Организационная структура управления предприятием

 

Под организационной структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, отделы, службы и другие звенья аппарата управления.

Отношения между звеньями аппарата управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми, неформализованными. Они представляют собой связи между подразделениями и сотрудниками, равными по статусу в иерархии управления, и должны способствовать их эффективному взаимодействию при решении общих задач и преодолению возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи, возникающие в процессе движения информации и принятия управленческих решений по функциям управления, называются функциональными связями. Через них реализуется информационное обеспечение координации. Суть функциональных связей состоит в их обслуживающем характере.

Вертикальные связи характеризуют отношения подчинения и отражают распределение полномочий между сотрудниками аппарата управления и, соответственно, являются формализованными. Необходимость в вертикальных связях возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации и оказывают благодаря этому стабилизирующее влияние на функционирование предприятия.

Вертикальные отношения, в пределах которых руководитель реализует свою власть и осуществляет прямое руководство подчиненными, определяются как линейные связи. Линейные связи могут быть представлены в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Важными компонентами организационной структуры управления являются и информационные коммуникации (пути и средства сообщения), потоки информации и документооборот на предприятии.

В зависимости от способности приспосабливаться к новым условиям хозяйствования, диктуемым характером взаимодействия с внешней средой, легко менять свою форму, организационные структуры управления предприятиями строятся на основании или механического или органического подходов. 

Механический (иерархический, бюрократический) подход к построению организационной структуры управления предприятием характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, глубокой специализацией управленческих работ, жесткой иерархией власти при которой нижестоящий уровень строго подчиняется и контролируется вышестоящим, четким определением прав и ответственности. При принятии решений при таком подходе рассматривается небольшое число альтернатив. Предприятие с организационной структурой, построенной по принципам механического подхода, в состоянии эффективно действовать только при условии статичной и несложной внешней среды, изменения в которой можно предусмотреть, и использования стабильной, слабо подверженной действию научного прогресса, технологии.

Органический (адаптивный, гибкий) подход к построению организационной структуры управления предприятием характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией власти, широким привлечением подчиненных к принятию решений, небольшим количеством и размытостью уровней иерархии управления, преобладанием горизонтальных взаимосвязей и неформальных взаимоотношений, носящих личностный характер, широким определением прав и ответственности. Этот подход эффективен в условиях сложной и динамичной внешней среды, изменения в которой сложно предусмотреть, и быстро меняющей технологии производства.

К организационным структурам управления, построенным на принципах механического подхода, относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления построена по принципу иерархичности управления и базируется на непосредственной подчиненности нижнего звена управления высшему. При таком построении структуры управления подчиненные выполняют распоряжения только одного своего руководителя, который самостоятельно реализует все функции управления в подчиненном ему подразделении предприятия и несет полную ответственность за результаты его деятельности. Основным признаком линейной структуры является наличие исключительно линейных связей.

Линейный тип структуры управления характерен для малых предприятий с относительно несложным производством. Кроме того такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами.

Функциональную организационную структуру разработал в начале ХХ в. Ф. Тейлор, основатель классической школы управления. Он расчленил работу исполнителя на восемь составных частей   и исполнитель (рабочий) получал указания от восьми функциональных специалистов, каждый из которых в полной мере нес ответственность за курируемое им направление. Четыре мастера (инспектор, мастер по ремонту, мастер устанавливающий темп работы, бригадир) непосредственно в цехе контролировали работу исполнителя и четыре мастера занимались вопросами документации, маршрутизации, анализом хронометража, анализом затрат на производство. С развитием промышленности такая структура позволяла рационализировать саму работу.

Таким образом, основой функциональной организационной структуры управления является распределение конкретных функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Этот тип организационной структуры обеспечивает компетентное руководство касательно каждой функции управления. А в обязанности руководителя более высокого уровня входит координация взаимосвязей между функциональными руководителями.

Линейно-функциональная организационная структура управления позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор → начальник цеха → мастер), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию и решают в пределах своей компетенции разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. Таким образом, при этом типе структуры управления за конечные производственные результаты деятельности производственных подразделений отвечают линейные руководители, их возглавляющие, которые осуществляют непосредственное административное влияние на исполнителей (рабочих). Функциональные руководители лишены права непосредственного влияния на исполнителей. На практике функциональные службы предприятия выполняют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от планирования, материально-технического обеспечения производства, финансовых расчетов и т.п.

