Задачи и информационная база анализа эффективности использования трудового потенциала

Одной из главных категорий современной экономики труда является трудовой потенциал. Данная группа определяет специфику социально-трудовых взаимоотношений, которые появляются благодаря формированию, распределению и использованию трудового потенциала.

Трудовой потенциал выступает как интегральная черта общей способности к труду (в ее количественном и качественном выражении), которая характеризует возможность как отдельного, так и совокупного числа сотрудников по их роли в трудовой деятельности.

Трудовой коллектив организации содержит в себе всех занятых на нем сотрудников. Следовательно, под «трудовым потенциалом организации» предполагается общая трудовая работоспособность сотрудников, ресурсные возможности в сфере труда списочного состава организации, исходя из их возраста, физиологических способностей, имеющихся познаний и профессиональной квалификации.

Одной из важнейших функций внутреннего управления предприятием является формирование трудового потенциала организации. В нынешнее время изменения экономики и реструктуризации хозяйствующих субъектов повышает значение трудового потенциала, как стратегического ресурса, характеризующего конкурентоспособность организации в длительной перспективе. Реализации стратегической цели формирования трудового потенциала невозможно решить, делая упор на сложившуюся практику работы отдела кадров, направленную, преимущественно, на административные способы управления. Данная задача может быть осуществлена в процессе внутреннего планирования управления сотрудниками, которое предусматривает интересы организации и сотрудников.

Это нужно для учета, качественных, временных, пространственных, количественных характеристик занятых сотрудников. Одной из важных единиц в структуре трудового потенциала организации является трудовой потенциал сотрудника, который содержит в себе:

1) психофизиологический потенциал — это склонности и способности человека, состояние здоровья, тип нервной системы, работоспособность, выносливость;

2) квалификационный потенциал – это объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, которые обусловливают способность работника к труду специфического содержания и сложности;

3) социально-личностный потенциал — это уровень гражданского сознания и общественной зрелости, степень усвоения сотрудником общепринятых норм труда, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы человека в области труда.

Разделение потенциалов сотрудников имеет принципиальный фактический смысл. Результативность труда сотрудников организации находится в зависимости от степени обоюдного согласования и становления их квалификационного, психического и физиологического и личностного потенциала, а также от механизма управления каждым из них.

Механизм с помощью которого управляют трудовым потенциалом сотрудников рассматривает также оценку последнего и определение качества, количества и меры использования этого потенциала для целей организации.

В самых общих чертах сущность управления ресурсами через оценку трудового потенциала сотрудников сводится к решению следующих задач:

1) сформировать такие трудовые способности сотрудника, которые точно соответствовали бы требованиям, которые предъявляются к качеству персонала на определенном рабочем месте;

2) создание таких социально-экономических и производственных условий, благодаря которым происходило бы увеличение использования способностей сотрудника к данному труду.

Набирая сотрудников, предприятие рассматривает способности кандидата с точки зрения его возможностей осуществлять те задачи, которые стоят перед конкретной организацией. Предприятие должно не просто набрать сотрудников из тех, кто способен и хочет трудиться, ей нужно сформировать свой трудовой потенциал, свою индивидуальную структуру коллектива. При этом организация должна смотреть, что каждый сотрудник, обладая трудовым потенциалом, хочет осуществлять свои нереализованные потребности, возможности, интересы.

Поэтому в структуре коллектива он может прийти в качестве определенного множителя со знаком «умножить», либо слагаемого со знаком «плюс», вычитаемого со знаком «минус». В первом случае сотрудники со своим трудовым потенциалом побуждает других коллег лучше реализовывать их личный трудовой потенциал в то же время и сам испытывает похожее воздействие.

Трудовой коллектив владеет различным потенциалам это зависит не от того где расположено предприятие и в какой отрасли оно работает, но и зависит от культуры развития организации трудового коллектива, от истоков и характера их формирования, традиций, сложившихся в коллективе.

По прошествию времени трудовой потенциал сотрудника и организации меняется, эти перемены связаны модернизацией техники, со сменой устаревшего оборудования, сокращения мало загруженных и не соответствующих современным требованиям рабочих мест, изменившихся условий труда.

Трудовой потенциал предприятия – это сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включающее в себя компоненты:

1) кадровый:

а) знания, умения и навыки, которые определяют профессиональную компетентность сотрудников;

б) склонность к саморазвитию;

2) квалификационный;

3) организационный;

4) профессиональный.

Развитие и улучшение кадровой составляющей трудового потенциала происходит под воздействием роста профессионального, технического, образовательного и культурного уровня сотрудников. При этом к кадрам предприятия относятся сотрудники, которые обладают профессиональной способностью к труду, прошедшие специальную подготовку в сравнении с трудовыми ресурсами предприятия, которые обладают совместной способностью к труду. Но, современному предприятию нужны и те, и другие. Предприятие само определяет способы, механизмы, методы и средства развития трудовых ресурсов – одних сотрудников набирают со стороны в качестве профессионально подготовленных кадров, а в кого-то из них вкладывают средства, предоставляя профессиональные знания и навыки в узко специализированой сфере деятельности.

Профессиональная доля трудового потенциала организации определяется изменениями в характере и структуре труда под воздействием научно-технического процесса, который способствует появлению новых и отмиранию старых профессий, усовершенствование функционального содержания трудовых процессов. Эта доля выступает как система требований, которые предъявляются к трудовому потенциалу сотрудников, но осуществляемая через набор и структуру рабочих мест.

