Понятие и сущность системы подбора персонала

 

Второе полугодие 2008 года внесло коренные изменения в ставшие привычными стереотипы и реалии рынка труда. Ситуация каждой компании и отрасли этой осенью уникальна.

Цели варьируют от "бизнес реанимации" до расширения доли рынка в связи с ослабшей конкуренцией. Но, что бы компания не ставила во главу угла, она, в первую очередь, изучение процесса системы подбора персонала является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

  Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Настроение рынка тяготеет в сторону специалистов, которые готовы управлять изменениями (чем и является кризис), таким образом, 2009 год заставит многих пересмотреть и собственную профессиональную ценность.

Возросший объем кандидатов на рынке труда повлияет на практики поиска и подбора персонала. Все больше компаний станут прибегать к тестированию, использовать внешние услуги по первичному отбору резюме кандидатов, более тщательно оценивать результативность каждого канала поиска. "Очевидно, что среди наиболее успешно справляющихся с новыми реалиями компаний, - те, которые не ослабляют, и даже усиливают интенсивность и прозрачность внутренних и внешних коммуникаций".

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Кардинальные изменения в системе подбора, отбора и найма персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Фредерика Уинслоу Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. В аспекте собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, правильной системы дисциплинарных санкций и стимулирование труда. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что «отбор людей не требует поисков экстраординарных индивидов, но предполагает выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально к данному типу работы». Г. Форд, пытаясь решить проблему текучести кадров, организовал так называемый «психологический отдел». Вместе с тем, по свидетельству Г. Кунца и С. О'Доннела, первое «бюро найма» было организовано еще в 1900 году.

Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Профессиональный отбор возник как метод, позволяющий преодолеть несоответствие человека и профессии, добиться наивысшей эффективности трудовой деятельности достигнуть наибольшей удовлетворенности работников своим трудом. В настоящее время актуальность профотбора обусловлена как дальнейшим усложнением техники и возрастанием цены ошибок (что такое авария на атомном реакторе, сейчас знают все), так и особым вниманием к субъектным видам деятельности (например, к деятельности руководителя, которая в нашей стране за последние годы наполнилась новым содержанием; изменяющиеся внешние условия деятельности, высокая ответственность за экономические, социальные, экологические последствия решений руководителя предъявляют определенные требования к личности управленца). Конечно же профотбор - это не прихоть, его применение требует глубокого обоснования. Прежде чем рассматривать современные представления о процедуре профессионального отбора и дать рекомендации по его проведению, сравним три определения профотбора.

Парсонс определяет «отбор, как принятие решения о пригодности кандидатов к учебной или профессиональной деятельности с учетом результатов психологических и психофизиологических испытаний».

Брайн Трейси дает иное определение «профессиональный отбор - научно-обоснованный допуск людей к какому-либо определенному виду труда».

В книгах Доминика Купера, можно встретить понятие «отбор персонала, которое означает серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы».

Т.В. Зайцева рассматривает «подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей».

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы, может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

«Профессиональный отбор - специально организованный исследовательский процесс, цель которого - выявление и определение с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, психологической, и социально-психологической пригодности претендентов на обучение сложным, ответственным профессиям или на занятие соответствующих вакансий и, исходя из этого, оказание предпочтения тем из них, которые имеют высокий уровень (оценку) профессионально важных свойств и благоприятные перспективы их развития и потому могут рассматриваться как потенциально более полезные работники по отношению к тому или иному виду труда».

«Профессиональный отбор - комплекс мероприятий, направленных на выделение лиц, которые по своим психологическим и физиологическим качествам, состоянию здоровья и физического развития, уровню базового образования наиболее пригодны к обучению и последующей трудовой деятельности по конкретной профессии (специальности)».

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

В соответствии с мнением Т.А. Комисаровой «прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием».