Линейно-функциональные структуры управления эффективны для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства, относительно стабильною номенклатурой продукции, технология производства которой слабовосприимчива к действию научно-технического прогресса и изменяется незначительно, а также для предприятий, действующих в условиях относительно стабильной внешней среды, т.е. там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задания и редко меняющиеся функции.

Линейно-функциональная структура дает возможность использовать преимущества как линейной, так и функциональной структуры управления, но она не обеспечивает достаточной гибкости и адаптивности в условиях ускорения изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

Дивизиональная организационная структура управления основана на выделении в рамках единого крупного предприятия автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, от англ. division - отделение) и соответствующих им уровней управления. Отделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и на них возлагается ответственность за производство и сбыт продукции и получение прибыли. Верхние эшелоны власти оставили за собой право централизованного решения общекорпоративных вопросов формирования стратегии развития, научно-исследовательских разработок, распределения ресурсов, инвестирования и т.п. Отделения имеют все необходимые собственные функциональные подразделения и управление ними, как правило, организовано по линейно-функциональному типу. Таким образом, дивизиональные структуры управления сочетают централизованную координацию с децентрализованным управлением.

В условиях крупного производства дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Динамичность внешней среды хозяйствования, научно-технический и технологический прогресс, и высокий уровень рыночной конкуренции потребовали быстрой реакции на изменяющиеся условия производства и ускоренной реализации сложных инновационных программ и проектов в рамках крупных предприятий, что было затруднительно сделать в условиях организационных структур управления сугубо механического типа. Необходимость приспосабливаться к новым условиям обусловила появление организационных структур органического типа, способных сравнительно легко менять свою форму, гибко реагировать на внешние импульсы. Как правило, эти структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей, на базе структур иерархического типа.

К организационным структурам управления, построенным на принципах органического подхода, относятся проектная и матричная структуры.

Проектная организационная структура управления представляет собой форму организации управления проектами комплексного характера, реализуемыми на предприятии, на основе создания автономных подразделений – проектных команд (групп). Комплексность работ по проекту определяется тем, что с одной стороны, реализация конкретного проекта охватывает решение широкого круга специализированных технических, организационных, экономических и других проблем, с другой стороны – касается деятельности различных функциональных и линейных подразделений, а с третьей – имеет целостный характер. К проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство новых объектов и т.д., а управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

При проектной организационной структуре управления в составе предприятия формируются проектные команды, действующие на временной основе, каждая из которых получает необходимые ресурсы и несет ответственность за разработку и реализацию в установленные сроки конкретного проекта.

В состав проектной команды входят необходимые специалисты (например, инженеры, конструкторы, технологи, маркетологи, экономисты, бухгалтеры и т.д.), а возглавляет ее руководитель проекта. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в число которых входит ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расход выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение членов команды и др. Он должен обладать хорошими организаторскими способностями, уметь работать с людьми и разрешать конфликтные ситуации, без которых не обойтись в творческом коллективе. По завершении проекта подразделение распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются в свои постоянно действующие подразделения, или же при контрактной работе – увольняются.

Проектная структура, используемая, как правило, для решения крупномасштабных задач, обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов возникают сложности координационного характера, в том числе и относительно рационального использования ресурсов предприятия.

С целью облегчения координационных задач при реализации нескольких проектов на крупных предприятиях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура признается одной из наиболее сложных структур управления органического типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий.

Матричная организационная структура управления построена по принципу двойного подчинения членов проектных групп: с одной стороны – непосредственному руководителю функционального или производственного подразделения, который предоставляет персонал и техническую и консультационную помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства:

– вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия;

– горизонтальное направление – управление отдельными программами и проектами, для реализации которых привлекаются трудовые и другие ресурсы различных подразделений предприятия.

