Анализ среды ооо «техноинвест»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Техноинвест» (далее ООО «Техноинвест») было образовано в 1997 году.

Основными видами деятельности компании являются:

- оптовая и розничная торговля цветными и черными металлами;

-  переработка, продажа промышленных отходов;

-  производство товаров промышленного назначения;

-  посредничество;

-  внешнеэкономическая деятельность.

ООО «Техноинвест» реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, установленных законодательством, - по государственным или регулируемым ценам.

На сегодняшний день ООО «Техноинвест» является крупным предприятием, которое имеет собственные офисные и производственные площади, с подъездными железнодорожными путями, погрузочно-разгрузочными механизмами, автомобильным парком.

По состоянию на 1 января 2012 года численность персонала компании составила 101 человек, структурная схема служб и подразделений компании представлена на рисунке 4.

 

Рисунок 4 - Структурная схема служб и подразделений ООО «Техноинвест»

 

Основные покупатели лома черных и цветных металлов - крупные металлургические заводы, находящиеся как на территории России: ООО «Втормет» (г. Самара), ООО «Алтайский Алюминий» (г. Барнаул), ООО «Меготек» (г. Москва), так и за рубежом (Германия).

На рынке купли-продажи лома черных и цветных металлов существует достаточно жесткая конкуренция. В этой сфере функционирует более 20 компаний, из которых наиболее значимыми конкурентами являются: ООО «Вымпел», ООО «Сетал», ООО «Сибирские металлы». Тем не менее, ООО «Техноинвест» удается удерживать лидирующее положение среди существующих конкурентов на рынке. Немаловажную роль в этом играет и постоянный «костяк» управляющего персонала компании, заинтересованный в процветании организации.

Стратегия деятельности предприятия направлена на расширение рынка сбыта, укрепление конкурентных позиций, увеличение рыночной доли.

Наряду с расширением компании, руководство стремится к улучшению условий труда рабочего персонала организации: обустроены специальные кабинки для одежды, душевые; выделена комната отдыха для сотрудников, приезжающих из командировок.

Ежегодно ООО «Техноинвест» наращивает объемы своей деятельности. Например, в 2010 году объем выручки увеличился на 2 303 тыс. руб. (80,3 %) по сравнению с 2009 годом. В 2011 году выручка увеличилась еще на 1 153 тыс. руб. (22,3%). Основным положительным фактором, повлиявшим на увеличение выручки является расширение рынков сбыта продукции, увеличение цены черного и цветного метала, а также заключение новых выгодных контрактов на поставку продукции.

Еще одним положительным моментом является то, что компания кроме доходов от основной (операционной) деятельности имеет внереализационные доходы.

Основной конкурентной характеристикой предприятия купли-продажи лома черных и цветных металлов являются закупочные цены на лом металла (при приеме у населения и предприятий) и цены дальнейшей оптовой продажи.

Предприятие своей дальнейшей основной целью считает обеспечение прибыльности бизнеса. В этой ситуации особенно актуальным вопросом является выработка стратегии дальнейшего развития, которая позволит:

- закрепить полученные положительные результаты;

-  выйти на уровень прибыльной работы;

-  улучшить условия труда;

-  увеличить мотивированность персонала к труду.

Разработку стратегии развития предприятия целесообразно начать с выполнения SWOT-анализа (рисунок 5).

Проведенный SWOT-анализ показал, что в настоящее время существующий бизнес достиг своих максимальных показателей. Дальнейшего роста оборота лома цветных и черных металлов ожидать не стоит, так как запасы металлолома, накопленные за годы существования СовеТехноинвестого Союза, практически исчерпаны. Все предприятия рынка переходят на прием металла, высвобождающегося в процессе деятельности современных коммерческих предприятий, в результате реконструкции производства и замены оборудования. А эти объемы достаточно ограниченны. Таким образом, альтернатива дальнейшего роста существующего бизнеса не просматривается, предприятие не имеет возможности дальше расширить бизнес на рынке металла с существующей продукцией - лом цветных и черных металлов. В тоже время, предприятие имеет незадействованные производственные площади (40 % от всех производственных площадей), а также незадействованные подъездные пути, погрузочные краны. Основной резерв предприятия заключается в возможности задействовать на 100 % производственные мощности. При этом нам необходимо рассмотреть несколько альтернативных вариантов стратегий развития предприятия, для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный.