Т.А. Комисарова дает определение понятию «подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией». Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . Отечественные психологи часто обращаются к проблеме профессионально-психологического отбора, так например, концептуальные, организационно-практические и этические ориентиры работы с персоналом были освещены в работах Г.С. Никифорова, Т.С. Кабаченко, Т.И. Саксакулма, Е.В. Таранова, А. А. Крылова, А. И. Юрьева. Такие ученые, как Е. А. Климов, К.М. Гуревич, О.Н. Родина, М.А. Дмитриева, Е.М. Иванова, Б.В. Кулагин, С.А. Маничев, С.И. Симоненко, Е.М. Борисова, Е.М. Борисова, Г.П. Логинова, М.О. Мдивани, А.А. Фрумкин, Т.П. Зинченко, Л.В. Винокуров уделяли внимание анализу профессиональной деятельности и психодиагностике персонала. И.Б. Дуракова дает четкое определение понятия «вакансия - это штатная единица в настоящее время не замещенная работником на постоянной или временной основе».

Четкое определение дает понятию «профе́ссия - род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта и стажа работы».

При самом квалифицированном и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Обычно приходится исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100 % соответствовать предполагаемой деятельности. Следовательно, предпочитается тот, кто соответствует требованиям более других кандидатов.

Персонал является самым важным элементом производственной системы, от квалификации которого зависит жизнь или смерть любого предприятия. Так, например, в США ежегодно зарождаются и погибают примерно 20 тысяч предприятий. Как известно, при увеличении потерь от неправильно подобранного персонала, как правило, соответственно снижается прибыль предприятия. Не секрет, что с увеличением количества персонала, эффективность производственной системы пропорционально не растет. То же самое происходит и с доходом предприятия. Количество продукции увеличивается, а вот прибыль на единицу персонала не растет. По идеи, чем больше помощников, тем меньше работаешь сам. Но нет! Чем больше персонала, тем выше перегруженность руководителя, которая зависит от системы управления процессами.

Практически большинство предприятий испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы, для других - десятки и сотни сотрудников. В зависимости от численности персонала все предприятия решают проблему подбора персонала индивидуально. И зачастую в процесс подбора работников, часто вовлекают руководителя, чтобы он принимал решение, кого брать на работу, а кого - нет. То есть, руководителю приходится брать на себя ответственность за качество подбора персонала. Вместо того чтобы смотреть на результаты работы сотрудника и оценивать качество найма - руководитель стал фактически ответственным исполнителем функций отдела персонала. Людей, способных эффективно самостоятельно работать и приносить доход не так много, и терять их из-за отсутствия технологии обеспечения эффективного управления персоналом достаточно расточительно. Необходим системный подход к решению этой задачи. Потери из-за неправильно организованного подбора и расстановки персонала состоят:

дефектной продукции в процессе производства;

стоимости коррекции ошибок и несоответствий установленным требованиям;

повышения оплаты труда;

повышения стоимости (аренды) дополнительных площадей;

понижения эффективности взаимодействия сотрудников;

испорченных отношений с клиентами;

недополученной прибыли.

В настоящее время известно много различных методов оценки, подбора и расстановки персонала на основе системного и процессного подходов, которые являются наиболее эффективными.

Отбор персонала для вакантных рабочих мест в общем случае предполагает решение двух основных задач:

отбор персонала для конкретных рабочих мест;

комплектование команд (бригад) с учетом проблем совместимости и синергетического эффекта.

Отбор персонала проводится с целью:

постоянного повышения квалификации;

(пере-)распределения исполнения конкретных функций или процессов;

комплектования команд (бригад) с учетом исключения проблем совместимости;

создания банка данных по кандидатам на замещение вакантных должностей или резерва работников;

консультирования претендентов при ротации персонала;

установления перспектив в деятельности работников;

повышения внутренней конкурентоспособности работников;

разработки или изменения должностных инструкций;

увольнения по результатам аттестации.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Строится некая цепочка позволяющая отследить три важных аспекта - это подбор, отбор и найм персонала, которые являются взаимосвязанными факторами в управлении организацией.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике.

Перед принятием решения о наборе кадров необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. Прежде всего, составляется общая схема анализа работы, которая включает:

характеристику работы;

квалифицированные требования (к исполнителю работы);

рекламу;

заявление о поступлении на работу;

сокращенный список;

соответствующие тесты и собеседования;

выбор кандидата.

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Соответственно отправной точкой планирования потребности в персонале является план развития организации на предстоящий период.

