Определение цены на продукцию А с учетом вероятной реакции конкурентов

Снижение цены, %	Ожидаемая рентабельность продукта, %	Вероятность того, что конкуренты не придут на рынок, %	Ожидаемая рентабельность при отсутствии конкуренции (гр.2 х гр.3: 100%)
1	2	3	4
5	15	20	3,0
10	12	40	4,8
12	10	50	5,0
15	6	80	4,8
20	4	90	3,5

Максимальная ожидаемая рентабельность 5,0% достигается при сни­жении цен на 12%.. Именно такое решение и принимается фирмой, про­изводящей продукт.

Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием ста­новится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Су­ществуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), ко­торые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого про­дукта является определение целей оценки.

В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспо­собность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым ха­рактеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества.

Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

Второй уровень — соответствие использованию (способность удов­летворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (со­ответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провес­ти их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 3.2.2.).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован ме­тод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлет­воряющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),

— экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства),

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства,

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья),

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура)

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

— различия в товарных марках незначительны,

— отраслевая продукция существенно стандартизирована;

— спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следу­ющие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:

· продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов),

· сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

· дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

· дифференциация имиджа ( создание имиджа предприятия и его про­дукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов).

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри от­расли с разработкой и практической апробацией разработок, направ­ленных на улучшение конкурентных позиций.

 

ПРИМЕР РАСЧЕТА

ИНДЕКСА ХЕРФИНДАЛЯ — ХИРШМАНА

Индекс Херфиндаля — Хиршмана (HHI) рассчитывается как сумма возведенных в квадрат долей фирм в общем объеме рынка. В табл. 3.2.2 для рынка индекс составил

HHI = 0,12² • 5 + 0,08² * 5 = 0,104 * 10 000 = 1040, поскольку пять фирм имеют доли по 12% и пять фирм — по 8%.

Если все фирмы имеют одинаковые доли на рынке, то индекс HHI равен величине, обратной числу фирм. Следовательно, если на рынке действуют 10 одинаковых по размеру фирм, то HHI = ~ 1000. Верхняя граница индекса равна 10 000, и она достигается в случае монополии.

Таблица показывает, что степень концентрации рынка В (HHI = 2020) с единственной доминирующей фирмой в два раза превышает степень концентрации рынка А, несмотря на одинако­вое число фирм на последнем.

Таблица 3.2.2.

Показатели концентрации в отраслях А и В

 

Фирмы	Доли ведущих фирм в рыночном выпуске, %					Коэффициент концентрации по пяти фирмам, %	Число Остальныхфирм	Рыночные доли каж­дой из них,%	HHI
	1	2	3	4	5
Рынок А	12	12	12	12	12	60	5	8	0,104
Рынок В	40	5	5	5	5	60	5	8	0,202