Критерии и методы отбора персонала организации

 

В настоящее время во многих компаниях серьезно изменилась деятельность менеджера по подбору персонала или же менеджера по персоналу, в чьи обязанности входит функция подбора - количество открытых вакансий на рынке труда значительно уменьшилось, повысился отклик соискателей на предложения о работе. Поэтому, на первый взгляд, кажется, что для рекрутера сейчас жизнь стала существенно легче (если, конечно, не сократили его самого). Но, как это ни парадоксально, рекрутеры большинства компаний отмечают, что их загрузка практически не изменилась по своей интенсивности, претерпев при этом качественные изменения.

Параметры, определяющие выбор работодателя в деле подбора сотрудников, неизменно пополняются новыми критериями. Такая ситуация объясняется изменчивой природой рекрутинговых методов, чувствительностью к переменным бизнес-процессов и личными пожеланиями начальства. Некоторые руководители доходят до проверки астрологической совместимости своих подчиненных, для других важно, чтобы сотрудники разделяли увлечения босса, например, занятия экстремальным видом спорта или болели за любимую футбольную команду шефа.

Программа отбора кадров чтобы была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

К счастью, подобные крайности встречаются нечасто. Что можно сказать о такой строчке в описании вакансии, как «презентабельный внешний вид»? Руководитель, первый раз встречающийся с соискателем, обращает внимание, какое впечатление производит кандидат. Ведь при удачном раскладе дел он станет частью компании, а, возможно, и ее «лицом», если речь идет о сотрудниках, представляющих интересы фирмы окружающему профессиональному миру. Вопреки желанию найти внешне приятного и умного подчиненного, некоторые работодатели сознательно избегают сотрудничества с профессионалами с прекрасными внешними данными.

Отбор может затруднен, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или если требований нет.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы;

право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

физические данные;

квалификацию;

ум (интеллект);

особые склонности;

интересы;

характер;

мотивацию;

обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии. При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", "уровень образования выше среднего" и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

. Физические данные: рост; телосложение; здоровье; эталон внешности, необходимой для успешной деятельности; речевые характеристики кандидата; возрастные ограничения; пол.

. Квалификация: образование (уровень); тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка; требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация; необходимая конкретная профессиональная подготовка; опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая); другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

. Способности: технические способности;ловкость рук;вербальные способности - письменные и устные;математические способности; умение общаться;аналитические навыки;художественные способности; интересы. В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем;

(б) практические/конструктивные интересы;

(в) общественные;

(г) художественные.

. Характер. Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми;

(б) влиять на других людей;

(в) полагаться на себя;

(г) быть готовым сказать другим, что делать;

(д) получать удовольствие от напряженной работы;

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например: скрытный - общительный; непостоянный - стабильный; покорный - властный; ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила; склонный к мягкости - склонный к жесткости; одаренный богатым воображением - практичный; консервативный - всегда готовый экспериментировать; нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый; подозрительный - доверчивый; либеральный - авторитарный.

Выше перечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

. Мотивация. Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги;

(б) Безопасность;

(в) Престиж;

(г) Принадлежность;

(д) Власть;

(е) Услуги;

(ж) Выдающееся мастерство;

(з) Решение проблем;

. Условия:женатого / замужнюю, одинокого (ую) или семейного (ую) мужчину / женщину;проживания в определенном районе;возможности ездить домой / за рубеж;способности работать долго / необычное количество часов;способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

В прошлом отбор персонала в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими, и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отбореобычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа этапов выглядит следующим образом:

) Предварительная отборочная беседа;

) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

) Беседа по найму;

) Тесты по найму;

) Проверки отзывов и рекомендаций;

) Медицинский осмотр;

) Принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4, 5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, бланк заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим количеством работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях.

этап: Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

этап: Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. На ранней стадии процесса отбора существует ещё один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью - заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приёме на работу и анкеты.

Когда предстоит быстро набрать колоссальный штат (включая средний и младший руководящие составы), без анкет не обойтись. Причем, скорее всего, потребуется достаточно подробный опросный лист. Многие работодатели помимо сведений об образовании, опыте работы и семейном положении выясняют у соискателя, как он относится к командировкам, готов ли трудиться сверхурочно и т. д. Закончить опросник стоит фразой: «Я не возражаю против проверки информации, указанной в анкете», и попросить кандидата расписаться под ней. Это повышает ответственность за достоверность данных.