Матричные организационные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений предприятия, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям служб и отделов, в которых они работают на постоянной основе. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только работники (исполнители) из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества и недостатки организационных структур управления, построенных на принципах механического и органического подходов, приведены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 – Преимущества и недостатки организационных структур управления

Организационная структура	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Линейная	– четкость и простота взаимоотношений; – оперативность подготовки и реализации управленческих решений; – непротиворечивость распоряжений для подчиненных; – надежный контроль; – повышение ответственности руководителя за возглавляемое им подразделение	– высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам подчиненных звеньев; – отсутствие специализации в управлении; – перегрузка руководителя большим количеством обязанностей; – ограничение инициативы у работников на нижестоящем уровне
Функциональная	– соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников аппарата управления решаемым задачам; – уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; – улучшение качества выпускаемой продукции (как следствие предыдущей позиции); – восприимчивость к новым явлениям и способность к оперативной перестройке	– нарушение принципа единоначалия и единства распорядительства и ответственности за работу; – усложнение контроля за конечными результатами деятельности исполнителей; – затрудненность координации управленческих воздействий, исходящих от нескольких функциональных руководителей; – замедление оперативности работы аппарата управления; – невозможность проявления инициативы у исполнителей
Линейно-функциональная	– сочетание знаний и опыта линейных руководителей с компетентностью квалифицированных специалистов; – взаимодополнение преимуществ линейной и функциональной структур	– утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил; – снижение скорости и своевременности принятия управленческих решений из-за возможного замедления передачи информации; – увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей вследствие необходимости согласования действий разных функциональных служб
Дивизиональная	– способность достаточно быстро приспосабливаться к изменению условий конкуренции, технологии, спроса, особенностей отдельных рынков; – повышение качества оперативного управления производственно-хозяйственной деятельностью дивизионов; – возможность высшего руководства сосредоточиться на стратегических аспектах развития предприятия; – возникновение внутрифирменной конкуренции между дивизионами, которая способствует повышению эффективности их деятельности	– повышение иерархичности структуры и ослабление горизонтальных связей между дивизионами; – дублирование некоторых функций управления на уровне высшего руководства предприятия и дивизионов; – увеличение численности управленческого персонала и расходов на управление; – частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов

Продолжение таблицы 5.1

1	2	3
Проектная	– интеграция различных видов деятельности предприятия в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; – комплексный подход к реализации проекта; – концентрация всех усилий на решении одной комплексной задачи, конкретном проекте; – большая гибкость и скоординированость работ, чем в рамках линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур управления; – высокая степень адаптивности к изменениям во внешней среде; – активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; – усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы	– наличие нескольких программ и проектов, реализуемых на предприятии, обусловливает дробление ресурсов; – высокие требования к квалификации руководителя проекта, так как от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в системе проектов предприятия; – формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места на предприятии; – частичное дублирование функций членов проектной команды и специалистов функциональных служб предприятия
Матричная	– преимущества проектной организационной структуры управления; – широкие возможности для эффективного использования кадрового потенциала; – сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; – преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая развитию функциональной специализации	– нарушение принципов единоначалия; – трудности поддержания баланса между двумя линиями власти; – социальный дискомфорт членов временных проектных команд из-за двусмысленности роли членов и руководителей проектных команд; – сложность для практической реализации, ибо для внедрения матричной организационной структуры управления необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; – высокозатратность не только внедрения матричной организационной структуры управления, но и ее эксплуатации; – чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций; – тенденция к анархии, так как в рамках матричной организационной структуры управления четко не определены властные полномочия; – затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; – считается абсолютно неэффективной в кризисные период

 

Широкий диапазон организационных структур управления ставит перед предприятием проблему выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного требованиям внутренней и внешней среды предприятия, задачам по удовлетворению спроса потребителей, достижению экономически эффективных результатов деятельности.

 

Внешняя среда предприятия

Внешняя среда — это факторы, воздействующие на предприятие извне, косвенно влияющие на его деятельность.

Внешние факторы — это неконтролируемые силы, действующие на решения действия менеджеров и в конечном счете на внутреннюю структуру и процессы в организации. Они многочисленны и взаимосвязаны. Менеджер часто затрудняется в выборе наиболее важных для принятия решений.

Среда косвенного воздействия — это факторы, которые берут начало за пределами предприятия и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся на нем.

