Этапы: когда что происходит?

Самый очевидный способ группировки результатов связан со стадиями проекта, особенно когда вы выступаете в роли консультанта. Конечно, вы можете использовать для каждого этапа собственные термины, но, скорее всего, процесс (при работе с агентством или самостоятельно) будет примерно таким (рис. 2).

Если вы входите в проектную команду, то разбивка проекта на этапы позволит вашим коллегам, представляющим другие дисциплины, понять, каким образом их деятельность связана с вашей. Это помогает также вашим клиентам осознавать, как ваша работа вписывается в проект в целом.

Проблема состоит в том, что этот подход почти не позволяет увидеть, как по-настоящему выглядит ваша работа. Если ваши коллеги по команде или клиенты незнакомы с контентной стратегией, то вам придется больше говорить о сути вашей деятельности, а не о том, как она вписывается в общий контекст проекта. Хорошей отправной точкой может стать рассказ о функциях или целях контентной стратегии.

Функции: кто что делает?

Другой способ посмотреть на нашу работу — понять, в чем заключается цель каждого инструмента или процесса. Думайте об этом как о детальной, определяемой конкретным проектом версии развития методологии. Прежде всего, вам необходимо понять, чего вы хотите достичь, — с помощью либо проекта в области контентной стратегии, либо функции контентной стратегии в долгосрочной перспективе.

Как только вы определите основные цели, сможете сделать несколько шагов назад и выяснить, что вам необходимо создать, чтобы добиться цели.

Вот конкретный пример. Предположим, я работаю вместе с командой, изучающей опыт взаимодействия и занимающейся редизайном сайта для крупной консалтинговой компании. Сайт компании содержит около 5000 элементов контента, а система публикации распределена между дюжиной подразделений и географических регионов. В проектном брифе сказано, что три основные задачи состоят в выстраивании должного соответствия онлайновой деятельности компании ее бренду, упрощении поиска необходимой информации для потенциальных клиентов, а также создании уровня последовательности разделов сайта, управляемых разными подразделениями.

С помощью методологии я могу понять, что в точности нужно сделать, чтобы достичь цели проекта.

• Оценка. Количественный и качественный аудит контента; анализ трафика; анализ конкурентов; анализ пользователей, создание «персонажей» и сценариев действий (на основании данных опыта взаимодействия); анализ процесса публикации.

• Дизайн. Коммуникационный бриф (детальное разъяснение целей проекта); общие и детальные рекомендации, касающиеся ключевой идеи сайта; контент, который необходимо добавить или от которого следует избавиться; принципы коммуникации с различными аудиториями сайта; рекомендации по метаданным (разработанные вместе с членами технологической команды); руководство по стилю и организации процесса публикации контента; план по источникам контента и его агрегации; рекомендации по каналам коммуникации; показатели успешности работы и план их анализа.

• Исполнение. Пример контента для каждого основного типа; шаблоны контента, поддерживающие создание и развитие нового контента до и после запуска сайта; семинары по созданию и публикации контента; редакторское руководство по стилю.

 

Вот и все. Размышление о функциях позволяет вывести работу из рамок привычных клише и методов. Оно помогает понять, чего вы пытаетесь достичь с помощью каждого процесса, причем еще до того, как вы начнете добиваться результатов.

Метод: как это работает?

Стоит также подумать над тем, чтобы выставить каждый свой результат в рамках определенного континуума, образуемого, с одной стороны, объективной аналитической работой, а с другой — субъективной и творческой. Этот подход может оказаться особенно полезным, когда вы работаете с клиентами или коллегами, которые никогда прежде не видели документов, связанных с контентной стратегией и не знали, следует им ожидать таблицы с вычислениями или пространные концептуальные рекомендации.

Когда я наношу некоторые из часто встречающихся результатов на график в соответствии с той или иной функцией (в данном примере сравниваются работы по оценке и дизайну) и их характером (аналитическим или творческим), это выглядит примерно так (рис. 3):

В реальной жизни лишь немногие документы, связанные с контентом, являются на сто процентов аналитическими и почти ни один из них не может быть полностью творческим, но присутствие элементов и первого и второго подхода помогает значительно упростить развитие проекта. Если вы сотрудничаете с командой, уже знакомой с контентом, то подобная классификация поможет вам понять, как максимально эффективно использовать при распределении работы навыки и способности ваших коллег. Ваш коллега фанатично увлечен цифрами? Поручите ему аудит контента и GAP[21]-анализ. Один из ваших специалистов по контенту раньше был редактором в журнале? Позвольте ему возглавить команду, разрабатывающую рекомендации по дизайну и тональности сайта.