 

	Возможности - Наличие в регионе большого количества консалтинговых и рекламных компаний; - Появление потребности в оказании новых услуг, связанных со сдачей в аренду ж/д тупика.	Угрозы - Снижение запасов лома металлов; - Появление мощных конкурентов из других регионов; - Ужесточение налогового и таможенного законодательства, которые сделают бизнес невыгодным. - Ухудшение положения основных потребителей.
Сильные стороны - Позиция лидера на рынке; - Сформированная команда управления; - Собственные офисные и производственные площади; - Высокий уровень профессионализма кадров; - Наличие достаточных финансовых ресурсов; - Налаженные каналы сбыта продукции.	Поле СиВ - Высокий профессиональный уровень кадров позволят удовлетворить потребность клиентов в новых видах услуг; - Наличие собственных производственных и офисных площадей и финансовых ресурсов позволят использовать удовлетворить потребности покупателей;	Поле СиУ - Высокий профессионализм кадров позволит избежать трудностей, связанных с изменением налогового и таможенного законодательства; - Наличие достаточных финансовых ресурсов, собственные площади и налаженные каналы сбыта продукции позволят устранить конкурентов.
Слабые стороны - Высокая себестоимость продукции; - Слабая мотивация к труду производственного персонала; - Слабые маркетинг и реклама; - Незадействованные площади дают убытки от их содержания.	Поле СлВ - Наличие в регионе профессиональных консалтинговых и рекламных компаний позволит усилить маркетинг и рекламу фирмы; - Появление потребности в новых видах услуг позволит эффективно использовать незадействованные площади.	Поле СлУ - Профессионализм кадров, наличие финансовых ресурсов, собственные площади, сформированная команда управления, появление потребностей в новых видах услуг позволят устранить слабые стороны и угрозы.

Рисунок 5 - SWOT-анализ ООО «Техноинвест»

 

2.2 Альтернативные варианты бизнес-стратегий ООО «Техноинвест» и их оценка

 

В сложившейся ситуации предприятие имеет возможность применить только два эталонных типа стратегии:

) Стратегию сокращения (сократить активы предприятия путем продажи пустующих площадей);

) Стратегию диверсифицированного роста, в частности стратегию конгломеративной диверсификации.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении деятельности предприятия за счет производства новых для предприятия видов продукции для реализации на новых рынках.

Вышеуказанные эталонные типы стратегий являются определяющими для разработки множества вариантов бизнес-стратегий предприятия.

В нашем случае в качестве альтернативных, мы выделили пять бизнес-стратегий дальнейшего развития:

1) Продажа пустующих площадей;

2) Предоставление площадей в аренду;

)   Предоставление услуг железнодорожного тупика по погрузке/выгрузке вагонов и автомашин (новое направление бизнеса).

Опишем подробнее каждый из альтернативных вариантов развития:

Вариант 1 «Продажа пустующих площадей». В основе этой стратегии развития лежит идея снизить убытки предприятия путем продажи активов, не участвующих в производстве. В результате продажи 40 % площадей можно получить единовременное поступление денежных средств, которые покроют убытки предыдущих лет, в тоже время предприятие сможет снизить общехозяйственные расходы минимум на 40 %.

Недостатком стратегии является то, что предприятие в дальнейшем не сможет развивать новые направления бизнеса, так как не будет иметь площади для создания новых производств.

Вариант 2 «Предоставление площадей в аренду». Идея стратегии заключается в получении дополнительного дохода от предоставления пустующих площадей в аренду, кроме этого, предприятию удастся снизить общехозяйственные расходы.

Недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому арендная плата будет низкой, сумма поступлений от аренды не даст ощутимой прибыли.

Вариант 3 «Развитие нового направления бизнеса - предоставление услуг железнодорожного тупика». Для реализации данной бизнес-стратегии на предприятии имеются все условия:

1) подъездные и железнодорожные пути;

2) краны для погрузочно-разгрузочных работ - 3 шт.;

)   погрузочные эстакады.

Для развития этого направления бизнеса необходимо инвестировать 2,0 млн. рублей в ремонт железнодорожных путей и приобретение дополнительных единиц козловых кранов.

