактически вы можете нанести себе больший вред, чем тем, с кем вы боретесь. Если вы не можете их победить, то вам, возможно, лучше вступить с ними в союз.

 

Предпредпроблема

 

Что происходит, когда дротик попадает в круг I? Это моя обязанность, но у меня нет ни полномочий, ни власти, только влияние.

 

 

Это происходит во многих организациях. Те, кто находятся выше вас, имеют полномочия, те, кто находится ниже вас, имеют власть, а вы располагаетесь посередине. Для выполнения ваших обязанностей вы обладаете только влиянием.

Это звучит как серьезная причина для трений и повышения кровяного давления.

Некоторые люди просто делают передышку и говорят: «Пошло все черту! Это не моя обязанность. Я не могу отвечать за это, если у меня нет соответствующих полномочий или власти». Таким образом они сокращают область, за которую считают себя ответственными. Вот почему во многих организациях есть обязанности, за выполнение которых никто не отвечает. В результате организация оказывается нерезультативной, от чего страдают ее клиенты.

Но предположим, что вы хотите выполнить работу. Что вы должны делать?

Вы должны использовать свое влияние. Я называю эту ситуацию предпредпроблемой. В этой ситуации вы должны убедить людей, имеющих полномочия, созвать собрание, на которое придут люди, обладающие властью и влиянием. В результате все пришедшие на собрание будут обладать capi для решения проблемы, за которую вы отвечаете.

Это кажется очень трудным.

Но не тогда, когда вы выработаете у себя необходимые умения. Вам надо научиться разговаривать с каждым человеком на его языке. Вы должны разговаривать с P не так, как с A, E или I. Все они говорят на разных языках. Для обсуждения этих языков нам нужна специальная беседа, поэтому позвольте, я просто сделаю здесь кое‑какие намеки. Например, большие A, как Бюрократы, так и Администраторы, обычно не любят говорить о возможностях. Для них каждая возможность – это проблема. Они постоянно думают о последствиях осуществления предлагаемых идей. Поджигатели и Предприниматели ненавидят говорить о проблемах. «Я плачу вам деньги за то, чтобы вы решали проблемы», – вот их обычные слова. Они предпочитают говорить о возможностях. Поэтому возможность для E является проблемой для A. Вот почему они, как правило, не любят друг друга.

Интересно, что слова «возможность» и «проблема» в действительности означают одно и то же. В китайском языке для обоих этих слов используется один и тот же иероглиф. Является ли событие проблемой или возможностью, зависит от того, кто его рассматривает.

Ваше отношение к событию будет определять, чем оно для вас станет: проблемой или возможностью. Если вы решаете проблему, то в результате вы становитесь сильнее и опытнее. То же самое происходит, если вы используете возможность. Но если вы упускаете возможность в то время, как ваш конкурент ее использует, то эта возможность может стать для вас проблемой. Вот почему я буквально перевел китайское слово на английский как opporthreat (читается как «оппофрет») (oppor tunity – возможность, threat – угроза). Оно описывает ситуацию, которая может обернуться благоприятной возможностью или, напротив, проблемой. Opporthreat – это нейтральное слово, в то время как слова «проблема» и «возможность» имеют заряд эмоций.

Вот еще один пример различий стилей. Когда E не соглашаются с идеями, то обычно они не скрывают своего мнения. Они постоянно говорят и размышляют вслух. Поэтому они не любят находиться в одиночестве. Они настолько разговорчивы и креативны, что с трудом могут выслушать рассказываемый им анекдот до конца, чтобы не начать рассказывать свой. Они очень экспрессивны. Если они с чем‑то не согласны, они говорят об этом вслух. По их мнению, молчание означает согласие.

У еврейского народа, известного своей предприимчивостью E, есть пословица Shtika ke hodaya, то есть «Молчание – это согласие». В случае с A все будет наоборот. В случае несогласия они проявляют спокойствие. Посмотрите на скандинавов или британцев. Если они с чем‑то не согласны, они просто замолкают и смотрят на вас!

Это может породить трудности общения. Представьте, как E будет разговаривать с A. E говорит, говорит, говорит, в то время как A не произносит ни слова. Когда E уходит, он думает про себя: «Отлично. Дело сделано». При этом A рассуждает про себя следующим образом: «Он сумасшедший. Он нас погубит. Его идеи бесполезны». Через какое‑то время E приходит к A и спрашивает: «Как реализуются идеи, которые мы согласовали?» На это A отвечает: «Согласовали? Я решил, что идеи бесполезны». «Но вы не сказали мне об этом ни слова», – возмущается E, который получает теперь лишний повод не доверять A. Очевидно, что стороны здесь ошибочно истолковывали поведение друг друга.

Это поучительно!

Позвольте дать вам третий пример того, как разные стили PAEI говорят на разных языках. Когда A не знает, что делать, и вы спрашиваете его, может или не может быть реализовано конкретное предложение, то он, скорее всего, говорит «нет». Тогда вы объясняете ему суть предложения. Он по‑прежнему говорит «нет», потому что не все понял. Вы объясняете еще раз, и наконец, когда вы убеждаетесь, что A действительно все понял – а это происходит лишь тогда, когда в вашем предложении он не видит для себя никаких рисков, – он говорит «да». Это значит, что для A «нет» не обязательно означает отказ; «<