Аудитория: для кого?

Программисты редко показывают на встречах с клиентами строки программного кода. У каждого элемента визуального дизайна или прототипа интерфейса, направляемого клиенту (или менеджеру), имеются сотни эскизов и набросков, которые не видит никто, кроме нескольких членов команды разработчиков. Мы должны следовать тому же принципу: не стоит поддаваться соблазну и показывать клиентам все, что мы делаем.

Одни документы предназначены только для вас: они уточняют ваши мысли и упорядочивают вашу работу. Другие предназначены для глаз информационных архитекторов, визуальных дизайнеров или разработчиков системы управления контентом, а третьи призваны предложить клиенту те или иные идеи, требующие его одобрения или оценки. Каждый из этих документов по-своему важен, но крайне редко бывает так, что важен одинаково для всех. Некоторым клиентам неинтересно копаться в таблицах или детальных описаниях.

Им достаточно сжатого резюме и перечня главных вопросов, возникающих в ходе работы. Но членам команды зачастую необходимо быть в курсе информации, лишней для клиентов или менеджеров. К примеру, информационным архитекторам часто требуется знать как можно больше о характере, структуре и сравнительной важности каждого типа контента. Скорее всего, столь детальное знание не нужно никому из клиентов.

Дайте людям то, что им нужно, и не отвлекайте тем, что им не пригодится. Некоторые клиенты хотят видеть абсолютно все, и если вы возьмете за правило показывать им меньше, то гораздо быстрее получите одобрение с их стороны и вам не придется говорить «Пока мы не готовы обсуждать этот вопрос столь детально» по три-четыре раза за презентацию.

Занимаясь выбором, презентацией и подготовкой результатов, подумайте о своей аудитории. И в этом случае даже самый занятый клиент или менеджер найдет время для того, чтобы дать вам необходимую обратную связь или одобрение.

Роль адвоката.

Почти каждый проект связан с двумя типами потребностей, которые и задают напряженность всему рабочему процессу: с потребностями клиента и потребностями конечного пользователя. При успешном развитии проекта они будут дополнять друг друга, однако возможны ситуации, когда потребности клиента и конечного пользователя будут конфликтовать.

В этом случае специалисты по работе с контентом могут выступать в роли адвокатов — нам куда проще найти и использовать результаты исследований потребителей в качестве аргументов при защите своей точки зрения, чем визуальным дизайнерам, которые зачастую оказываются заложниками личных вкусов и предпочтений клиента.

На практике это означает, что, когда кто-то приказывает разместить тот или иной элемент контента на домашней (или на целевой) странице, вам следует понять, будет ли такое действие отвечать интересам конечных пользователей. Даже если это не так, вы, скорее всего, не сможете отмахнуться от подобных распоряжений, потому что зачастую в их основе лежат непреодолимые внутренние политические конфликты. Но если вам удастся уловить логику того или иного приказа, вы сможете предложить варианты действий, приносящих контенту большую пользу, или порекомендовать для этого элемента контента альтернативное размещение, которое будет способствовать лучшему общению с читателями.

Иногда это может быть непросто (особенно когда вы имеете дело с определенными типами личностей), однако такому навыку можно научиться. При этом стоит держать в голове следующее:

• Действия в качестве адвоката не превращают вас в непрактичного идеалиста. Как мы уже убедились на опыте наших коллег-редакторов, несоответствие контента интересам пользователей — прямой путь к поражению. Выступая в роли адвоката потребителей, вы всего лишь стараетесь достичь цели проекта.

• «Персонажи» и любые другие досье на пользователей, созданные вами или вашими коллегами, могут стать главным козырем. Воспользуйтесь этим инструментом, когда вам потребуется обосновать вашу точку зрения.

• Специалисты по контенту могут легко оказаться втянутыми во внутренние конфликты. Не допускайте этого.

 

Контент-стратег должен также выступать в роли адвоката контента, а это немного другая задача. Каждый раз, когда кто-то предлагает новую функцию или значительное изменение плана, вам необходимо (при сохранении должного такта) определить требования к контенту, соответствующие этому предложению, а затем понять, насколько они реалистичны.

