Какие действия мы можем предпринять сегодня.

 

Призывать лидера к действиям – это все равно что заставлять баскетбольного игрока сделать бросок в корзину. Как и баскетболист, находясь на «площадке», лидер выполняет множество обязанностей, но если все его действия не ведут к тому моменту, когда он вырывается вперед, устремляется к своей цели и делает бросок, ничего хорошего не получится. Кроме того, так же как баскетболист, лидер знает, что много мячей не попадает в корзину, но он все равно должен продолжать их бросать. Каждый бросок, попадет он в цель или нет, позволит ему узнать что-то новое о самом себе, ситуации, команде и соперниках, чтобы в следующий раз сделать бросок более точно. Кроме того, говоря словами великого баскетболиста Уэйна Гретцки (ладно-ладно, возможно, он еще немного играл в хоккей), эффективный лидер знает, что трудно забросить мяч в корзину, если никогда не пытаться это сделать.

Итак, лидер должен действовать, потому что только действие влечет за собой появление влияния. Однако действия обладают и другим, не менее значимым качеством. Они лишены двусмысленности и отличаются ясностью. Если вы как лидер сможете вывести на первый план несколько тщательно отобранных действий, то мы, ваши последователи, будем счастливы досконально их изучить и использовать, чтобы избавиться от нашего страха неизвестного. Ясность ваших действий позволит нам больше не строить предположения о будущем на основании ваших теоретических рассуждений об «основных ценностях» или «заявлений о миссии». Мы просто будем наблюдать за вашими действиями и черпать в них уверенность в себе.

Если вы собираетесь использовать действия именно таким образом – в качестве средства прояснения, а не только как инструмент изменения, – то должны знать, что лучше всего люди реагируют на два типа действий: систематическое и символическое. Каждое из них обладает силой, но выполняет функцию прояснения по-своему.

Систематические действия разрушают заведенный порядок нашей повседневной жизни и заставляют заняться новыми видами деятельности.

Символические действия не меняют привычный для нас образ жизни, а просто привлекают наше внимание. Они уводят нас в сторону, тем самым предлагая нам нечто новое и яркое, на чем мы можем сконцентрироваться.

Эффективный лидер знает, как можно использовать оба эти типа с максимальной пользой.

Когда Руди Джулиани вступил в должность мэра Нью-Йорка, он говорил общими фразами. Он заявил о своем желании повысить качество жизни, снизить уровень преступности, стимулировать развитие бизнеса и тем самым вернуть городу его былую славу (в его представлении). Но при этом он намеренно привлек наше внимание к трем действиям, которые он собирался предпринять немедленно. Прежде всего он решил начать борьбу с «чистильщиками». На памяти большинства жителей Нью-Йорка эти люди всегда были неотъемлемой частью жизни города. Они располагались между рядами автомобилей, ожидающих своей очереди для въезда или выезда с Манхэттена через мосты и туннели, и зарабатывали на жизнь тем, что бросали на ветровое стекло машин грязную мокрую тряпку и требовали деньги за то, чтобы его почистить. Джулиани посчитал, что подобное первое и последнее впечатление от города просто ужасно, и поклялся решить эту проблему. Что бы ньюйоркцы ни думали об использованных им методах – он отдал распоряжение арестовывать «чистильщиков» за нарушение правил дорожного движения, – они высоко оценили то, что приблизительно через месяц эти люди исчезли с улиц.

Во-вторых, Джулиани принял решение избавиться от всех граффити на городских автобусах и вагонах метро. Это оказалось не так легко – формально ответственность за эти транспортные средства несет Управление городского транспорта, а не город, – но он собрал вместе представителей двадцати различных учреждений и решил проблему, сумев преодолеть все бюрократические препятствия.

В-третьих, он привел правила работы такси и лимузинов в соответствие с государственными, обязав каждого водителя такси носить рубашку с отложным воротником. По его мнению, на репутации города плохо сказывалось то, что первое, что видели приезжие по прибытии в аэропорт или на железнодорожный вокзал, был неряшливо выглядящий водитель такси в потной белой футболке.

Не знаю, все ли эти действия были правильными, но как человек, живший в то время в Нью-Йорке, могу сказать, что каждое из них носило ярко выраженный символический характер. Они не только свидетельствовали о том, что Джулиани является лидером, способным доводить дело до конца, но, что более важно, они привлекали наше внимание и демонстрировали нам то лучшее будущее, которое он пытался создать.