В работе с кандидатами рабочих специальностей анкетирование тоже безвариантное: как правило, людям со средним специальным образованием куда проще отвечать на вопросы, чем придумывать связный рассказ о своей трудовой деятельности. Однако не следует заставлять претендента на должность, скажем, уборщицы или грузчика заполнять графы на десяти страницах. Достаточно, чтобы соискатель указал главное: фамилию, имя, отчество, дату рождения, семейное положение, наличие детей, гражданство, место жительства, образование, навыки (разряд), предыдущее место работы.

Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости, о мнении претендента по какому-либо случаю. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, при вопросе: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании?» Типовыми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь на перевод»; «Откажусь от перевода». Вопросы, которые могут рассматриваться как дискриминационные - о поле, расе, возрасте и количестве детей в семье, - в бланк заявления не включаются.

Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли в потенциале требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Претенденты на рабочее место часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, что-то преувеличивая, и это нередко осложняет процесс отбора.

Этап 3: Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Собеседование при приеме на работу - это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией.

Собеседование при приеме на работу особенно значимо потому, что кандидаты, которые дошли до этого этапа, - это те, кто выдержал целый ряд испытаний. Они выдержали предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются кандидаты, которые, по-видимому, по крайней мере, на бумаге, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться весьма обманчивой. Чтобы удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в определенной организации, требуется дополнительная информация.

Для эффективного проведения собеседования при приеме на работу важную роль играет планирование интервью. В первую очередь, внимание должно быть обращено на то, что физическая обстановка, в которой проходит интервью, должна быть одновременно приятной и носить приватный характер, при этом собеседование должно происходить с минимальным количеством перерывов. Интервьюер должен обладать приятной наружностью, внушать симпатию и обладать способностью эффективно слушать и общаться. Он или она должны ознакомиться с квалификационными данными кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью иных инструментов отбора. В качестве подготовительного этапа интервью следует разработать профиль работы, исходя из должностных инструкций. После перечисления требований к работе полезно взглянуть на контрольный перечень:

- Следует сопоставить заявление и резюме кандидата с требованиями, выдвигаемыми к работе.

Разработать вопросы, имеющие отношение к искомым качествам.

Подготовить пошаговый план: представить должность, компанию, подразделение и отдел.

Определить, каким образом задавать вопросы о прежнем поведении кандидата, а не о том, каким может быть будущее поведение.

Профессиональный опыт. Интервьюер предварительно изучает знания, навыки, способности кандидата и его готовность принять на себя ответственность. Хотя успешное выполнение одной работы не гарантирует достижение успеха на другой работе, оно указывает на способность и готовность человека работать.

Успеваемость.Вотсутствие значимого опыта работы большое значение приобретают учебные достижения. Однако средняя оценка должна рассматриваться в свете других факторов, например, занятость на работе или факультативные занятия могли повлиять на оценки кандидата.

Навыки межличностного общения.Человек может обладать существенными техническими навыками, имеющими значение для выполнения работы, однако, если человек не сможет работать хорошо с другими сотрудниками, шансы на достижение им успеха невелики. Это особенно справедливо в современном мире, в котором увеличилось использование команд.

Во время собеседования, как правило, ведется наблюдение за личными качествами, в том числе за внешностью, способностью говорить, словарным запасом, манерой держать себя, адаптивностью (приспособляемостью) и уверенностью в себе. Впрочем, как и в случае со всеми критериями отбора, эти свойства следует принимать во внимание, только если они имеют отношение к выполнению работы.

После завершения собеседования интервьюер должен определить, подходит ли данный кандидат для занятия вакансии. Если вывод окажется положительным, процесс продолжается, если обнаружилось несоответствие, кандидат более в рассмотрение не принимается.

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

Методы интервьюирования. При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером один на один (с глазу на глаз). Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервьюнесколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции (interpersonal competence) кандидатов, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам.

При проведении коллегиального интервьюнесколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе.

Большинство собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс, приходящийся на долю кандидата.

При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, целью чего является определить, как кандидат отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто неучтивые вопросы. Целью этого является определить, как кандидат переносит стресс. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует наличия способности справляться с высоким уровнем стресса. В то время как некоторая доля стресса может ощущаться на любой работе, очевидно, что стрессовое интервью не подходит для большей части ситуаций.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы.

Третьей - «обучение» заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда.

этап: Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также необходимые человеческие качества. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделить претендентов на более и менее пригодных.

Тесты нужны, чтобы проверить навыки человека. Прежде всего, это касается специалистов, работающих в тех или иных компьютерных программах. Работать в программе и владеть программой - не одно и то же. Если нужно, чтобы человек использовал все возможности, предлагают ему тесты, способные выявить степень владения. Также такая методика позволяет понять, понадобится ли дальнейшее обучение сотрудника.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие: тест на компьютерное программирование - для программистов; выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе; стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика; прослушивания, используемые симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов; тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; стандартные тесты по машинописи.

Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Они не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, сильно похожи на нее, благодаря созданию обстановки, близкой к рабочей. Так, человек вполне может научиться водить машину, тренируясь на тренажерах, хотя это отнюдь не то же самое, что вождение машины на улицах.

Тест Б. Баса. Цель: Определение направленности личности по трем важным для профпригодности шкалам: на себя, на общение, на дело.

Суть: В анкету включено 27 пунктов-суждений.

Суждения касаются не только работы, но и достаточно общих жизненных ситуаций.

Тест Р. Кетелла (пожалуй, самый любимый среди HR-специалистов). Цель: Получение полной картины личности. На основе теста Кетелла разработано большое число более узкоспециализированных методик.

Суть: Соискателю нужно согласиться или нет более чем с сотней утверждений (есть различные варианты теста). Нередко такие вопросы ставят кандидатов в тупик. Особенно всем нравится последний: «Я честно ответил на все вопросы». И варианты ответа к нему: «Да», «Не уверен», «Нет».

Тест К. Томаса (наиболее актуальный для рекрутинга).

Цель: Определение свойственных тестируемому способов выхода из конфликтов. Суть: Кандидату предлагают 30 вопросов, а на выходе кадровый работник может оценить соискателя по пяти параметрам: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспосабливание.

Тест на психомоторные способности. Существуют тесты на измерение психомоторных способностей, таких, как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев. Одним из них является тест О'Коннора, по которому тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или руками (тест используется для отбора, например, сборщиков радиоприемников или телевизоров).

Письменные тесты предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы, и подсчет общего набранного числа баллов.

Существуют также тесты, созданные для описания групп.

Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимания, чисел, проверки памяти и др.

Тест Роршака с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Тот, кто проводит тестирование, дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на ответы, эмоциональные проявления и другие особенности поведения. Затем опытный психолог анализирует полученные реакции и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека. 11% работодателей используют полиграф (детектор лжи);

% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови;

% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Метод центра оценки означает, что несколько экспертов проводят оценку нескольких человек, используя различные способы отбора. Это позволяет собрать информацию, провести наблюдения и оценить, как кандидаты взаимодействуют с другими людьми. Достоверность метода центра оценки строится на том, что продемонстрированные модели поведения будут перенесены на рабочее место.

В центре оценки могут быть использованы следующие приемы: имитация работы: выполнение рабочих заданий, упражнения «в лотке для бумаг», ролевые игры; групповые упражнения и дискуссии; психологические тесты; собеседования; оценка работниками, занимающими такие же должности, и самооценка».

«Центр оценки - это отборочная техника для выявления и отбора сотрудников надолжности; эта техника требует от людей выполнения деятельности, сходной с той, какой они могут столкнуться на реальном месте работы. Так как проведение центров оценки стоит дорого, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для административных работников».

В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования.

Преимущество методики центра оценки состоит в том, что она увеличивает надежность и обоснованность предоставляемой информации.

Этап 5: Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Этап 6: Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

- необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

- следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях».

Этап 7 - Уведомление кандидатов. Результаты отборочного процесса следует как можно скорее довести до сведения как добившегося успехов кандидата, так и неудачливых претендентов. Любая задержка может в результате привести к потере фирмой основного кандидата, так как основные претенденты зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Не принятые на работу кандидаты также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью поддержки хороших связей с общественностью.

Кандидаты могут быть отвергнуты на любой стадии отборочного процесса. Исследования показали, что большинство людей может согласиться с проигрышем, если они проиграли честно. Проблемы возникают тогда, когда отборочный процесс выглядит не слишком объективным. Следовательно, фирмам важно разработать и использовать рациональные инструменты отбора. Все чаще недостаток времени не дает фирмам возможности больше времени уделить объяснению того, почему кандидат не был выбран. Персональный подход зачастую уменьшает неприятный осадок, оставленный отказом, и вероятность того, что кандидат будет испытывать неприязненные чувства по отношению к компании. Безликое письмо, вполне вероятно, произведет обратный эффект. Лучшее, что может предпринять организация, - это принять объективное решение. Надо надеяться, что самые неудачливые люди смогут со временем смириться с тем фактом, что выбрали других .

Отметим альтернативы найма персонала:

Качественные сравнения - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле (1.3):

Чн = (Рк + Пр + Ор): П, (1.3)

 

где Чн - численность набранных работников, %;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; П - общее число показателей, учтенных при расчете.

Иными словами, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.