 

Определение проекта

 

Вы можете работать консультантом или заниматься развитием проекта — любая деятельность, за исключением рутинных публикаций и поддержания контента, требует понимания сути проекта. На крупных проектах определение сути может занять несколько месяцев. На небольших проектах этот этап может быть завершен за 15 минут. Самое главное — выделить достаточно времени для того, чтобы сначала разобраться с целями проекта, а потом убедиться, что с ними согласны все участники.

Что и почему мы делаем?

Для консультанта определение проекта (project definition) обычно начинается с заявки на проект (Request for Proposal, RFP) или другого первичного документа, поступающего от клиента. Работу над контентом невозможно отделить от целей бизнеса, поэтому необходимо как можно больше знать о том, как клиенты формулируют свои цели. Если вы приступаете к работе над проектом уже после подписания контракта, попросите показать вам первоначальные заявки и документы, созданные в ответ на них. Кроме того, вам необходимо убедиться, что контентная стратегия уже обсуждалась на внутренних совещаниях и представлена клиенту на стартовой встрече.

На сложных проектах обычно требуется креативный или коммуникационный бриф либо сводная информация по проекту, то есть документ, в котором четко изложены ожидания от вашей команды. Если вы хотите, чтобы работа над проектом шла гладко, уделите внимание этому документу, и тогда все требования к контенту будут обозначены с самого начала.

Если вы работаете над внутренним проектом, то, скорее всего, формального документа вроде заявки на проект или предложения в вашем распоряжении не будет, но это не значит, что вы не должны думать об определении проекта. Работу над внутренними проектами порой бывает сложно загнать в формальные рамки, однако, если вы не рассмотрите пристально цели и требования лиц, принимающих решения, впоследствии это выйдет вам боком.

Общение со стейкхолдерами [22].

Работая внешним консультантом или в штате компании, вы наверняка захотите исследовать интересы стейкхолдеров или хотя бы понаблюдать за их поведением.

Стейкхолдеры — это представители клиентов, которые либо отвечают за успех проекта, либо связывают с этим успехом свои интересы. В крупных проектах к ним будут, скорее всего, относиться руководители, главы подразделений или команд, а также сотрудники, занимающиеся контентом или сайтом в целом. В мелких проектах вы можете ограничиться всего несколькими интервью с заинтересованными сторонами. На крупных проектах для больших организаций вам придется общаться с десятками специалистов.

Планирование интервью со стейкхолдерами (как и выработка навыков хорошего интервьюера) требует размышлений и опыта. И этому навыку имеет смысл учиться, если ваша работа опирается на результаты исследований, проведенных другими людьми, — ваш план интервью может быть сколь угодно хорошим, но в ходе реализации проекта все равно придется задавать те или иные уточняющие вопросы.

Как только вы внимательно и досконально обработали информацию из заявок, предложений, организационных совещаний и интервью со стейкхолдерами, наступает время ее очистки и превращения в то, что вы сможете использовать в практических целях. В главе 5 книги Content Strategy for the Web Кристина Халворсон предлагает совершенно безумный, но при этом применимый метод организации информации такого рода. Этот метод был создан в сотрудничестве с Мелиссой Раш из компании Brain Traffic. Его суть заключается в следующем: вы делите всю информацию, полученную от клиента или менеджера, на группы в зависимости от бизнес-целей, тактик, требований и целей проекта. Вокруг целей проекта вы рисуете большие круги и объединяете элементы между собой при помощи стрелок. Перефразируя Кристину:

• Бизнес-цель — это основная цель компании, на достижение которой направлена ее деятельность. В качестве всем известного примера можно привести главный принцип компании Google, сформулированный как «Don’t be evil» — «Не сотвори зла».

• Тактика — это набор детализированных, специальных требований, которые вы будете раз за разом слышать в ходе переговоров со стейкхолдерами. Примерами таких требований являются «повышение точности навигации» или «улучшение механизмов поиска».

• Требования — это основные и неизменяемые элементы объекта, такие как дата запуска, бюджет проекта, наличие специалистов с определенной квалификацией.

• Цели проекта находятся ниже общих целей бизнеса, но выше тактики и при этом не игнорируют требований к работе. Обычно цели проекта легко сопоставить с контентной стратегией. Пример цели проекта может звучать как «изменить наш сайт, с тем чтобы отразить новую организационную направленность на образование».

 

Этот раздел заслуживает того, чтобы посвятить ему отдельную книгу. Так что не поленитесь, купите Content Strategy for the Web и внимательно прочтите ее.