Если избавление от «чистильщиков», граффити в метро и одетых в футболки водителей такси были символическими действиями, то программа CompStat[6] носила систематический характер. В начале пребывания Джулиани на посту мэра Джек Мэйпл, заместитель комиссара полиции, сообщил ему, что в Нью-Йорке есть возможность отслеживания криминальной активности и составления статистических отчетов по преступности на ежедневной основе. Это было значительным преимуществом по сравнению с большинством городов, которые по-прежнему полагались на ежеквартальные и даже готовые отчеты ФБР, составляемые по семи основным категориям преступлений – убийство, изнасилование, грабеж с насилием, разбойное нападение, кража со взломом, хищение имущества в крупных размерах и угон автомобиля. Данные, представленные в этих отчетах, позволяли оценивать тенденции, но, поскольку появлялись с серьезным запозданием, были совершенно бесполезны в качестве руководства к действию.

Получив в свое распоряжение ежедневные сведения об уровне преступности, Джулиани разрушил привычное расписание работы департамента полиции, включив в него совещания по программе CompStat, проводимые два раза в неделю. На этих совещаниях, проходивших в семь утра каждый четверг и пятницу, собирались более сотни старших офицеров полиции для системного анализа полученных данных. На каждом совещании один из восьми районных полицейских начальников Нью-Йорка выступал перед своими коллегами и рассказывал о ситуации, сложившейся в его районе. Атмосфера на этих встречах была достаточно жесткой. Вот как их описывает Джулиани: «В те дни колоритный Джек Мэйпл со своим неизменным галстуком-бабочкой мог буквально наброситься на выступающего районного начальника с вопросами типа “Почему количество краж автомобилей по всему городу сократилось на 20 %, а в вашем районе увеличилось на 20 %?” или “Объясните, как так получается, что в течение последних шести месяцев число нападений снижалось, а в прошлом месяце снова начало возрастать?”» Тем не менее он был уверен в необходимости подобных жестких совещаний, потому что, по его словам, «они стимулируют прозрачность отчетности, ответственность, целостный подход к анализу и обмен опытом».

Говоря о таких результатах, мэр был совершенно прав, однако каждый из них фактически был следствием его действий как руководителя. Эти результаты не вселяли в людей веру в лучшее будущее. Они, напротив, демонстрировали каждому человеку, чего ждет от них мэр и что он может сделать, чтобы соответствовать этим ожиданиям.

Сила истинного лидерства на этих совещаниях проявлялась в их ясности. Они вынуждали людей менять привычный уклад жизни и заниматься совершенно новыми делами. По сути, Джулиани говорил своим подчиненным: «Меня не волнует, что вы привыкли делать в семь утра по четвергам и пятницам, но с этого момента вы будет присутствовать на моих совещаниях по программе CompStat. Когда я говорю о строительстве лучшего будущего для города Нью-Йорка, я имею в виду именно эти совещания и все, что на них происходит». Хотя лишь немногие участники этих совещаний получали удовольствие от того, что их допрашивали публично, в конечном счете все они, осознанно или нет, извлекли большую пользу из них.

При ближайшем рассмотрении вы обнаружите, что практически любой эффективный лидер прекрасно умеет использовать как систематические, так и символические действия. Когда Престон Чиаро из Borax установил щиты, сообщающие о миссии компании по обеспечению стопроцентной безопасности, о достигнутых ею показателях в этой области и даже о требованиях по ограничению скорости автомобилей, это были символические действия, так же как и практика вручения всем посетителям сертификата о прохождении инструктажа по технике безопасности, награждение двадцати «Мулов безопасности» и прием на работу специалиста по уходу за черепахами. В то же время он осуществлял такие систематические действия, как включение в повестку дня ежедневных совещаний «вклада в безопасность» и введение личных планов по повышению безопасности. Они создавали новый порядок работы.

Когда Брэд Андерсон принял решение передвинуть стойку консультанта по компьютерной помощи из задней части магазина («Зачем нам афишировать тот факт, что продаваемые нами компьютеры могут ломаться?») практически к самому входу («Мы знаем, что они ломаются. И если это происходит, мы здесь, чтобы помочь вам»), то это должно было символизировать, что новая компания Best Buy готова уважать ум и потребности своих покупателей. А когда он отдал распоряжение оценивать работу магазинов по степени вовлеченности их персонала в работу и изменить режим работы, чтобы выделить время на проведение опросов сотрудников по системе Q12, то это были систематические действия, разрушающие привычный порядок вещей.

