Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Типичные ошибки при построении системы бюджетирования ⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6
Неучастие менеджмента компании в постановке целей и разработке основных методологических аспектов. Первая и самая серьезная ошибка, которая допускается в процессе внедрения системы бюджетирования - это низкая заинтересованность или неучастие менеджмента компании в проекте. Между тем ее руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления. Чтобы не допустить этой ошибки, необходимо понять, прежде всего менеджменту, что лучше него никто не знает бизнес компании и основополагающие моменты в системе бюджетирования может определить именно он. Отсутствие единого глоссария терминов. Данная ошибка типична для российских компаний. Менеджмент компании, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений - все должны «разговаривать на одном языке». Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых в компании. Разработка собственных форматов бюджетов, а также громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, разрабатывают собственные форматы бюджетов, при этом иногда нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений. Так, в одном бюджете/отчета: БДР, БДДС, Баланс, которые позволяют отражать деятельность компании со всех сторон. Кроме того, разрабатывая свои форматы отчетов, компании стараются сделать их максимально детальными. В результате отчеты занимают две-три (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации. Чтобы не допустить подобных ошибок, следует: не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию; один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум две); дополнительно предоставлять расшифровки отдельных статей; разработать два формата одного и того же отчета: «краткий» - для менеджмента и «подробный» - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы. Попытка рассчитать «как можно больше» показателей. При разработке перечня финансово-экономических показателей компании часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это нежелательно делать, потому что:
во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании; во-вторых, эффективно управляемая компания имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных. Следовательно, определяя набор необходимых для компании показателей, нужно, прежде всего, ориентироваться на специфику ее бизнеса и цели. Отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; регламенты формирования и утверждения бюджетов; регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета. Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Во избежание этой ошибки необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разработать соответствующие регламентные документы, например положение о планировании, регламент работы бухгалтерской службы и т.д. Основные рекомендации на этапе разработки методологии системы бюджетирования: провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации; составить глоссарий терминов; создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений; Разработать правила введения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую квалификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе.
разработать пакет регламентных документов.
Заключение
Бюджетирование - это система оперативного финансового планирования деятельности коммерческой организации по центрам финансовой ответственности и сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-центрами. Характерными особенностями предприятий молочной промышленности является равномерный ритм производственного цикла с неярко выраженной сезонностью производства. Исходным сырьем служит молоко, которое при переработке проходит ряд технологических стадий. На каждом стадии можно получить продукты, готовые к потреблению, в то же время они служат сырьем для дальнейшей переработки. Объекты калькуляции устанавливаются в соответствии с видами вырабатываемой продукции, учетом наименования, жирности и вида тары. Исследуя в работе сводный бюджет ООО «Молочное» можно отметить, что при расчетах плановых показателей по итогам производственной деятельности планируется получить прибыли от продажи минтая б/г мороженого - 1131752 руб., от икры минтая мороженой - 479365 руб., от камбалы охлажденной - 268963 руб. Лишь при продаже трески б/г мороженной предприятие получит убыток в размере 654705 руб. Следовательно предприятию для получения прибыли в текущем году имеет смысл прекратить производство трески б/г мороженной следует, дабы не понести убытков. Расчет фактических показателей показал, что за год предприятие получит прибыли - 1437656 руб., в том числе от продажи икры минтая мороженой - 648872 руб., от камбалы охлажденной - 1912725 руб. При продаже минтая б/г мороженого предприятие получит убыток в размере 1123941 руб. Определение точки безубыточности также показало, что предприятие может выдержать снижение выручки от продаж на 18728149 руб. (на 43,55%), не став при этом убыточной.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-03-14; просмотров: 139; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.217.108.11 (0.005 с.) |