Основным недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому для привлечения клиентов цена на услуги должна быть снижена минимум на 10 %. Кроме того, объем услуг железнодорожного тупика ограничивается его пропускной способностью: погрузка вагонов не более 20 единиц в месяц, разгрузка/погрузка автомашин - не более 33 шт. в месяц, подача вагонов - не более 40 единиц в месяц. Пропускная способность железнодорожного тупика на 20 % ниже возможного спроса на услуги.

Для окончательного выбора стратегии развития необходимо провести экономическую оценку различных вариантов развития, а также проверку альтернативных бизнес-стратегий на соответствие долгосрочным целям предприятия.

В качестве долгосрочных целей предприятия выделены основные:

) Бизнес должен существовать в будущем, ликвидация предприятия недопустима;

) Бизнес должен укрупняться и развиваться;

) Бизнес должен быть прибыльным и иметь рентабельность не ниже 10 % в год;

) Стоимость бизнеса должна увеличиваться.

Как правило, выработка долгосрочных целей развития предприятия является привилегией учредителей компании. Цели формируются под воздействием субъективных факторов и взглядов на жизнь.

В нашем случае учредители заинтересованы, прежде всего, в долгосрочном безубыточном существовании бизнеса. По их мнению, собственный бизнес, даже при невысоком уровне рентабельности, дает постоянное место работы, стабильный доход в виде заработной платы и уверенность в завтрашнем дне.

Разрабатываемая бизнес-стратегия направлена на поиск наилучшего использования имущественного комплекса, рыночной стоимостью 39,2 млн. руб.

Таблица 1 - Состав и стоимость имущественного комплекса ООО «Техноинвест»

Наименование зданий, сооружений	Ед. изм.	Объем	Цена за ед.	Стоимость
Трехэтажное офисное здание	кв. м.	2 815	8 000	22 521 600
Холодный склад	кв. м.	2 155	4 500	9 698 400
Холодный склад	кв. м.	433	4 500	1 947 150
Холодный склад	кв. м.	289	4 500	1 300 500
Земельный участок	кв. м.	4 099	300	1 229 820
Земельный участок	кв. м.	4 090	300	1 227 081
Земельный участок	кв. м.	4 092	300	1 227 720
Итого:				39 152 271

 

В качестве альтернативных стратегий дальнейшего развития фирмы были рассмотрены две базовые стратегии:

сокращения;

диверсифицированного роста.

На основе этих двух стратегий было выделено пять возможных вариантов дальнейшего развития фирмы:

1. Продажа неиспользуемых производственных площадей (стратегия сокращения);

2. Сдача площадей в аренду (стратегия центрированной диверсификации);

.   Развитие нового направления бизнеса - предоставление в аренду услуг железнодорожного тупика (стратегия конгломеративной диверсификации).

Первым шагом в выборе наилучшей стратегии развития является экономическая оценка альтернативных вариантов. Экономическая оценка вариантов стратегий проведена укрупнено, в качестве основных критериев оценки выбраны следующие:

1) Чистая прибыль предприятия за пять лет;

2) Ликвидационная стоимость бизнеса.

Оценка прибыли от реализации стратегии показана в таблице 2.

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках по вариантам 1-й финансовый год

Доходы (расходы) по различным направлениям деятельности	Стратегия 1. Продажа площадей	Стратегия 2. Аренда площадей	Стратегия 3. Новый бизнес 1
Доходы от продажи производственных площадей
Продажа офисных зданий	9 008 640	0	0
Продажа складских помещений	5 178 420	0	0
Продажа земельного участка	1 473 848	0	0
Итого доходы от продажи	15 660 908	0	0
Оптовые продажи лома цветных и черных металлов
Выручка	6 500 000	6 500 000	6 500 000
Затраты	6 000 000	6 000 000	6 000 000
Прибыль	500 000	500 000	500 000
Новый бизнес 1 (Железнодорожный тупик)
Выручка	0	0	3 647 880
Затраты	0	0	2 735 910
Финансовый результат	0	0	911 970

 

Чистая прибыль предприятия за первый год реализации стратегии не показательна, так как в 1 варианте предусмотрена продажа имущества, и доход является единовременным. Операционная деятельность предприятия убыточна, и доход полученный от реализации имущества всего лишь покрывает убытки предприятия от основной деятельности.

Поэтому, необходимо оценить чистую прибыль предприятия за 5 лет (таблица 3).