Квалификационная доля трудового потенциала организации обусловлена качественными изменениями в трудовом потенциале рост навыков, знаний, персонала и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.

Организационная доля трудового потенциала взаимосвязана с эффективным использованием трудового потенциала каждого сотрудника и эффективным функционированием всего трудового коллектива, с целенаправленным формированием условий, которые способствуют осуществлению нераскрытых возможностей сотрудника и получению им других качеств и способностей. Кроме того, организационная доля определяет, насколько интенсивно будет использоваться индивидуальный трудовой потенциал в течение всего рабочего времени.

Так же существенно повлияет на количественную характеристику трудового потенциала интенсивность труда. Организация и культура труда на соответствующем уровне, четкость, согласованность трудовых усилий, удовлетворенность работников своим трудом и условиями труда, способствуют качественному использованию, как трудового потенциала организации, так и трудового потенциала сотрудника.

В общем, процесс становления трудового потенциала организации, в том числе его кадровой части должен отвечать на следующие вопросы:

1) какое число работников, с какой квалификацией, в течение, какого времени и где территориально будут заняты;

2) как можно задействовать нужных и убрать лишних сотрудников без серьезных социальных затрат;

3) как лучше использовать сотрудников в соответствии с их потенциалом;

4) как держать на нужном уровне знание занятых сотрудников и нужд производства и обеспечить развитие знаний для освоения новых, более усовершенствованных и актуальных задач;

5) сколько средств потребует реализация запланированных мероприятий для того, чтобы решить задачи, связанные с формированием трудового потенциала организации.

Изначально для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций. Спецификация работ дает понятие о предъявляемых требованиях к знаниям и умениям в данном виде деятельности.

В нашей стране организации применяют должностные инструкции, которые носят рекомендательный характер и недостаточно конкретизированы. Личностная спецификация отображает требования к личностным и деловым качествам сотрудников, занятых определенными видами деятельности, в Российской практике должностные инструкции содержат в себе лишь условные требования, в первую очередь связанных с образованием и стажем.

Благодаря такому анализу изучают уровень несоответствия между нужным и имеющимся трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом организации ставит цель, чтобы минимизировать это несоответствие, а значит и часть нереализованных возможностей сотрудников.

Для понимания оценки имеющегося у организации трудового потенциала нужно проанализировать следующую информацию:

1) объективные характеристики сотрудников – это пол, возраст, место жительства;

2) структурные характеристики – включает в себя квалификацию рабочих, стаж работы в данной организации, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей;

3) спецификация работ и личностная спецификация;

4) текучесть и мобильность кадров;

5) продолжительность рабочего времени и характер трудовых отношений работников с данным предприятием;

6) потеря рабочего времени по разным причинам;

7) размер и структура вознаграждения за трудовые заслуги и другие виды доходов сотрудников организации;

8) размер и структура социального пакета и иных видов компенсаций.

Так же при планировании трудового потенциала организация дополнительно анализирует:

1) имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учетом сменности работы;

2) прогнозы изменения трудовой нагрузки;

3) проекты организационно-технических мероприятий по усовершенствованию и реконструкции системы рабочих мест;

4) штатное расписание, планы замещения штатных должностей, ротации и карьеры сотрудников;

5) планы высвобождения излишней численности сотрудников;

6) планы развития человеческих ресурсов.

Проводя анализ различных сторон деятельности организации, для формирования необходимого трудового потенциала, обнаруживаем что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами.

Основной момент заключается в разработке и осуществление организацией эффективной кадровой политики в рамках обозначенной стратегии:

1)стратегии сокращения численности человеческих ресурсов при одновременном повышении их качества;

2) стратегии стабилизации численности человеческих ресурсов и их качества.

Стратегией организации в сфере формирования трудового потенциала является согласованный набор элементов.

Стратегии в кадровой политике организации определяют основные элементы мероприятий:

1) приоритетность, временной интервал и поэтапность реализации;

2) ресурсное обеспечение, включая финансирование;

3) соотношение собственной деятельности предприятия и ресурсов привлеченных из вне, к примеру сторонние учебные заведения.

Вместе с целевым и стратегическим выделяют еще и тактический уровень кадровой политики, связанный с разработкой и реализацией целевых программ, бюджетов и планов организации, объединяющий ожидаемые результаты в формирования трудового потенциала с определенными исполнителями и имеющимися средствами.

Целевыми программами, бюджетом и планами определены параметры сдерживания, деятельности организации, позволяющие объединить разные стороны деятельности организации в сфере менеджмента человеческим ресурсами через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели.

Программы организации создают систему важных направлений и форм использования трудового потенциала организации для осуществления и реализации выбранной стратегии.

Классификация целевых программ организации в сфере менеджмента человеческими ресурсами. Первую группу составляют узко специализированные программы по отдельным объектам, функциям и проблемам. Они направлены на определенные группы сотрудников, как правило подразделяются по социальным, профессиональным и квалификационным признакам и дополнительно подразделяются по уровням управления предприятия.

Функциональные программы разрабатываются для определенного этапа жизненного цикла сотрудников предприятия. Проблемно-ориентированные программы нацелены на конкретные недочеты менеджмента человеческими ресурсами.

На практике не всегда удается определить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам, поэтому создаются смешанные программы, повышения квалификации молодых специалистов и набора сотрудников для конкретного подразделения предприятия, программы снижения смены кадров среди управленцев предприятия, программы реструктуризации, стабилизации и развития человеческих ресурсов.