Или вспомните бригадира шахтеров Рэнди Фогля. Когда он приказал своей бригаде повесить брезент над входом в их маленькую пещеру, речь шла о символическом действии – оно отвлекало их внимание от поднимающейся воды и позволяло сфокусироваться на мыслях о чем-то более обнадеживающем. Спасение Мо тоже было символическим действием – естественно, не для Мо, а для других шахтеров. После спасения товарища они воспряли духом и у них появилась надежда на то, что их тоже спасут. Однако, как любой эффективный лидер, Рэнди знал, что символизма, какой бы силой он ни обладал, недостаточно. Ему было необходимо вывести своих людей из состояния отчаяния и предложить им какое-либо систематическое действие, которое помогло бы им представить яркую и реальную картину лучшего будущего. В результате у него возникла идея организовать дежурство, чтобы каждый час два шахтера пробирались по туннелю к тому месту, где спасатели пробили отверстие в перекрытии шахты, и три раза стучали по проникшему в шахту буровому долоту, напоминая людям наверху, что они проводят спасательные работы, а не операцию по извлечению тел.

Таким образом, если вы хотите повести нас к лучшему будущему, помните о том, что нам нужна ясность и что ее могут нам дать ваши действия, как символические, так и систематические. Если вы способны проанализировать все возможные действия и выбрать из их числа те несколько, которые смогут привлечь наше внимание или изменить установившийся порядок, то наша вера в вас и в лучшее будущее будет неизменно усиливаться.

 

Практики лидерства

 

«Каким образом самые эффективные лидеры добиваются ясности?»

 

Недавно во время разговора с одним руководителем я увлеченно рассказывал о потребности его последователей в ясности, когда он неожиданно прервал меня вопросом: если ясность столь важна для эффективного лидерства, как мне ее достичь?

Это был справедливый вопрос. У большинства руководителей есть ежедневники, страницы которых заполнены записями о встречах и обязательствах. Кстати, во время работы над этой книгой мне было достаточно сложно договориться о встрече с некоторыми образцовыми лидерами. Эти трудности напомнили мне известный мультфильм New Yorker, в котором руководитель, заглянув в свой ежедневник, весело отвечает по телефону: «Как насчет никогда? Это вам подходит?»

Главная проблема активного лидера заключается не только в плотном графике встреч, но и в том, что все они имеют совершенно разную направленность. Сегодняшний лидер должен обладать достаточной гибкостью ума, чтобы быстро переключаться с обсуждения резервов для руководящих должностей на участие в шоу канала CNBC, решение вопроса о продолжении или прекращении использования услуг рекламного агентства, сделку с недвижимостью, и обратно на обсуждение резервов для руководящих должностей.

Итак, столкнувшись с таким шквалом самых разнообразных требований, что вы можете сделать, чтобы обеспечить необходимую вашим последователям ясность?

Существует ряд шагов, которые вы можете предпринять и эффективность которых обусловлена только тем, что умение выкристаллизовать из вашего сложного мира ясное и четкое понимание того, кому ваша организация должна служить, или какова ваша главная сильная сторона, или на какой показатель следует ориентироваться, или какие символические и систематические действия выбрать, зависит от ваших способностей.

Есть люди, чей ум находит такое удовольствие в неопределенности и неясности, что они не в состоянии остановиться на чем-то конкретном. В этом случае никакое обучение не даст им навыков, необходимых для того, чтобы они почувствовали себя комфортно, прекращая заниматься изучением чего-то неизведанного или оставляя какую-либо возможность без внимания. Со временем их могут начать ценить за креативность, но они никогда не будут известны умением вносить во все ясность. Для таких людей найдутся важные и полезные роли, которые требуют, помимо всего прочего, свободного мышления, однако лидерство в их число не входит.

Но если вы стремитесь к лидерству, то, скорее всего, обладаете определенными способностями к осмыслению окружающего вас мира, преодолению его сложности и обретению ясности. И если это так, то возникает вопрос: «Что вы можете сделать, чтобы усовершенствовать свой талант и тем самым подготовиться к более эффективному выполнению роли лидера?»

Проведенные мною исследования показывают, что, несмотря на невозможность существования двух совершенно одинаковых лидеров, самые успешные из них следуют в своей работе определенным установленным практикам, которые помогают им в поисках ясности. Позвольте мне завершить эту главу кратким описанием трех наиболее распространенных из них, каждая из которых, при неукоснительном выполнении, поможет вам стать более эффективным лидером.