При продаже неиспользуемых активов не наблюдается стабилизация бизнеса, это мероприятие приведет к временному благополучию и дальнейшему «проеданию» средств от продажи. Для выбора наилучшего варианта дальнейший анализ необходимо провести по критерию «ликвидационная стоимость бизнеса».

 

 

Таблица 3 - Отчет о прибылях и убытках по вариантам за период 5 лет

Доходы (расходы) по различным направлениям деятельности	Вариант 1. Продажа площадей	Вариант 2. Аренда площадей	Вариант 3. Новый бизнес 1
Доходы от продажи производственных площадей
Продажа офисных зданий	9 008 640	0	0
Продажа складских помещений	5 178 420	0	0
Продажа земельного участка	1 473 848	0	0
Итого доходы от продажи	15 660 908	0	0
Оптовые продажи лома цветных и черных металлов
Выручка	32 500 000	32 500 000	32 500 000
Затраты	30 000 000	30 000 000	30 000 000
Прибыль	2 500 000	2 500 000	2 500 000
Новый бизнес 1 (Железнодорожный тупик)
Выручка	0	0	18 239 400
Затраты	0	0	13 679 550
Прибыль	0	0	4 559 850
Общехозяйственные расходы	12 500 000	12 500 000	12 500 000
ИТОГО	5 660 908	-7 958 248	-4 419 274

 

Таблица 4 - Ликвидационная стоимость бизнеса через 5 лет

Показатели стоимости предприятия	Вариант 1. Продажа площадей	Вариант 2. Аренда площадей	Вариант 3. Новый бизнес 1
Активы предприятия	23 491 363	39 152 271	39 152 271
Чистая прибыль за 5 лет	5 660 908	-7 958 248	-4 419 274
Итого, стоимость бизнеса	29 152 271	31 194 023	34 732 997

 

Ликвидационная стоимость бизнеса складывается из стоимости активов предприятия и ожидаемой прибыли за 5 лет. Так как экономическая оценка проводится укрупнено, расчеты проведены без учета инфляции, дисконтирования денежных потоков, возможного увеличения рыночной стоимости недвижимости и начисленного износа.

По критерию «ликвидационная стоимость бизнеса» наиболее приемлемым является вариант 3.

Следует отметить, что экономическая оценка бизнес-стратегий проведена укрупнено. В случае, если рекомендуемая стратегия будет утверждена предприятием в качестве базовой, необходимо разработать детальные бизнес-планы на каждое новое направление бизнеса, провести углубленные маркетинговые исследования рынка и разработать детальный бизнес-план реализации стратегии.

 

Заключение

 

Рассмотрев понятие и содержание стратегии организации, а также спектр вопросов, касающихся разработки ее стратегических направлений, можно сделать вывод о том, что стратегия это не только условие устойчивого успеха бизнеса, но и условие его существования. Стратегия начинается с осознания миссии и целей организации, за которыми следует четкий, продуманный план по их достижению.

В действительности, наличие продуманной стратегии предприятия означает, что его руководство имеет ясное представление о будущем предприятия и понимание того, как это будущее может быть достигнуто.

В процессе выполнения контрольной работы была разработана стратегия развития фирмы ООО «Техноинвест».

В качестве альтернативных стратегий дальнейшего развития фирмы были рассмотрены две базовые стратегии:

- сокращения;

-  диверсифицированного роста.

На основе этих двух стратегий было выделено три возможных варианта дальнейшего развития фирмы:

- продажа неиспользуемых производственных площадей (стратегия сокращения);

-  сдача площадей в аренду (стратегия центрированной диверсификации);

-  развитие нового направления бизнеса - предоставление в аренду услуг железнодорожного тупика (стратегия конгломеративной диверсификации)

В качестве наилучшей стратегии развития была определена стратегия 3 - развитие нового направления бизнеса. Решение о выборе именно этой стратегии было принято на основании проведенного анализа различных вариантов. Для подтверждения возможности применения выбранной стратегии в практической деятельности ООО «Техноинвест» был дан прогноз финансовых результатов на 5 лет.

В заключение можно сказать лишь то, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса, когда набирает силу и становится единственно побеждающим клиент-ориентированный менеджмент, несомненно, что будущее принадлежит лишь тем компаниям, которые не просто имеют продуманную стратегию, но чья стратегия наиболее сильна.