Можно выделить следующие основные этапы планирования:

. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке, рабочей силы.

На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера - Капитал», «Карьерист». При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.

. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации.

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала.

. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

При планировании персонала, необходимо учитывать как внутриорганизационные, так и внешние факторы приведены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка. 2. Движение персонала: - увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность (смерть); 3. Финансовое состояние, традиции.	1. Состояние экономики в целом: - темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда. 2.Политические изменения: - налоговый режим; - система социального страхования. 3.Развитие техники и технологии. 4.Конкуренция и рыночная динамика.

 

Современные организации используют для планирования потребностей в персонале различные методы - от весьма простых до крайне сложных.

. Экстраполяция.

Это наиболее простой метод, и он достаточно часто применяется в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

Вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.

. Скорректированная экстраполяция.

Учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют недостаток достоверной информации.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

. Компьютерные модели.

На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Процесс подбора персонала подразумевает определение качественной и количественной потребности в персонале организации.

Определение качественной потребности в персонале включает в себя:

а) анализ требований, выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;

б) анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач».

Основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

а) расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

б) модели рабочих мест;

в) профессиональный подбор кадров;

Исходными данными для подбора персонала являются: модели рабочих мест; философия организации; правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание организации; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. А.П. Егоршиным предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле (1.1).

 

L = Q × HL × KП, (1.1)

 

где L - численность рабочих и служащих;

Q - объем производства, млн. руб.;

НL - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.);

КП - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять КП=20.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Даже когда у вас есть полная ясность относительно того, какие кадры вам нужны, отбор может не оправдать ваших ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Старайтесь избегать недооценки потенциала существующего коллектива в те моменты, когда вам кажется, что организация нуждается во "вливании свежей крови".

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора определяемый по формуле (1.2).

 

К отбора =	Количество отобранных желающих
	Количество желающих из которого осуществляется отбор

 

Для разных профессий величина коэффициентов отбора - разная. При высоком коэффициенте отбора процесс может стать довольно непростым.

Вместе с тем, чем меньше коэффициент, тем более разборчивой может быть организация при отборе. И при коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1. Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой заработной платы. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработную плату лиц, занятых приемом на работу. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончание сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

сколько дополнительно работников потребуется организации;

где организация планирует искать требуемых работников;

какие квалификации и опыт им необходимы;

как распространять информацию о вакансиях;

как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала можно представить следующей схемой построенной на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1 - Процесс подбора персонала

 

Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние. Внутренний набор - это, прежде всего имеющийся персонал. При работе с резервом отмечается, что во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражаются положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности внутреннего набора разнообразны. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, более того, предложить всем работающим порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Перемещение руководителей- важнейший элемент в работе с кадрами.

Существует три типа перемещений:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышение зарплаты.

изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

Внешний набор включает следующие действия: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; публикация объявлений в газетах, журналах; обращение к агентствам по трудоустройству, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию "общих отделов кадров".

Подбор кадров при помощи личных связей. Человек, принятый по неофициальной договоренности, и не проходивший общего отбора может серьезно уступать своим потенциальным конкурентам.

Переманить нужного сотрудника у компаний-конкурентов. Чтобы заинтересовать нужного человека, придется предложить ему «круглую» сумму, как правило, на порядок выше обычной оплаты труда. Да и велик риск того, что он откажется.

Центры занятости и биржа труда. Многие фирмы и компании используют городские центры занятости и биржу труда в качестве источника найма людей. Эти службы помогают безработным и выпускникам учебных заведений найти работу, поэтому весьма логично обратиться в эти организации в поисках нового персонала. Они обычно не берут платы с фирмы за персонал низкой квалификации, но действующий порядок регистрации сотрудников высокой квалификации требует затрат, поэтому за подбор этих кадров может взиматься плата. Тем не менее, это весьма экономный способ найти сотрудника.