1. Экологические факторы. Необходимо больше уделять внимания проблемам управления отходами, потому что даже мелкие источники вредных выбросов могут оказать губительное воздействие на будущее природы из-за неправильной переработки.

2. Экономические факторы — это влияние на деятельность предприятия производства, распределения и потребления товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие.

Предприятие должно учитывать доступность кредитов, уровень дохода, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств. Менеджер также должен учитывать реальную процентную ставку Центрального банка. Уровень инфляции и тенденции роста национального продукта являются дополнительными факторами.

3. Политико-правовые факторы — это обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, установления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством административного воздействия и других акций.

Эти законы носят ограничивающий характер и, следовательно, имеют тенденцию к сокращению потенциальных доходов предприятия. Другие политические и правовые законодательные акты разрабатываются, с тем чтобы возместить убыток от действия вышеназванных ограничивающих законодательных актов, они направлены на защиту предприятия и поддержание его прибыли.

4. Социально-культурные факторы. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера, они определяют, как потребители примут товар и какой товар они хотели бы принять.

5. Демографический прогноз. Анализ демографических данных с целью составления проекта основных тенденций, которые будут преобладать в будущем, позволяет предсказать возникновение и упадок деловой активности.

6. Технологические факторы. Предприятие должно идти в ногу с технологическим прогрессом: при обработке сырья, дизайна, собственно производства, обслуживания, продвижения продукта к покупателю.

Влияние на предприятие оказывает также среда прямого воздействия.

1. Конкурентная позиция. Изучение дел фирмы-конкурента — очень сложный и часто дорогостоящий процесс. Данные, которые должны быть оценены по основным конкурентам: доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товаров, конкурентоспособность цен, эффективность рекламы, мощность и производительность, опытность, стоимость материалов, финансовая позиция, качество продукции, преимущества в разработке и развитии новых товаров, уровень квалификации персонала и др. Эта информация поможет оценить предприятию собственную позицию на рынке.

2. Потребители. Чтобы лучше планировать производство продукции, ее реализацию, предвидеть изменения емкости рынков и вовремя перераспределять ресурсы, необходимо изучать модели потребительского спроса.

3. Правительственное воздействие. Деятельность любого предприятия, и отечественного, и иностранного ограничена рамками закона.

4. Трудовые ресурсы. Предприятию необходимо привлечь и сохранить служащих. Есть три момента, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных служащих.

Деловая репутация работодателя — фирма, солидно выглядящая, действующая в регионе уже несколько лет, заинтересованная в благосостоянии своих служащих, пользующаяся уважением и внесшая свой вклад в общее повышение благосостояния, с большей вероятностью сможет привлечь и удержать ценных работников, чем ее соперник, который демонстрирует меньше подобных качеств.

Новое предприятие, набирающее обученных служащих в развитом индустриальном районе, столкнется с большими проблемами, чем предприятие, расположенное там, где наблюдается экономический спад.

Наличие и доступность необходимых знаний и навыков. Некоторые навыки людей специализированны настолько, что им приходится переселяться в другое место для поиска подходящей работы и получать вознаграждение, соответствующее их умениям. Менеджерам необходимо тщательно следить за тенденциями на рынке трудовых ресурсов.

5. Заинтересованные лица — это влиятельные люди и группы, которые заинтересованы в действиях предприятия. Сюда включают тех, кто оказывает влияние на менеджера: конкурентов, поставщиков, потребителей, служащих, правительство. Сильными источниками влияния на менеджера являются: общество в целом; местная общественность; акционеры; профсоюзы. Необходимо заметить, что общество в целом ищет пути повышения общего уровня жизни и в этом видит смысл существования предприятия.

6. Поставщики и кредиторы, когда отношения с ними крепкие и надежные, помогают предприятию вести успешную производственную деятельность и занимать прочные позиции в конкурентной борьбе на рынке. Предприятие зависит от источников финансовой поддержки, услуг, материалов и оборудования. Менеджер должен оценить, каких выгод ищут поставщики и кредиторы от сотрудничества с предприятием.

Поставщики заинтересованы в своевременной выплате кредита, который они дали. Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности залогов.