Оценка зрелости организаций в области управления проектами.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) разработала модель оценки зрелости организаций в области управления проектами DELTA. В основу данной модели положена концепция организационной компетентности в области управления проектами, которая предполагает анализ не только индивидуальной компетентности сотрудников и руководителей компании в области управления проектами, но и анализ созданной в компании системы управления проектами, включая нематериальные активы и ценности. Модель DELTA состоит из трех модулей: I — «Индивидуумы», P — «Проекты», O — «Организация». Оценка организации на уровень зрелости в области управления проектами выполняется на основании оценок каждого из трех модулей и взаимосвязей между ними. В основе модуля I лежит стандарт ICB 3.0, определяющий требования к компетентности персонала. Наличие в компании сертифицированных менеджеров проектов является важной составляющей уровня зрелости организации. Требования DELTA предполагают, что сотрудники компании (руководители и члены команд проектов) могут провести самооценку на основе разработанного вопросника. Модуль P позволяет оценить качество управления проектами компании и степень достижения результатов. Оценка по данному модулю базируется на модели оценки проектов IPMA Project Excellence. Модуль О предназначен для оценки общей компетентности организации в области управления проектами, включая связь со стратегией, руководство проектами на уровне высшего звена менеджмента, культуру управления проектами, процессы планирования, принятия решений, анализа и отчетности, систему накопления знаний, систему подбора и развития персонала в области управления проектами, связанные с реализацией проектов системы управления. Данная оценка выполняется независимыми асессорами IPMA. Система оценки и сертификации IPMA-DELTA вызвала глубокий интерес у российских компаний и государственных органов. Часть компаний 45 Глава 2. Тенденции развития управления проектами в России и за рубежом уже прошла сертификацию. Ожидается, что данная сертификация придаст новый импульс развитию и применению на практике методов проектного менеджмента, поскольку позволяет компаниям провести целостный и объективный анализ состояния собственной зрелости в области управления проектами, соотнести собственный уровень с общемировой практикой, выработать стратегию развития собственной системы управления проектами. OPM3 Американский Институт управления проектами (PMI) также предлагает собственную модель оценки зрелости организации в области управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). OPM3 включает базу знаний по «лучшим практикам» в области управления проектами и вопросник для оценки состояния организации с точки зрения применения данных практик. В основе базы знаний лежат стандарты PMI по управлению проектами, программами и портфелями проектов. На основании данной модели организация может провести самооценку и разработать план развития собственной системы управления проектами. Резюме Развитие дисциплины проектного менеджмента можно представить в виде спирали, объединяющей три взаимосвязанных процесса: разработка и накопление практического опыта (лучшие практики), обобщение и стандартизация передового опыта, расширение областей применения и адаптация стандартизированных подходов. Происходит существенное расширение областей применения проектного менеджмента как в коммерческих компаниях, так и в государственных организациях. Проектно-ориентированные методы управления применяются как для управления на уровне отдельных государственных проектов, так и на уровне целевых программ. Организации переходят к интегрированным системам управления проектами, программами, портфелями проектов. Важную роль в развитии профессионального управления проектами играют международные и национальные профессиональные ассоциации, среди которых на международном уровне выделяются: Международная ассоциация управления проектами IPMA (Inter-Ÿ national Project Management Association). Институт управления проектами США PMI (Project Management In-Ÿ stitute). Россия уже более 20 лет является членом Международной ассоциации управления проектами. Россию в IPMA представляет Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. 46 Раздел I. История и методология управления проектами Все большую значимость и популярность приобретают международные сертификации специалистов в области управления проектами, среди которых можно выделить две наиболее значимые: сертификацию по стандартам IPMA;Ÿ сертификацию по стандартам PMI.Ÿ В последние годы также развиваются модели оценки зрелости организаций в области управления проектами, включая систему оценки и сертификации IPMA-DELTA и модель OPM3. Ключевые термины Руководство проектной деятельностью (project governanace) — включает создание адекватной организационной структуры, принятые в организации процедуры и правила управления проектами, программами и портфелями проектов, административно-организационную поддержку реализации проектов и принятие решений по проектам на уровне высшего руководства. Международная сертификация специалистов по управлению проектами — процесс определения соответствия: профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата установленным требованиям к специалисту по управлению проектами; деятельности кандидата этическому кодексу менеджера проекта. Контрольные вопросы 1. Каковы основные тенденции развития дисциплины проектного менеджмента? 2. Каким образом расширяется сфера применения проектного менеджмента? 3. В чем заключается изменение роли менеджера проекта? 4. Какие профессиональные ассоциации в области управления проектами Вы знаете? 5. Каковы основные цели и задачи профессиональных ассоциаций в области управления проектами? 6. Какие существуют основные типы сертификаций в области управления проектами? В чем их различия? 7. Назовите основные модели оценки зрелости организаций в области управления проектами. Какие параметры оцениваются данными моделями? Глава 2. Тенденции развития управления проектами в России и за рубежом Литература 1. Дополнительную информацию по деятельности IPMA можно получить на сайте IPMA: 2. Дополнительную информацию по деятельности Ассоциации управления проектами СОВНЕТ можно получить на сайте: 3. Дополнительную информацию по деятельности PMI можно получить на сайте: 4. Полковников А.В. Проектный менеджмент: базовые подходы и международные стандарты // Вестник технического регулирования. 2006. № 9. С. 4–14. 5. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). М.: ЗАО «Проектная Практика», 2010. 6. Crawford L., Hobbs J.B., Turner J.R. Project Categorization Systems and Their Use in Organizations: An Empirical Study, Innovations, Project Manage- ment Research, 2004. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. 2004. Р. 65–82. 7. Construction Extension to the PMBOK Guide. 3rd ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2007. 8. Government Extension to the PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2003. 9. Shenhar Aaron J., Dov Dvir. Project Management Evolution: Past Histo- ry and Future Research Directions, Innovations, Project Management Research 2004, PMI.

 

Базовые понятия и определения управления проекта

Изучив материал данной главы, вы узнаете: что понимается под проектом в методологии управления проектами;

Ÿ что такое объекты и субъекты управления проектами;

Ÿ какие группы процессов и функциональные области рассматриваются при управлении проектами.

Определение проекта

В различных источниках (учебниках, статьях, стандартах) можно найти множество различных определений проекта, которые, впрочем, не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. Однако наиболее известным является следующее определение: «Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг». «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых месторождений полезных ископаемых и разработка любого месторождения уникальна. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. Более полное определение проекта звучит так: «Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и

Базовые понятия и определения управления проектами организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению». Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов при помощи современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Под объектами управления проектами понимаются проекты, программы и портфели проектов. Субъектами управления проектами являются менеджеры проекта со стороны заказчика и исполнителя, а также команда управления проектом/ команда проекта. Важно понимать, что при оценке успешности управления проектом используется концепция «треугольника управления проектом», т.е. тройственного ограничения «качество (содержание работ проекта) — сроки — затраты». Соответственно проект считается успешным в том случае, если были выдержаны требования по времени, стоимости и качеству. При управлении проектом создается временная организационная структура, называемая организационной структурой проекта. Необходимо также учитывать тип организационной структуры компании, в рамках которой реализуется проект: функциональная, проектная или матричная. Матричная организационная структура, в свою очередь, подразделяется на слабую, сбалансированную и жесткую матрицы. Каждая организационная структура предполагает свои особенные подходы к формированию команды проекта.