Кадровые агентства. Быстро. Профессионально. Надежно. Дорого. Все это справедливо только в том случае, если в агентстве работают профессионалы. За исключением цены, которая всегда высока и уж точно не всегда пропорциональна качеству услуг. Можно даже сказать, что эти критерии часто вообще никак не связаны между собой. Так что если принято решение оплатить услуги, надо очень точно определить, что именно вы ожидаете увидеть в результате. И не требовать невозможного. Рекрутеры должны взять на себя всю рутинную часть работы. Они помогут сформулировать, кто именно вам нужен, сориентируют по стоимости специалиста (как правило, эта цифра будет на средней или высшей планке), проведут весь предварительный отбор и представят вам трех-четырех кандидатов.

Поиск персонала через Интернет и СМИ. Это, пожалуй, самый длительный вариант. Вы встретитесь с невероятным количеством объявлений, большинство из которых окажутся бесполезными. Найти «иголку в стоге сена» сможет лишь очень опытный специалист по кадрам.

Самый простой и дешевый способ поиска специалиста - разместить объявление на одном из сайтов по трудоустройству, например job.ru, rabota.ru, joblist.ru, job-today.ru, headhunter.ru, zarplata.ru. Гарантировано, что их посещают люди, заинтересованные в работе, и отклики на вакансию можно получить в этот же день. Удобен формат общения: вы получаете резюме на свой почтовый ящик и просматриваете в удобное время, также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных для вас вопросов.

Можно также просмотреть вывешенные на сайте резюме кандидатов. Практически все сайты снабжены поисковыми системами. Остается просто задать параметры вашего поиска, и вы получите резюме кандидатов.

При всей быстроте и удобстве у Интернета есть «свои пятна на солнце». Увы, не все имеют к нему доступ. Даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено пользоваться сайтами по трудоустройству. И эти сайты не всегда посещают люди, находящиеся в активном режиме по поиску работы.

Газеты по трудоустройству. Этот источник отчасти решает проблему Интернета - газету может купить всякий. Аудитория расширяется, и это опять же та часть населения, которая стремится к переменам в своей профессиональной жизни. Объявления в газетах - платные, и размещать их нужно заранее (иногда за неделю).

Лучше в нескольких изданиях - ни одна газета не обеспечивает 100-процентной аудитории. «Работа сегодня», «Работа для вас», «Из рук в руки», «Работа и зарплата», «Элитный персонал» и т. д. в зависимости от специфики компании и уровня требующегося специалиста. Лучше размещать модульное объявление, если это возможно, с логотипом фирмы и более конкретным «содержанием»: название должности, требования и круг обязанностей. Такие объявления вызывают доверие соискателей, и вы получите больше откликов, особенно от тех, кто прежде, чем послать резюме, собирает предварительно информацию о компании.

Кандидаты из списка ожидания. Иногда менеджер по персоналу после проведения собеседования с несколькими кандидатами на должность вынужден отклонять предложения вполне подходящих людей. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей. Если возникнет необходимость в каких-то работниках из этого списка, то наиболее решением проблемы найма будет звонок ему или письменное приглашение для интервью.

Российские ВУЗы подготовили огромное число кадров низового и среднего управленческого персонала. Но, к сожалению, базовые знания слишком далеки от практики - все необходимые навыки приходят лишь с опытом работы.

Воспитать нужные кадры самостоятельно. Это будет стоить немалых денег и немало времени. Но в итоге, вы получите сплоченную команду, нацеленную на успешную работу в одном коллективе. Средства, вложенные в корпоративное бизнес-обучение, вернуться в виде квалифицированных, надежных сотрудников, преданных вашему предприятию.

Совмещение должностейработниками компании целесообразно, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Самым популярным вариантом трудоустройства является поиск вакантного места через знакомых или родственников. Как говорится в исследовании Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), так ищут работу 29% россиян. 17% респондентов напрямую обращаются в организацию, в которой хотели бы работать. Третий по популярности способ поиска работы среди россиян - это обращение в службы занятости (16%). Каждый десятый ищет работу через СМИ (11%), 7% - через Интернет. Реже всего россияне обращаются в кадровые агентства (3%) или посещают ярмарку вакансий (1%). Впрочем, 42% наших сограждан не имеют опыта поиска работы.

Какой способ вы возьмете на вооружение - вам решать. Только надо всегда помнить, что все способы требуют затрат, как временных, так и материальных.